60: Endringsledelse i smidige transformasjoner med Kjersti Tronstad-Ausland og Mia Myking Bjørnsen fra DNB

Her kommer Mia og Kjersti. Hei Kjersti og Mia. Velkommen til Smidipodden. Hei, hei. Tusen takk. Veldig hyggelig å ha dere her. Før vi sparker i gang denne episoden, så tenker jeg kanskje dere kan introdusere dere selv.

Mia, vil du starte? Ja, det kan jeg gjøre. Jeg heter Mia. Jeg jobber som agil coach i DNB. Jeg har jobbet i DNB i snart ti år, men har vært i mange ulike roller. Jeg har jobbet på bankkontor, ut mot kunder. Jeg forvillet meg inn på IT-siden, da jeg var i barselpermisjon faktisk. Kom jeg tilbake til DNB og befant meg plutselig på IT, inne på hovedkontoret, som koordinator.

Der synes jeg det var så mye rart som skjedde. Folk pratet dårlig sammen og kom til meg med spørsmål som jeg lurte på hvorfor de kom til meg med. Kan dere ikke snakke sammen? Og så hørte jeg om noe som heter Agile, som skulle være løsningen på dette her, at vi skulle begynne å snakke sammen. Og så havna jeg inn i seksjonen Agile, hvor jeg er i dag. Spennende. Det er veldig morsomt å lese. Snakker dere mer sammen nå? Jeg tror vi gjør det i delerorganisasjonen, og mer og mer i IT og over mot forretning.

Men det håper jeg i hvert fall. Det er i hvert fall noe vi har fokus på i seksjonen også, og ute i teamen hvor vi jobber. Kjæreste? Ja, kjæreste er å jobbe som litt som Agile coach, ikke så mye i team, men jeg jobber med på virksomheten. med et servisasjonsnivå og de øke systemene rundt temaene. Også har jeg en rolle som fagleder for endringsledelse i DNB. Så jeg har jobbet litt med metode og rammeverk rundt endringsledelse, hvordan vi gjør det i DNB. Jeg har tenkt en del ledere og team knyttet til det, og bruker det også veldig aktivt i den smide endringsreisen som DNB er i. Før dette har jeg jobbet mye innenfor HR-områder.

Jeg har jobbet med organisasjonsutvikling og ledelsesutvikling, og har jobbet mange år i konsulentbransjen i ulike roller, og også som leder en del av den tiden. Så endring og utvikling har liksom vært min bane hele veien. Både på jobb og for så vidt en del privat også. Av og til til glede, av og til kanskje til litt frustrasjon til de rundt. Jeg har en veldig sånn driv for å forbedre, endre, utvikle meg selv, de rundt meg, hagen min, barnet min. Men i store hele så tror jeg det er bra. Spennende.

Jeg skal bare si at jeg kjenner meg hele tiden i det. Så ser du på meg. At du utvikler meg? Nei, at man fokuserer på forbedring og læring. Det kan være både veldig positivt, men det kan være litt slitsomt også. Det kan være veldig slitsomt i tider. Men det er jo bra på sikt da. Det er det.

Noe om oss privat. Tema for denne episoden er endringsledelse i smidige transformasjoner. Som er et stort tema, men et ekstremt spennende tema. Da spurte jeg om dere skulle være med å snakke om det. For dette er jo noe vi snakker utrolig mye om i hverdagen. Hvordan vi kan bruke endringsledelse faget inn i smidige transformasjoner. Der tror jeg kanskje vi tenker litt annerledes enn det mange andre gjør.

Kanskje. Og at noen kanskje kan bli litt inspirert. Håper jeg. Tror du det? Ja. Vi kan starte med at jeg vet at nå skal ikke denne episoden være spesifikt om DNB. Men det som kanskje er litt interessant er jo hvordan vi i DNB har tilpasset Adekarama-verket til vår kontekst, på en måte. Kan du si litt om det, Kjersti? Vi har egentlig hele den prosa-metodikken, og også bruken av Adekar.

Endringsledelse som egen fagdisciplin i DNB har ikke så veldig lang historie. Men vi var noen som ble sertifisert til prosa, og ble veldig inspirert av det. Og så at her er det veldig mye konkrete, praktiske ting. Det gjør forskning spesielt på ting som faktisk veit virker i endring. Så vi hadde lyst til å ta med oss og bruke enda mer aktivt i DNB. Så vi tok prosa-verkekassen, eller rammeverket, og så tilpasset vi det i DNB sin kontekst. Ikke minst var jo DNB litt i en reise der at vi har drevet veldig mye med prosjekt, men ønsker å gå mer og mer over til å jobbe i stabile team, kontinuerlig forbedre.

