27: Endringsledelse i en smidig verden med Frederik Duun Norberg

Kanskje vi skal si velkommen til Fredrik. Ja. Dagens gjest, eller denne episodens gjest, er Fredrik Dun, Norberg. Han jobber i Stretch og er endringsleder. Han er prosisertifisert og er skikkelig god på endringsledelse. Så det var veldig gøy å få snakke med han og lære enda mer om et veldig spennende fag. Vi lærte veldig mye, så jeg håper at dere vil gjøre det samme. Så her kommer episoden med Fredrik. 

Velkommen, Fredrik, til Smidipodden. Tusen takk. Kjempefint at du har lyst til å være her sammen med oss. Veldig hyggelig. Du jobber i Stretch. Vi hadde jo en episode om endringsledelse i sommer.

Med Stine Førland, men da er vi rettet mot Smidicoach og endringsledelse. Og så spilte vi på en måte litt ballen ut til den smidige… Hvordan kaller det? Smidig… Svern? Smidig… Til våre lyttere, kanskje. Til våre lyttere, kanskje. Ja, ok.

Kommer meg ned fra min hens, liksom. Uansett da, så fikk vi innspillet om at du kunne være en kjempefint person å ha på podden. Og da sitter vi her. Så vil du starte med å fortelle litt om deg selv? Absolutt. Det var veldig hyggelig å få muligheten til å komme hit. Jeg hørte jo på episoden med Stine før jeg kom hit, og det var veldig gøy og spennende å høre på. Dette er jo et område som jeg synes er veldig spennende.

Synergien mellom smidig og endringsledelse. Men ja, jeg jobber jo i Stretch. Der jobber jeg som endringsleder. Som konsulent ute for våre kunder. Jeg holder også kurs-endringsledelse i den påsa-metodikken. Og det har jeg vært nå i 6 år. Før det var jeg i Accenture.

Men i endringsledelse har det alltid vært mitt fag, da. Mitt område som jeg aldri blir lei av. Det er et utrolig spennende fagfelt. Og dette området som jeg lærer noe på fra dag til dag, vil jeg si. Det er et fagfelt som er i sterke utvikling. Det har skjedd veldig mye på de årene som jeg har jobbet med det. Så det er kort om meg og hva jeg driver med.

Hvordan ender det opp? Du har jobbet med det i hele karrieren. Har du tatt en masterutdanning i endringsledelse, og så har det blitt det? Eller har du sklidt inn i det som fagfelt? Er det litt tilfeldig, eller er det veldig bevisst? Klart man ser tilbake i tid, så er det jo alltid noen tilfelligheter som ligger der. Men psykologi har alltid vært et område som jeg har hatt veldig sans for. Helt siden ungdomsårene. Det er mulig at min mor har hatt en påvirkning der. Min mor er psykolog, men det ble ikke klinikker på meg. Men jeg fant i hvert fall funnet ut min hylle.

Det føler jeg veldig klart. Jeg studerte organisasjonspsykologi på NTNU. Og så ble jeg konsulent i IT-bransjen. Det er jeg veldig glad for i dag. At den kom inn der og fikk jobbe ut med change management på endringsledelse. Så litt tilfeldigheter har det vært, men det har ikke vært en viss rød tråd i det hele. Studiet mitt var jo en forskerutdanning, kan man si, veldig analytisk og metodisk tungt. Det har jeg tatt med meg videre, men jeg har hatt lyst til å jobbe mer etter i praksis.

Og det får mulighet til som konsult. Så de målige studiekameratene dine, har de gått forskersporet videre? Eller har de blitt endringsledere også? Kanskje du ikke vet hva de driver med da? Jo, det er det. Det er både og, faktisk. Det er flere som jobber mer etter fagfeltet her. Men noen del som har blitt tatt forskerutdanning da. Gå doktorgradsløpet og så videre. Spennende.