Og det å klare å gjøre endringsledelsesverkekassen relevant i den konteksten. Så vi så litt på hva som er mest relevant for oss å fokusere på. Det er ADKAR, som er kanskje en av de mest praktiske delene av prosa, som vi bruker veldig mye. Og prøve å få til å være et fellesspråk når vi snakker om endring. For det er så mye lettere hvis vi alle har det fellesspråket å snakke rundt endringene på. Så det har vi brukt en del tid på. Og så er det også litt rundt sponsor.

Altså den viktigheten av sponsorer. Og toppledelsens rolle i endring, som jeg også ser er ganske viktig. Så det har vært veldig gøy å gjøre noe med det rammeverket, men så gå ut og praktisere og se hva som fungerer. For min del og min kollega, vi har jo jobbet i det DNB Families, som er navnet på det endringsinitiativet for den smidige reisen i DNB. Og på den måten så fikk vi veldig mye praktisk erfaring. Hva er det som fungerer og ikke fungerer fra verktøykassen til endringsledelse. Så tilpasser vi det hele tiden.

Så det har vært en spennende reise. Fordi det som kanskje er det viktigste, tenker jeg da, når man begynner å snuse litt på smidig. Både på teamnivå, men også på organisasjonsnivå, er å skape en awareness rundt det. Og kanskje ønske eller se hva er det som må endres. Hvorfor har du lyst til å si litt om det? Det er veldig godt folk generelt kjenner til ADK. Det er fem bokstaver som sier noen av de fem stegene vi alle må igjennom for å få til en endring. Vi snakker veldig ofte om organisasjonsutvikling. Det er ganske viktig å kjenne seg i.

Skal du utvikle en organisasjon, så er det faktisk summen av alle de individuelle endringsreise som skjer. Jeg tenker at jeg må faktisk bevege veldig mange folk hvis jeg skal få ut de effektene jeg vil. Det å bruke ADK å si at først må folk ha bevisst på hvorfor vi endrer oss, så må du ha den det eneste ønske om det. Først da kan du begynne å bygge kompetanse på hva må til hvis jeg skal klare å endre meg. Så må du få det praktisk ut i handling for ability. Så må du ha reinforcement til slutt, altså du får sterke den endringen. Det å ha fokus på hvordan vi gjør det med hvert enkelt individ, så får du på en måte en organisasjonsutvikling ut av det.

Vi ser veldig mye i den smidige endringsreisen. Det handler veldig mye om å modne en organisasjon og få forståelse for hvorfor. For det er en besendelse, så vi gjør det jo godt på veldig mange måter. Så hvorfor skal vi trenge å jobbe på nye måter, gjøre ting annerledes, endre prosesser, strukturer, modeller som vi har hos oss, tankesett ikke minst, når det går så godt. Da skal det være et veldig godt hvorfor på det, før du begynner å kjøre folk på kurs på smidig eller andre ting. Så det å huske å få mange nok på awareness and desire før du begynner å pushe ut kurs og opplevelsing har vi hatt ganske mye fokus på. Vi er en stor organisasjon, så det er liksom 10 000 som vi skal ha med på awareness and desire.

Så det er en formidabel oppgave. Og her tror jeg det er mange som bommer da. De sier jo bare, vi skal bli smidige, så sender de alle på kurs, eller kanskje ikke alle, men mange på kurs da. Og så effektene av det er ikke helt der, så forstår man kanskje ikke helt hvorfor. Men det er to ting jeg har bedt meg merke det du sa nå, Kjersti. Det ene er jo at du har en veldig sånn A-en, D-en, K-en, og så videre. Det har vi snakket mye om at det ikke er en lineær måte.

Du kan jo godt gå tilbake og hoppe fram. Fordi som du sier, mitt neste punkt, at det er jo individet det går på. Alle mennesker er jo ulike i bunn og grunn, og må bevege seg kanskje ulikt. Du tar kanskje ett steg frem og to tilbake da. Og så var det dette med individet som jeg syntes var interessant, fordi det er jo det vi jobber med i coachingen min. Vi jobber jo med individen i timene for å skape endring. Det er jo det jeg ser på som litt likhetstegnet mellom smidig og endringsledelse.

Det er at man setter mennesket i sentrum. Du har fokus på folkene. Hvis vi skal få til en endring, så må vi få med oss folka. Det er jo det første i ADKAR-modellen, Awareness and Desire, å skape det. Og når vi er ute som coacher i team, så er det jo hovedfokuset vårt, det er jo at det er teamet selv som har å eie endringen. Så de må være Aware, og de må ha et Desire for å få til en endring. Hvis ikke de har det, så har vi ingenting å gjøre som coach her heller.

Hvordan jobber ni med det? For å skape den bevisstheten rundt? For det som du er inne på, det er jo ikke sikkert at man er nødt til det, eller hvordan? Nå er det jo sånn at vi er inne i team som gjerne har spurt oss om hjelp. Så vi har jo litt privilegierte, kanskje, sånn sett, at vi kan velge å jobbe med de som ønsker en endring. Det er gjerne derfor de tar kontakt med oss. Men så er det veldig viktig for oss fra start å prøve å forstå hva er det egentlig dere ønsker å endre, og hvorfor, og å tydeliggjøre det ikke bare for oss, men at de også selv … Så de tror på hva de trenger, liksom? Ja, riktig. Sånn at det kommer fra dem, da. At de eier det ønsket om å endre seg, og ser verdien i å gjøre det.

Ja. Så har du den overordnede, smidige endringsreisen. Men så har du jo veldig mange små ADK-reiser på en måte under der. Så du har den store støtten på hvorfor skal vi bli mer smidige, hvorfor det er viktig for DNB, hvorfor må vi kanskje endre på finansieringsmodellene våre, eller på portføljestyringen våre, eller rasjonalet for det, de der store tingene. Og så har du alle de her små tingene, liksom hvorfor må vi kommunisere bedre sammen, eller hvorfor må vi ha mer fokus på kontinuerlig forbedring. Det er et ADK på alle nivåer, da. Så det er ikke liksom bare en stor ADK-story som skal gjennomføres.

Og det jeg merker hvertfall selv, er at jeg bruker ADK-alt fra hvordan jeg bygger opp en presentasjon, hvis jeg skal holde det, til hvordan jeg skal ha et budskap på workplace som vi bruker internt, til hvordan vi legger strategien fra hvordan vi skal få med oss ledelsen, på modene på det vi tenker riktig, og så videre. Det synes jeg kanskje er det som gjør ADK så praktisk, da. Det kan brukes på alle nivåer. Også på nyttårsforsett. Også på nyttårsforsett. Vi husker vi pratet med Fredrik om det. Vi gjorde det. At du blir nesten fanget i det på en måte.

At du begynner å tenke i det banet hele tiden. Så det er veldig spennende å tenke tilbake på Rikstevet sin smidige reise. Vi var jo så heldige at vi var nødt til å endre oss. Og det gjør jo noe med awarenessen, ikke sant? Og det sier også at du liksom… Jeg tror ikke vi tenkte så mye på det. Men vi fikk jo mye gratis av det. At du har en hel forretningsmodell, en bransje som er i endring.

Og det skjer såpass mye. Så enten så er vi med på toget, eller så går toget fra oss. Det er spennende at du sier det. Fordi ofte, i hvert fall i konsulentbransjen, så snakker man om sense of urgency. Du trenger en sense of urgency for å endre deg. Og det er jo litt det… Du kan sikkert ha andre grunner til hvorfor du vil endre deg enn en sense of urgency.

Men det er kanskje litt det mange legger i desire. Hva tenker du om det, Kirsti? Jeg er helt offe det der, liksom. Litt på… Nei, hvertfall, det vi bruker på awareness, så sier vi at der skal du besvare hvorfor. Hvorfor skal vi endre oss? Hva skjer hvis vi ikke gjør det? Og ha en veldig klar kongstanke på et overordnet nivå, da. Og det sier en veldig ofte at det med skjeen bør komme fra… Hvertfall litt større endringer, da.

Det bør komme fra ganske senior ledelse. For å ha litt påhåndspunkt på hva som er skikkelig viktig for oss, og hvorfor det er viktig. Så har du en what’s in it for me, som går på litt den desire-biten, da. Da er det ofte mer det nærmeste teamet, lederen rundt deg, som kan være med og si Hva får vi ut av dette her? Hvorfor skal vi ønske om å være med? Ok, jeg hører hvorfor det er, men hvorfor er det viktig for oss? Det er ganske viktig hvem som har hvilket budskap her, for at det skal treffe. Først har du den overordnet-storien, så har du mer enn det. Jeg husker ikke hvilke episoder vi har snakket om det på, men vi har snakket litt om mellomledelse. Hvorfor mellomledelse er så viktig.

Det tenker jeg er grunnen til det du sier nå, at det må være hva det betyr for meg individuelt. Da tenker jeg ofte at de vil snakke med sin leder, som ofte er en mellomleder. Deres rolle er ganske viktig inni en smittetransformasjon. Den desire er jo veldig forskjellig for folk. Det er jo først den som er nærmest på, som vil klare å bevege din desire. Det er dette vi må snakke om, for å bevege din, som jeg snakker om det annet. Det er ikke en sånn post på workplacet der jeg har fått desire hos alle sammen.