Men jeg tenker at du har vært endringsleder relativt lenge, for å lov å si. Du selv var inne på at fagfeltet endret seg. Kunne du si litt hvordan det endret seg? Og hvordan du opplever at det driver den endringen? Jeg tror at endret seg som fagfelt har blitt mer modent. Og i det ligger det både at flere og flere har fått øynene opp for å se viktigheten og betydningen av det der ute. Noen har kanskje brent seg. Det er klisjeer til menneskelig siden i prosjekter og i endringer. Men fagfeltet har jo også utviklet seg på en måte at det har gått fra å være kanskje bare preget litt sånne overordnede, prosess steg, høytflyvende ting som er litt langt unna landjorda.

Mens nå er min opplevelse at vi får mer og mer kunnskap. Vi får mer og mer praktisk retta verktøy. Analyser som gjør at vi lettere kan integrere vår disiplin med andre disipliner. Som for eksempel prosjektledelse og smidig. Og det gjør at de to tingene der, at fagfeltet blir mer håndgripelig og praksisnært i tillegg til at flere og flere får øynene opp for verdien av det. Det gjør at vi har fått en tydeligere plass. Det er ikke lenger en sånn kjekt å ha add-on på større prosjekter som så blir det først som kuttes da, når budsjettforhandlingene starter.

Det er av flere og flere setter som en betingelse for faktisk å lykkes fullt ut. Da har vel du noen erfaringer i det, har du ikke? At endringsledelse blir kuttet? Jeg har jobbet som IT-konsulent også. Da husker jeg det største, store prosjektet jeg var involvert i. Da er det tilbud, en gammeldags prosess. En stor del av det var endringsledelse. Da var jeg ganske fresh ut av skolen. Så jeg skjønte viktigheten av det, men jeg hadde kanskje ikke forstått alle sider av det.

Så jeg forsto viktigheten av det, men det var det første kunden kuttet når vi gikk i forhandlinger om pris. Da husker jeg det var stor ståhei i selskapet, eller vi som hadde levert tilbud, at det var det som ble kuttet, siden det var så viktig. Det så vi jo helt klart viktigheten av lenger ned i løpet. Og konsekvensen av å ikke ha med eksperter på det, og folk som var skikkelig gode på det. Så vi prøvde å gjøre ting mye, selvfølgelig, men det blir jo mest opplæring og kommunikasjon. Det er så mye mer rundt det enn bare det. Så de fikk et teknisk produkt, men det var ingen forståelse av det i skapet til det? Nei.

Jeg pleier å si at det kan være verdens beste løsning teknisk sett, men hvis ingen forstår hvorfor, kan, vil eller er i stand til å bruke det på en god måte, så oppdager det målet man ønsker av de effektene man går glipp av. Ja, du kaster jo penger ut av vinduet. Hvis ingen kan bruke det, så har du jo verdien av det da. Men før vi går videre nå, så synes jeg vi skal ta noen steg tilbake, og så vil jeg spørre, hva er endringsledelse? Det er et godt spørsmål. Det er jo en ting man opplever fra gang til gang, at det er mange som har en formening om hva endringsledelse er, men det er ikke alltid vi snakker hele samme språk. Som nevnt i sted, for noen så handler det primært om opplæring og kommunikasjon, men det er så mye mer til det enn det. Endringsledelse for meg handler om å sikre at de brukerne, enten ansatte, kunder eller leverandører som blir berørt av en endring i morgen, er forberedt, rustet og får nødvendig støtte til å ta innover seg den endringen som kommer, slik at de får realisert de gevinsten som er knyttet til brukeradopsjon.

Og i mange prosjekter er det gevinst som kommer. Bildet er enkelt sagt todelt, du får gjerne noen tekniske gevinster, som du høster bare du trykker på play når du går live. Men så er det ofte en betydelig andel av disse gevinstene som er knyttet til bruken av løsningen. Og det er jo nettopp der NSL kommer inn i bildene. Vi skal realisere de gevinstene som er knyttet til brukeradopsjon. Det er det som er vår oppgave. Det betyr jo også at vi er helt nødt til å jobbe tett og godt i samspill med den tekniske siden. Og når jeg sier den tekniske siden og løsningen så er det ikke bare system vi tenker på.

Det kan jo være prosessendringer, det kan være nye org designer, det kan være nye jobbroller og så videre. Men den tekniske siden, eller prosjektet eller smidigtutvikling handler om å utarbeide eller utvikle, designe, utvikle og levere en løsning. Det må på plass, det er selve endringen. Og så er det noen som må ta imot det der og bruke det på en god måte. Eller forholde seg til det nye arbeidssettet. Sånn sett så har vi samme mål som andre disipliner i forhold til prosjektledelse og smidig. Altså vi ønsker jo å oppnå de resultatene som man planlegger med.

Men vi har ulik fokus på hva vi jobber med. Men vi har samme mål. Så det er et felles verdiforslag, et verdibudskap i dette her som er viktig. Og hvis jeg skal si litt sånn enkelt da. Endringsledelse uten en definert endring har jo liten verdi. Altså hvis vi ikke definerer hva som skal endres, hva som skal justeres, hva det nye er. Selv om ikke alt er planlagt fra åtte år.

Men overordnet sett så har vi en formening om hva det nye skal innebære. Så uten det, da er endringsledelse meningsløst. For jeg tenker at i en mer tradisjonell verden så er det kanskje tydeligere hva som er start og slutt. Men i en smidig verden eller en håndtering av mer komplekse problemstillinger så er det vanskeligere å definere både start og slutt. Og det er kanskje en mer kontinuerlig reise. Og der tenker jeg at det må påvirke måten dere jobber på ganske mye. Ja, absolutt.

Det gjør det. Jeg tenker det er også noen nyanser. Det ene er de kontinuerlige endringene som aldri slutter. Det andre er flere parallelle endringer samtidig som treffer samme grupper. Selvfølgelig kan de treffes ulikt, men flere parallelle endringer samtidig kan oppfattes som større enn de er isolerte. Men i forhold til de kontinuerlige endringene så tenker jeg at utgangspunktet er at man likevel forstår rasjonalen bak hvorfor noe drar seg i gang. En bevissthet rundt hvorfor vi trenger å sette i gang en endringsreise.

Og at man er i stand til å si noe om hvordan dette faktisk treffer i praksis. At man ikke bare prater om de så store tankene, visjonene og målene på organisasjonsnivå, men at man klarer å ta det ned på gruppe- og individnivå. Slik at hver enkelt som er berørt faktisk får en formening om hva dette betyr. Og kan gjøre seg opp med en formening om man ønsker å være med på denne reisen eller ikke. Nå er vi inne i dette ADK-segmentet, eller ADK-modellen, som dere pratet med Stine om sist. Det jeg prater om nå er awareness og desire, som er de to første elementene. Nå gjelder dette andre aspektet med flere parallelle endringer samtidig.

Så det er noe som man kanskje ikke alltid tenker så mye på. Men hvis du jobber i en større virksomhet, og virksomheten har store planer og visjoner i forhold til å igangsette flere endringer. Så kan endringene komme fra både høyre og venstre, ovenfra og utenfra. Dette blir konsolidert opp, og det kan oppfattes som overholdene for ulike avdelinger, teamer og individer. Det er også en ting som man ser hos virksomheter som er ved motene på NSL, at vi faktisk ser dette helhetsbildet på endringer i virksomheten. Og har en innblikk i hvem det treffer, og hvor omfattende det faktisk er. Og det er egentlig ting som man nå bør hensyn ta i forhold til prioriteringer og dette med viktighet og så videre.