Derfor må det være en som kjenner personene som jobber med den desire-biten. Det er ganske viktig. Det er jo veldig adkurat, veldig fint verktøy for å forstå motstand. Å si at er det på desire det er skorta, eller er det for at ikke kompetanse er det som gjør folk usikre, eller er det på abilities, som ofte går på at folk har ikke tid til å lære seg noe nytt. Da spiller jo lederen en viktig rolle å si at nå skal vi gjøre noe nytt, da må vi faktisk få satt av noe tid til å teste ut og prøve det på noe nytt. Så mellomlederen er en kjempeviktig rolle i dette. Det må jo ikke alltid være mellomlederen heller, det kan jo også være den andre ambassadøren, eller influenser, sånn at du vil kalle det.

Altså folk som du stoler på og har tillit til i teamet. Og du kan også gjøre dette litt kollektivt, og si ok, team, what’s in it for us? Hvorfor vil vi dette her? Hvorfor er det noen som er usikre, trenger noen ekstra støtte? Men det må være de som er tett på, som jobber med typisk den her desire og ability biten. Så desire kan både være på gruppenivå og individnivå da? Ja, kanskje jobbe med det på gruppenivå. Men det er jo et individuelt valg. Vil jeg, vil jeg ikke. Og av og til så går det ikke an å gjøre noe med vil ikke. Det har jeg faktisk overhovedet ikke lyst.

Men da er det liksom hvordan den håndterer det da. Vil den fortsatt være med eller ikke? Hvordan sikrer vi i hvert fall ikke at det ødelegger andres desire, at noen velger å ikke være med? Så det må håndteres på et vis, og ikke bare negligeres. Jeg synes det er veldig interessant akkurat det her, at man kan jobbe med det på gruppenivå. For da kommer man jo litt tilbake til hvor store grupper man kanskje burde ha, for å klare å jobbe godt sammen på den måten. Jeg tenker veldig fort på psykologisk trygghet her. Har du ikke det, så blir det kanskje veldig vanskelig å gi en sånn kontekst i et grunn til at du ikke vil det. Du må jo være ganske trygg da.

Ja, det er også sant. Jeg begynte også å tenke på antall connections. Vi snakker mye om det, Tobias, antall størrelsen på team, antall relasjoner du har i teamet. Hvis du legger til én person, så tror du kanskje at du bare har økt teamstørrelsen med én eller to personer, men i realiteten har du økt antall kommunikasjonslinjer nettopp. Det gjør jo noe med hvordan du snakker om desire. psykologiske tryggheten som du har i teamet da? Det kommer jo helt an på endring karakter å tenke da. Hvis dette her begynner å påvirke posisjon, makt, lønn og en del andre ting, så er det jo mye mer sensitivt å jobbe med det på gruppen hva, enn hvis det handler mer om, nå skal vi jobbe annerledes, gjøre ting annerledes, som gjør at vi samhandler bedre, eller at ja, da er det mye lettere å ta det som en slags gruppediskusjon da. Hvorfor synes du det er viktig å bli bedre på samhandling? Så det kommer helt an på type endring, tenker jeg.

Hvordan, for dere er jo mot det samme, divisjon, seksjon, enhet? Ja, vi kaller det området. Området? Ja, kanskje. Men, og så kommer du fra endringsledelse, eller konsulent-endringsledelse, inn med disse smidige kursene. Hvordan har den reisen vært der, og hvordan tenker du at det utfyller hverandre, og er det noe av det du tenkte eller kunne for før, som har blitt utfordret, som du har tatt det til? Ja, jeg synes det har vært veldig, veldig gøy. Og mye tror jeg er fordi det treffer veldig på de verdiene og det tankesettet som jeg egentlig alltid har trudd litt på da, fra å jobbe i HR med organisasjonsledelsesutvikling i mange, mange år. Og har liksom hele tiden trudd på de mer smidige prinsippene, som ikke hadde navnet smidig da. Men da å liksom se, oi, her har det på en måte et hjem.

Det har vært veldig gøy. Og så ser jeg at for endringsledelsesverterkassa, så har det vært veldig bra at det har vært tett på det smidige miljøet, for da har vi klart å gjort den verterkassa smidig. Så den blir relevant for det DNV er på vei inn i da, ikke det vi kanskje går litt mer bort fra. Typisk vannfall og veldig mye prosjekt og sånn, som tradisjonelt har endringsledelse vært veldig knyttet til det. Med planleggingsfase, gjennomføringsfase og avslutningsfase og veldig mye sånn teknologi. Det høres litt sånn ut, det blir veldig sånn git. Ja, så teknologien i endringsledelse har jo tradisjonelt vært sånn, og så har det skjedd veldig mye med det faget de siste årene.