For vi er jo bare mennesker, og det er en begrensning hva vi klarer å ta inn over oss på en god måte. Hvis man ønsker effekt ut av noe, så kan det hende at man av og til bør prioritere enda hårdere hva man faktisk jobber med i av endringer. Jeg har pratet litt med Stine om det også, og jeg tenker at en fullt smidig organisasjon, når man kan ordlegge seg på den måten, er jo veldig god på å håndtere endring. Da er man endringsdyktig og har trent i endring. I en sånn kontekst er man kanskje vant til endring, man er kanskje god på å håndtere endring og gjennomføre endring. I en sånn kontekst, kanskje litt utopisk, har man kanskje behovet for en litt mer strukturert tilnærming som endringsledelse tilfører, kanskje ikke så stor. Er du enig i en sånn kraftig påstand? Jeg tenker jo at vi er alle individer, og selv om man kan si at en virksomhet er fullt ut til smidig til beinet, så vil det være individuelle behov oppi dette. Det er det første jeg tenker.

Sånn sett bør man jo også legge til rette for det. Selv om de kommer raske, hyppige endringer kontinuerlig, og man begynner å bli vant til det, så er det for noen en større effort enn for andre. Man må også huske på at den opplevelsen man har når man jobber i en virksomhet og det blir introdusert nye endringer, blir jo ikke bare oppfattet ute i fram konteksten på jobben. Det er jo også ting i livet vår for øvrig som er med å påvirke hvordan nye endringer oppleves. Det kan være ting på hjemmebane som gjør at det er en vanskelig tid, som gjør at ting er litt tyngre, ting går i tråde, som igjen er med på å påvirke hvordan man oppfatter dette nye som man kommer. Sånn sett så tror jeg det er litt mer nyansert. På et overordnet nivå kan vi selvfølgelig snakke om en smidig virksomhet som er endringsmodell, men endring handler om individer.

Endringen skjer på individnivå, og det er summen endring på individnivå som skaper resultatene. Bra svar. Du skratta videre. Nei, jeg var jo og begynte å tenke veldig. Er det noe du tenker du har lyst til å dele? Ja, det er det jeg har satt. Nå er jeg litt redd for at dette kommer litt ustrukturert, men jeg skal prøve å la det prøve å tenke. For det jeg tenker er at mye av grunnen til at kanskje mennesker opplever usikkerhet ved endring er kanskje fordi at de føler seg utrygge.

For eksempel arbeidsplassen av ulike grunner. For de som har sagt at de vet ikke hvordan endringen treffer dem. Eller dårlig erfaring. Eller dårlig erfaring. Men hvis man har en arbeidsplass som har høy psykologisk trygghet, som da er en arbeidsplass med stor tillit og åpenhet, som vi ønsker i smidige organisasjoner, så må det gjøre at menneskene føler seg bedre ivaretatt, og at de håndterer endringen bedre, selv om de har eksterne faktorer som gjør dem utrygge, i det meningen. Ja, jeg tenker det også. Ja, så har man et miljø som er trygt, så tenker jeg at det er noen større tak i det.

Å ta av ting som man kjenner på, som man føler på, som man oppdager, og som man kan lufte med kollegaer og ledere, det gir meg kjempegod egenskap. Men igjen så er det, jeg tenker det kan avhenge fra person til person, og fra gruppe til gruppe, og fra team til team. Selv om man generelt sett på et organisasjonsnivå ser på at vi har et trygt og godt miljø. Hovedpoengen er at det å generalisere for stort, det kan nå være en skummelt. Å si at sånn er det hos oss, her er det åpenhet, her er det stort taket, her er alle trygge. Det kan selvfølgelig stemme, men vi må ikke glemme igjen at vi må ha et individfokus oppi det her. For det er veldig interessant det du sier nå, for det vi vet er at psykologisk trygghet lever på gruppenivå, så det er på teamnivå, ikke organisasjonsnivå.

Så det vil jo da si at på den måten kan man velge at det teamet har veldig høy psykologisk trygghet, de har kanskje evner bedre å møte denne endringen enn det neste teamet, fordi de har lavere. Og da trenger man bruke mer verktøy i kassen for endringstid, så inn mot det teamet kan kanskje velges et andre. Det handler jo om relasjoner og tillit, og man har gjerne det for en litt mindre gruppe. fremfor at man har det likt på hvert fall hele organisasjonen, i hvert fall når vi snakker om større virksomheter. Så du har gjerne din inngruppe, for å si det sånn, som du føler er trygg rundt, din lille flokk, og det er jo en begrensning hvor mange man kan knytte sånne tette relasjoner til. Good. Vi har jo tatt oss innom det, både litt i dag og mest i nå, så jeg tenker kanskje vi kan gå litt dit og fortelle litt. For meg i hvert fall, som ikke er så bevandret, så tenker jeg det kan være litt spennende å gå litt i dybden der, og fortelle litt om det.

Så jeg vet at du hadde i deg noen eksempler, og du ville gjerne sette det i kontekst av korona, var det ikke det du husker? Ja, det var fordi vi hadde snakket om det. Ja, det kunne vært litt spennende. Vi har jo snakket om det her litt før, og etter at vi snakket om ADKAR, så vil jeg jo bruke ADKAR på alt, på en måte. Bruke alt, men mye. Så jeg ser veldig mye gjennom de brillene. Og så snakket vi litt om korona, hvordan myndighetene kommuniserte. Så det har vært litt spennende å høre dine tanker rundt det.

Ja, jeg er jo kanskje ikke helt objektiv, men jeg er veldig glad i ADKAR, jeg må si det. Det er jo noen som er objektive. ADKAR er jo en veldig enkel modell. Det er ikke noe rocket science, veldig kompleks bak det. Det er en modell som består av fem elementer, som sier noe om hva som skal til for at endring skal skje på individnivå. Og de fem elementene, og ADKAR er jo et akronym, som står for Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement. Og for at endring skal av en måte sitte, eller skje, så må vi gå gjennom den rekkefølgen, fra awareness til og med reinforcement.

Awareness handler jo om å skape en bevissthet for hvorfor endringen skjer. Hvorfor skjer den nå? Og hva er risikoen hvis vi ikke endrer oss? Når det er på plass, så kan vi begynne å fokusere på det som heter Desire, som er denne personlige motivasjonen hos hver enkelt. Å si noe for meg er gjerne et første spørsmål som vi alle går og tenker på når vi hører om noe nytt som skal skje. Hva betyr dette for meg? Uavhengig av hvilken rolle eller posisjon du har, så tenker du gjerne, oi, hva betyr dette for meg? Og det er naturlig, og det er viktig å svare på. Og det er ofte det som er vanskelig. Det å klare å gå fra en overordnet, definert endring til å svare på hvordan hver enkelt faktisk treffes. Hvordan morgendagen faktisk vil se ut for hver enkelt.

Og det her krysset ligger, det her er kampen jeg understår. Klarer man å komme forbi Desire, så gir det mening å begynne å tenke på opplæring. Få en teoretisk kunnskap om hvordan man skal jobbe i morgen. Mens Ability handler om denne praktiske ferdigheten til faktisk å kunne utøve den nye oppgaven, den nye jobb rollen, bruke nye systemer på en effektiv og god måte. Og så har vi det siste elementet som heter Reinforcement. Sikre at de fortsetter å jobbe på den nye måten. At de ikke må fare tilbake til gamle synder eller finne nye workarounds.

At de går i takt og gjør det som er tiltenkt. Og det snedige med Edgar, det er at det er en modell som ikke nødvendigvis kan brukes på jobb i oppendringer der, men kan også brukes på kreaten. Så snakket vi litt i dette med korona situasjonen. Vi har jo hatt gjennom et halvår nå. Kanskje litt mer enn det. Veldig spesiell tid for alle. Og vi har jo sett hele samfunnet og hele kloden gå gjennom ganske betydelige endringer i måten vi er på, oppfører oss på, og orientere disse smittevannsreglene.

Og det er en veldig interessant case å forstå gjennom disse Edgar-brillene som du pekte på. Hvis vi tenker tilbake til februar og tidlig mars, så hadde vel de fleste hørt om at det var noe på gang nær Asia, i Kina. Men det var jo ingen av oss som gjorde noe annerledes på grunn av det. Det var så langt borte. Det var ikke relevant for oss. Vi har fortsatt å klemmer. Vi tok hverandre i hånda.