Og det har vært veldig gøy da å tilpasse det til DNV, og det tror jeg har vært veldig verdifullt å ha vært i det smidige miljøet da, når vi har jobbet med den verktøykassen. Så jeg synes det er veldig sånn som Mia var inne på i sted, at det handler jo om at den der kjensen av at hvis vi skal få ut effekter av ting, og oppnå de effektene vi vil da, så er vi helt avhengig av å mobilisere folk. Og få folk til å ha lyst til å gjøre ting på en annen måte, og faktisk begynne å gjøre ting på en annen måte. Så ikke blir det veldig ofte sånn intensjon om at en ny modell vil få oss til et eller annet, men det får oss ikke til et eller annet hvis ikke folk faktisk adopterer det og sier ja, nå vil jeg gjøre det annerledes. Og det er veldig sånn felles her da, det menneskeside og fokuset på det, og kjennelsen av at endring tar litt tid, nettopp fordi at du skal ha med deg folk. Så du kan ikke bare putte inn en plan og si at på første kvartal så er vi der, for sånn er det sjelden i virkeligheten da. Men endingsløshet har en del praktiske verktøy som øker sannsynligheten for at det skjer.

Og kanskje en del tilfører litt ut av en struktur til den smide. Jeg satt akkurat og tenkte på det når du stilte spørsmålet om hvordan det har vært for Kjersti å komme inn i vårt miljø da. Så jeg tenkte på at det har vært veldig fint å få Kjersti inn i vårt miljø, fordi det har gitt oss en struktur. Og jeg tror på en måte for meg så var det litt godt når du presenterte ADKA i første gang, så var jeg litt sånn, ah, dette er jo litt struktur på smidig egentlig. Ja, vi må få med folka, men vi må skape awareness, vi må skape disse her. Det er jo dette vi gjør, det er jo det vi jobber for, det er jo hovedjobben vår. Men kanskje litt mer ubevisst på en måte? Men ja, det har vært en bevisstgjøring for min del da.

Så når jeg er ute i team nå så sitter jeg, ja der har vi Ann, og der har vi B. Er de aware? Nei, kanskje det er det som mangler her, hvorfor møter jeg motstand her? Nå er det en som har kommet inn med et forslag om noe nytt vi skal teste i dette teamet utenifra. Og så er det ikke full jubel, ja dette vil vi teste. Men det er kanskje ikke så rart, for det kom veldig brått på først siden. Det er vakken og awarenessen de sier der. Hvordan kan vi nå jobbe for å skape det? For å i det hele tatt komme i posisjon til å teste denne nye prosessen eller løsningen som vi ønsker å teste ut av. Jeg synes der er du inne på noe utrolig viktig, Mia, og det tror jeg veldig mange glemmer.

Og det er det at du kan ikke gå inn som smidig coach eller som endringsleder og si at å nå skal jeg endre denne personen eller endre det teamet. Du må gå inn og tenke at nå skal jeg skape et ønske om endring. Hvordan de skal endre seg, hva de skal gjøre, det må jo være opp til dem. Det må de få bestemme selv og eie selv. Hvis du ønsker en varendring, hvis du vil at det skal bli, så tenker jeg at da må det være et eierskap til de som faktisk skal jobbe på en annen måte. Ikke sant? Hvis ikke så gjør vi mye. mye jobb, og så forsvinner vi ut, og så forsvinner endringen med oss, da. For å si det sånn, så går man tilbake til det vante gamle.

Vi snakker jo mye om A.N.A.D.en, en slårslag for R-navn i ADK. Nettopp det det innebærer varig endring, da. At både som endringsleder eller som coach er vi kanskje ofte mest inne når vi mobiliserer for endring, og kanskje får opp ønske å bygge kompetanse. Men så at det også skal vare når vi kanskje er borte, da. Da er det veldig viktig med det der eierskapet til det selv om å komme inntil fra det ønsket, da. Der tror jeg vi ofte svikter litt overalt på en måte, den der, og klarer. Fordi det er så mye endringer som møter oss, som en gang du liksom begynner å få til det der, så kommer det noe nytt, og så kan du falle litt tilbake, da.

Men det er en interessant refleksjon, at for at du ikke er en coach i sin reneste form, så har du ikke en agenda, egentlig. Du skal jo, folk skal jo finne sin egen vei. Men ofte så tenker jeg at vi, man kanskje burde kalle det for smidig manipulasjon. Du har jo åpenbaring en agenda, og da er det jo veldig slitsomt at det er coaching du driver med. Ja, jeg er enig med deg, men jeg er også uenig, da. For det kommer litt an på intensjonen din. For vi har jo snakket veldig mye om dette.