Vi var ikke noe særlig redde for å strå tett på t-banen. Men jeg husker spesielt godt på denne tiden at jeg hadde akkurat startet min vakkerperm. Min permisjon. Og så har jeg en nabo som er fra Kina, og hun kom bort til meg en dag mens jeg var på trilletur. Og så spurte hun om jeg hadde hørt om dette koronaviruset i Kina, og hva jeg tenkte om det. Og der og da tenkte jeg at dette kommer til å gå fint. Jeg stole på norske helsemyndigheter, og vi har et kjempebra helsevesen og de greiene der. Det som jeg ikke tenkte så mye på der og da, men jeg tenkte etterpå, er at hun har jo selvfølgelig familie i Kina.

Og som hun selvfølgelig helt sikkert har fått å høre masse historier fra om hvordan ting er, og så videre. Og hun var oppriktig bekymret for hvordan det hadde kommet til å gå. For det hadde selvfølgelig kommet mye lengre denne. Men så kom jo skituristene fra Alpene hjem til Norge den 12-13. mars. Og da slo det meg at nå gjelder dette også. Med andre ord, min bevissthet rundt at dette er noe som jeg må forholde meg til.

Dette gjelder nå, det er en risiko her. Vi hadde jo selvfølgelig også hørt at ting begynte å stige nede i Italia og nede i Søreuropa. Igjen, det var en permisjonstid for meg. Et annet eksempel på en sånn surrealistisk opplevelse var jo å gå og handle midt på dagen en torsdag eller noe sånt. Med handlevogn, vi skulle bare ha noen små greier, og det var fullstendig glas i butikken. Folk hamstret opp mat, toaletter og så videre. Og åpenbart at noe hadde skjedd igjen i forhold til at dette hadde steget.

Så kom jo regjeringen og helsepersonell og fagpersoner på banen, og kom vel med både anbefalinger og restriksjoner og diverse. Dette med å ikke ta folk i hånda. Dette med å sprite hendene og vaske hendene og ha rene hendene før du spriter dem. Motivasjonen min til å gjøre det nå, motivasjonen min til å unngå butikken, eller unngå å ta til banen, min atferd da, for å redusere den risikoen for smitte, den var jo også relativt høy ganske fort. De anbefalingene som kom, og det å se Bente Øye og Arne Solberg på scenen daglig, med fagpersonene rundt seg, konkrete råd, konkrete tips. Da jeg begynte på knowledgeability, hvordan skal du nå forholde deg til dette nye? Det er jo ting som sikkert mange hadde en god formening om, men det var jo klart noen presiseringer med 1 meter, igjen vaske hendene før du spriter og så videre. Det var jo ganske grei å få opp.

Jeg tror veldig mange tok det inn over seg ganske raskt. Men når det kom ut i mai, når sola begynte å komme, varme begynte å komme, og ut i pilsen og badingen friste. Vi hadde holdt på med det innen et par måneder, så vi kunne se at ting begynte å glipe litt. Det ble flere samlinger av folk. Vi holdt til nede i Torgata, og en kveld som jeg jobbet litt lengre, så var det plutselig fest ute i gata. Det skjedde litt sånn brått, men det er jo et tegn på at den der forsterkningen, at vi fortsetter å holde trykket oppe, med å holde avstand, som vi tenker smittevern i alt vi gjør, den setter ikke helt lenger. Så åpner de opp gjennom sommeren med frislipp ut mot Europa.

Vi stelte sydenturen på dagen etter pressekonferansen. Så kom vi hjem igjen, og så får vi en ny buss nå. Det tror jeg gjør noe med oss. Det er en reinforcement mechanism som gjør at vi går litt tilbake igjen til den harde regime som vi hadde før. Det ble et langt eksempel nå. Men det er veldig interessant å tenke litt rundt, og case her utenfor jobb sfæren. For det skjer endringer rundt oss hele tiden, og vi står midt oppi det.

Så, ja. Min tanke til det, når jeg hører historien din, for det første er det morsomt å bare tenke tilbake på alt vi har vært igjennom, men det andre er at det høres ut som at fra et endringsledelsesperspektiv så var det egentlig ganske riktig gjennomført, men så var det litt sånn på slutten, med den reinforcement og den biten der, som det begynte å glippe litt. Det er kanskje to spørsmål her. Er det riktig å tolke det av meg, og er det ganske gjenkjennbart i andre typer endringer også, at det kanskje er den siste steget som er det vanskeligste, og det er det man glemmer? Jeg skal ikke bli sånn for politisk da, med tålt til om det var riktig eller galt, det skal jeg spørre meg for. Men jeg synes jo at, jeg kan mene hva man vil når man deler disse tiltakene, men overordnet sett synes jeg det er ganske utrolig hva han har fått til i samfunnet. Men å tenke på den store massen, det er jo ingen som har opplevd noe i nærheten før, sikkert heller ikke vi som har hatt fagansvar og vært ansatte for dette her. Det har jo virkelig skjedd en stor, stor endring i samfunnet. Det har blitt den nye normalen, og dette med å holde avstand og sprite vaske hender er jo bare en liten ting, men det er jo hjemmekontor, det er nye digitale løsninger, you name it.

Det er jo en masse ting som vi har fått til. Og jeg synes jo det måten da både regjeringen og disse faginstansene har oppdraget på har vært fascinerende og lærerikt for oss alle å se på. Og jeg tror jo oppriktig at det er forskjell på om Erna eller Bentøye eller noen i FOI eller helsedepartementet hadde sendt et eller annet fageekspert, kun det, versus at Erna og Bernt står på scenen hver eneste dag, i tillegg til at vi får harde fakta, harde tall på hvor mange smitter nå, hvor mange ligger i respirator, hvor mange har dessverre gått bort. Det er jo sånn, det er en tyngde bak det, det er en punch bak det, og det er et veldig interessant case. For det andre spørsmålet litt, så tenker jeg at det er ofte lett å glemme litt den siste biten, reinforcement-biten. Fordi i en prosjektkontekst da, når man må endelig lande prosjektet, man går live, man implementerer en ny løsning, har kanskje litt sånn hyper-K-periode og ekstra support, men så begynner ting å gå seg litt til, så undervurderer jeg kanskje at jeg må fortsatt holde trykket oppe for å sikre at jeg fortsetter på den nye måten. Ikke anta at alt vil gå av seg selv fremover, men som typisk leder, eller prosjekter, eller sponsorer, fortsette å ta fokus på initiativet, helt frem til man faktisk begynner å se at dette blir den, ja, det er den nye normalen.

Og det tar nok ofte lengre tid enn det man tror, for igjen det er summen av helheten som skaper resultatene. For noen så går det at det er greit, for andre så trenger det kanskje lengre tid, mer støtte, mer backing, eventuelt andre tiltak. Veldig bra, fikk vi en spennende historie. Ja, det jeg begynte å tenke litt på var jo at, for det du sa var at hva er disse da ulike elementene som et individ må gjennom i et endringsreise. Men det kan vel være sånn også at noen ganger så må man gå tilbake igjen. Jeg tenker sånn at hvis vi tar korona som et eksempel, så har jo opp mot alle vært gjennom kanskje, hvis vi generaliserer litt da, de fleste har kanskje vært gjennom hele reisen egentlig. Også på reinforcement, så kanskje man må jobbe litt mer med det.