Manipulere med god intensjon? Nei, nei. Tanken min er at når du har mennesker i fokus, så ønsker du det som er best for menneskene og teamet. Hva jeg som coach tror er best, er ikke nødvendigvis det som er best. Da handler det om at teamet må finne ut av det selv, og få rom til å finne ut av det. Og det er det rommet jeg må gi dem, og hjelpe dem å utforske det. Og om det er at de finner ut av at det i hvert fall fungerer dødsbra for oss, så vet du hva, supert, jeg gjorde det. Så gjør du det, så det ikke funker lenger, så gjør du noe annet.

Og da er det min anledning å støtte dem i det, og hjelpe dem til å reflektere, slik at de selv kan finne ut av hva som funker best. Hvis du kommer inn der, og slår et eller annet i kampen, eller strømmer ned, og ser på alt som en spiker, og du er en hammer, da kommer du ikke spesielt langt, da. Den var jo enig, men jeg mener ikke… Hvis jeg kan si det. Jeg kan jo hjelpe dem, og gi dem en slags kompetanse, eller innsikten til å gjøre gode vurderinger av det. Du vil jo ofte ha en tendens til å velge det vi kjenner, sånn at det i hvert fall er løsningen fordi det er det vi kan. Men hvis jeg får så kompetent som de andre, så kan jeg ta et godt begrunnet valg, at jeg velger det eller andre.

Og det er jo jobben vår, å enable det. Skape det rommet til å stoppe opp, og reflektere over hva det er vi gjør, hvordan gjør vi det, og hvorfor. For det er jo en travel hver dag. Så det er jo å stoppe opp og faktisk reflektere over hvordan gjør vi ting i dag, og er dette egentlig beste måten? Ja, og så kan du diskutere om det er manipulasjon, da. Det er vel, det er i hvert fall kanskje noe av bevissthånden her, altså hva er det du ønsker opp nå, og hva er det du egentlig gjør, da. Og kanskje det er å svelge sin egen stolthet litt også, det kan jo være. Ja, det beste jeg kan gjøre er kanskje å nykjenne det som du synes er det beste, da.

Men det er jo bevisst gjøringen om egen situasjon, det er viktig, da. Skape nysgjerrigheten til å utforske det. Ikke bare gjøre det vi har gjort før, fordi at det er tryggest, og dette vet vi funker. Og det er igjen tilbake til litt sånn skapende i awarenessen, at hvorfor skal jeg utforske noe nytt? Hvorfor er det verdt å være nysgjerrig og sette av tid, da, til å reflektere, utforske byggnaren kompetanse, fordi det kan bety at vi gjør det på en ny og bedre måte. Det tenker jeg er coach sin oppgave, som du sier, å skape det rommet til å være nysgjerrig der, og ha ikke minst tid, for det føler jeg kanskje vi opplever i praksis, at det er så høyt fokus på å levere hele tiden, at det å ha tid til å gjøre akkurat disse utforskingene, det å forbedre, det er det ofte ikke, men det er kanskje veldig mange vil, da. Så en coach kan kanskje hjelpe til å si at jo, støtte dere, at det å bruke tid på det er verdiskapet, det er ikke sløsningen av tid, på en måte. Men jeg tenker mye at du var jo på en måte på, når vi hørte litt hva Kjersti tenkte, om det har kommet inn til oss, og hvordan det var, men du sa litt om det, at det med struktur, eller noe annet du tenker, at smidig kan, i en måte, ha litt benefitt? Lære? Lære, ta nytte av, fra endringsledelse, utover det vi har snakket om.

Var det noe spesielt du tenkte på? Jeg vil jo påstå at Kjersti har jo hatt en veldig god innflytelse på oss på hvordan vi tenker om veldig mye, også kanskje til hvordan vi jobber med andre miljøer, hvordan vi på en måte trekker til oss. flere miljøer rundt om oss. Jeg jobber tett med for eksempel People og sånne ting, og hvordan man kan trekke på et større miljø og verdiene det. Jeg har opplevd det jo kanskje litt før, men også fra andre at agnitivitet er sånn den er litt diffus. Det er de der oppe, de komme og er kanskje litt ikonisert. Men ved å bli synk med dere, med smidig, så er det jo det er jo veldig mye i grunnlaget som jeg tenker sammenfaller veldig mye med det på en equal tankesett investerelse. Uforurelig, jeg tenker veldig mange tenker at det er veldig som en metode da, å høre liksom de virkelige myts og skrøm, og det er så mange ord som veldig mange ikke har forhold til, og så handler det egentlig om å gi meg enkelting, prioritere, fokus, forbedre, ta eierskap. Det er jo veldig mange enige avgjørelser.

Ja, helt enig. Ja, og det har du advokert veldig for mye, det å gjøre ting litt mer lettfattelig. Unnskyld at jeg forstyrret deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe. Forresten, det er meg, Arvid, fra introen. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan. Da har jeg noe som kan hjelpe deg. Tobias og Ida har laget et kurs.

Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenke til kurset finner du i episodebeskrivelsene. Så har jeg tenkt mye på det i denne konteksten. Det er mye ord og begreper som når jeg har lært meg det, Vip Limits og Scrum og Kanban i Agilt, så sitter jeg og tenker, men herregud, dette her er jo ting vi kan bruke overalt. Hvorfor får ikke våre finansrådgivere på kontor lov til å sette seg ned og ha en retro og jobbe med kontinuerlige forbedringer hvordan de som team skal fungere, hvilke prosesser de har, hvordan de kan forbedre dem, lære av hverandre, prioritering. Det er jo kjemperelevant uansett hvor i DNB eller hvilken organisasjon man egentlig er i. Jeg kan dra nytt av veldig mange av disse teknikkene.

Vi i smidig miljø i DNB i hvert fall, elsker jo alt av verktøy og metoder og vi liker å mikse og matche. Med ADGAR og endringsledelse har vi bare fått enda mer verktøy vi kan bruke, og vi kan plukke litt og bruke det som passer der det passer. Men det er veldig viktig å få tenke litt på hvordan vi snakker om ting og komme litt bort fra dette med buzzwords og bruke vanlige ord som vi alle forstår. For det er ikke så komplisert. Og kanskje hvorfor man skal gjøre det. Ikke sant? Hvorfor er dette relevant utenfor IT? Vi skjønner det veldig godt, men for mange tror jeg fortsatt det. De ser ikke helt hvorfor.

Smidig er veldig puttet i en IT-boks. Ja, på generell basis. Og det opplever vi hos oss også. Fortsatt, synes jeg. Men da kan man kanskje med nettopp det og kanskje ordlegge seg litt annerledes, bruke litt annen terminologi og så videre. Så åpner man opp for en bredere aksept og forståelse, kanskje. Og det med å demystify de ulike konseptene.

Med det vil man kanskje nå ut til flere. Og hvis man da også har endringsledelse i bakhånd, så blir det i bakhånden. Så vil det kanskje hjelpe litt. Absolutt. Hvor ser tiden løper ifra som vanlig i den? Den gjør faktisk det. Skal vi runde av med de fem siste spørsmålene? Tenker det. Ja.

Ok. Hva ville dere fortalt 20 år gamle dere selv? Det var skikkelig vanskelig. Det er litt sånn alt og ingenting, skjønner jeg. Jeg har alltid vært sånn og vil redde på hva jeg skal bli. Jeg har fortsatt ikke funnet ut av det, føler jeg. Og jeg tenker vel nå at det kommer jeg heller aldri til å finne ut av. Så jeg tror kanskje du finner veien mens du går.

Det er ikke noe sånn fasitsvar på akkurat det. Og det er helt greit. Ja. Jeg skulle ønske noen sa til meg når jeg var 20 år at det å gjøre alt perfekt det vil bare slite ut. Så slutt med det. Det husker jeg var det første jeg lærte av når jeg ble konsulent. Det var 80-20 regler tilpasset i konsulentlivet.

80 prosent er en godt nummer. Det er det veldig, veldig ofte. Det er så mye… Så jeg føler at bruke tiden min er mye mer riktig nå enn kanskje akkurat da jeg var tjue år. Veldig gode svar fra begge. Hva tenker dere, kjenner dere en god leder da? Det her er jo noe jeg tenker mye på. For meg så er en leder først og fremst genuint interessert i folk. En litt mer sånn coachende person som setter tydelig retning.

Det tenker jeg er en viktig del av det å være leder og som er klar og tydelig i kommunikasjonen sin slik at folk vet hvilken retning de skal bevege seg i, men at de får god støtte til å finne ut hvordan de best mulig kan bidra i den retningen og trives på jobb, ikke minst. Hvis det er tre ting da så vil jeg ha sagt at en god leder må være tilgjengelig. Det er ikke noe vits, han leder hvis du aldri får snakke med ham, eller som er tilgjengelig og genuint littende. Og så tror jeg nummer to at det må være god til også å lede i økosystemet rundt. Den som på en måte åpner de dørene som må åpnes, som gjør noe med de flaskehalsene som er rundt, sånn at teamet får levert best mulig og modig nok da, til å tørre å kanskje ta noen av de kampene og jobbe oppover og bortover. Og så det siste er den støttende, altså at du vet at om du har det tøft personlig, eller om teamet eller du selv har tabba deg ut på jobb, så vet du at du har bekkingen der uansett. Og så vil det på en måte gått, og vil teamet gått.