Men det kan jo hende at det er noen som må tilbake til desire, liksom få den der, ok, kickstart, jeg vil gjøre dette, hvorfor vil jeg gjøre dette. De har kanskje knowledge, så den kan de kanskje hoppe over, jeg vet ikke, kan det funke sånn? Nei, altså noen ganger da, så selv om man har basert et eddikorelement som for eksempel desire, så betyr ikke det at det er hugget i stein for evig alltid. For eksempel kan man, som ansatt da, ha noe høydesire av dette, her tror jeg blir veldig, veldig bra, det nye som nå kommer. Også er det kanskje noe opplæring, og da begynner du virkelig å innse, oi, her må jeg faktisk gjøre noe annet enn det jeg trodde. Kanskje jeg må gjøre noe enda, altså bli enda mer omfattende og alt oppslukende enn det jeg antok, som igjen da kan påvirke negativt på desiren. Så det å få mer kunnskap, innsikt, kan føre til at hvis du ikke har det samme bildet i utgangspunktet da, gjør at du har den tilbake igjen da. Det er noe jeg oppspår da, at selv om man, for vi kan jo måle dette her, så det prøver vi å gjøre ganske systematisk, analytisk.

Så selv om man føler man har passert et punkt i Edka, så er det en risk da for å kunne gå tilbake igjen. Og hvis det er noen, for eksempel ledere, som sier noe, og vi tenker at dette her, Det ble kjempebra, men så ser vi at de plutselig selv gjør noe helt annet selv, så kan det jo det underminere hele endringen da, som gjør at du selv ikke, ja, du mister troen på hva du løter av. Ja, det er en fin presisering, at det er jo lett å tolke det som at det er relativt linjært, men det er jo egentlig ikke det. Det er sant, ja. For det er det jeg lærte om endringsledelse på universitetet, så lærte jeg om Kotter, og hva heter det, change cycle, er det det heter? Uansett, det er veldig sånn lineær tilnærming, sånn, ja, så gjør du det, og så gjør du det, og så gjør du det, og så gjør du det, og så er du plutselig i en perfekt verden, hvor da er det kjempebra. Og det er derfor jeg liker ADKAR mye bedre enn de modellene også, for det fremstår ikke for meg like rigid og fossilfals. Nei, og det er jo litt det vi prater om endringsvis, det med at jeg føler på en måte at fagfeltet begynner å bli mer praksisnært, det det ikke har vært tidligere.

Og ADKAR er jo veldig praksisnær, men vi skal jo fremdeles skape ADKAR. Det er jo lett å snakke om disse fem elementene, men vi skal jo gjøre ting for å bygge disse elementene og modene de. Og et aspekt til da, i tillegg til at man kan falle tilbake nå på ADKAR, er jo at, igjen, vi er individer, og hver og en av oss bruker ulik tid på de ulike stegene. Noen trenger kanskje mer tid for å få virkelig forståelse for hvorfor dette skjer, noen trenger kanskje mer opplæring. Jeg pleier å bruke min far som et eksempel på akkurat det der med at noen trenger mer tid til støtte enn andre, knyttet til IT og data. Hver eneste sommer og hver eneste jul når jeg er hjemme på ferie, så kan man være ganske sikker på at min far har et eller annet spørsmål og han trenger hjelp til nå, knyttet til PC. Og det er ikke helt uvanlig at det gjerne er de samme spørsmålene som går igjen fra år til år, eller fra ferie til ferie.

Og da prøver jeg å forklare, prøver pedagogisk. Ikke alt er like flink, men så står han ved siden av og noterer på papir, steg for steg, hva eller noe Fredrik skulle gjøre. Og det er et eksempel på at far er kanskje ikke den mest tech-savvige personen her ute, men det står folk på motivasjonen på å si det sånn. Han har fryktelig lyst til å få det til selv, men av og til så stopper det opp. Men sant er vel å ta det sånn, ikke sant? Gud, tiden flyr når man har det hyggelig sammen, så jeg tror vi skal begynne å runde litt av, om det ikke er noen som føler at de veldig gjerne vil legge til noe eller si noe, spørre noe? Nei, det er veldig hyggelig da, må si det. Tiden flyr, så du sier. Masse gode spørsmål.

Dette er jo ting vi kan prate om i evigheten.