Så du er veldig trygg på det da. De tre tingene, så er vi bra. Det er heldigvis fått opplevd i praksis, så det er veldig, veldig bra. Neste spørsmål er jo, hva vil dere gi som tips til de som ønsker å etablere en mer smidig eller endringsdyktig kultur? Hadde vi hatt svaret på det liksom? Hva så du på? Hva leter du på nå? Kanskje noe rundt etablering? Jeg tenker liksom at, komme i gang. Start den der mobningsprosessen, for det tar tid. Så start. Del ting som er uferdige.

Vær transparent. Og tør å teste feile og lære underveis. Og for all del, husk folkene dine. At det dreier seg om folk, så se av dem. Jeg tenker, hvis en organisasjon virker litt sånn, tenker at vi trenger å bli mer endringsdyktige da, så tror jeg det er litt viktig at det helt fra toppen, eller sånn tydelig uttalt, at vi ønsker det, og setter en retning for det, og hvorfor det. Altså den awarenessen på at dette ønsker vi å sette fokus på. Du klarer å jobbe med det likevel, men det efter jeg sa det litt om sponsorship, og det å ha en sponsor for noe, gjør det veldig mye lettere å få ting til å skje raskt og effektivt.

Så det tror jeg, den tydelige retningen fra toppen, tror jeg er ofte til stor hjelp, hvertfall. Og så tror jeg det å bygge en kultur der det er tid. Og så tror jeg det må være den grunnleggende tryggheten og åpenheten til at de nye ideene, at folk tør å komme med de nye ideene, det tar ikke det for det. Og de skjer etter utforskingen. Sommerlektyret. Jeg har hvertfall en bok som jeg har lest. Den har jeg anfall flere ganger i podcasten tidligere, men den var hvertfall veldig inspirerende for meg.

Det er den her «Reinventing Organizations»-boka. Det var en Fredrik Lallåen som var nette. Den synes jeg var veldig inspirerende, at ting som jeg hadde trudd litt på skjønnet, som jeg hadde trudd litt på å gjøre, at ting som jeg hadde trudd litt på skjønnet i lang tid, litt verdsette som jeg snakket om, at det virkelig var en selvtøy som hadde tatt det helt ut, at det går an i praksis. At det ikke bare var mer idealistisk, det hadde vært fint. Det gjorde meg hvertfall litt modigere internt også, til å pushe for disse løsningene. Så den, og så er det en bok som heter «Brave New Work», som heter «Erendingen». Som er mer praktisk på organisasjonsdesign, for å få dette til å skje i praksis.

Som jeg også synes var ganske inspirerende. Organisasjonshjeld, for eksempel, eller teknisk gjeld, men det finnes også en gjeld som du må betale rente på for alle policyene og strukturene som er i en organisasjon, som er statiske, selv om alle de omgivelsene endres rundt. Det må du betale ganske høy rente på ved at folk blir ganske frustrerte, ting går veldig trek, ting blir veldig byråkratisk, så hvordan tar tak i det for at de skal gjøre noe med det? Den boka synes jeg var inspirerende, og de har en egen blogg som heter The Ready, som jeg synes er mye interessante bloggposter. Og så må jeg nevne Adkar Boka, den egen Adkar Boka, veldig lettløst, som også kan dere ta en titt på. Mia, har du noen snakks? Det var det, da. Jeg leser jo ikke så mye bøker, jeg liker å gjøre, holdt jeg på å si. Rethinking Agile er jo en bok jeg liker, da, for det er mye tegninger og bilder i den, det er en veldig tydelig, lettlært, god bok som jeg anbefaler. Og så satte jeg og tenkte på, holdt på å si YouTube-klipp, men et som vi pleier å vise en del, som går på psykologisk trygghet med Amy Edmundsen.

Den vil jeg anbefale å søke opp, for den illustrerer så veldig fint viktigheten av psykologisk trygghet. Er det ditt yndlings YouTube-klipp, tror du? Jeg tror det. Til tross for ekstremt dårlig kvalitet, hun kunne godt gjort en retake på den, så jeg beklager deg, hvis noen tar en titt på en godt budskap. Man må holde seg fast, da. Så bra. Hvis man ønsker å komme i kontakt med dere, eller følge dere, hva skal de gjøre, da? Jeg er på LinkedIn, i hvert fall, så jeg vil bare ta kontakt der. Ja, samme der.

Det er kanskje ikke så mye spennende å følge av meg på LinkedIn, men dere kan i hvert fall ta kontakt med meg. Det er godt første steg, i hvert fall. Det er strålende. Da er vi kommet til mål, kanskje. Ja, enda om. Tusen takk for at dere ville være med. Det var kjempehyggelig og lærerikt.

Takk for at vi kom her. Så jeg bare sier ha det bra? Ja, ha det bra. Ha det. Tusen takk for at du lyttet på denne episoden av Smidigpodden.