smidige organisasjoner

Introduksjon

Du ønsker å ha retning, fart og læring. Ikke flere rapporter eller strategier som ender i en skuff som ingen leser. Her kommer en praktisk gjennomgang av OKR og målstyring tilpasset en norsk hverdag. Vi skiller drift fra forbedring og endring, kobler mål til arbeid og setter en enkel rytme som alle kan følge. Denne posten bygger på mine konkrete erfaringer fra mine 10 år i RiksTV og alle intervjuene vi har hatt på tema i Smidigpodden med blant annet Harald Kjølner i TV2, samt andre tips og triks jeg har plukket opp gjennom årene.

1) OKR vs KPI (drift ≠ mål)

KPI måler drift og helse. Tenk antall kunder, churn, kostnader og medarbeidertilfredshet. OKR styrer endring og effekt. Bruk begge, men ikke saus dem sammen. KPI for det som “alltid” gjelder. OKR for det som der må til en endring. OKR inspirerer, KPI følger vi med på. Hvis en KPI går dårlig kan den bli en OKR i neste periode. Feks: Vi må ta grep for å få inn flere kunder. Hvis teamet faktisk kan påvirke årsakene, samt at ønsket endring kan beskrives som en outcome, ikke en aktivitet.

Eksempel fra TV 2
Harald Kjølner beskriver hvordan de i TV2 skiller tydelig mellom «hva vi skal være» og «hva vi skal lykkes med». Eksempel: i et salgsmiljø er «trøkk og trivsel» drift som følges jevnlig, det er vi (KPI). Endringen for perioden kan være «øke digital kompetanse». Det blir en OKR. 

For å holde fokus i OKR workshopene bruker de en egen «drift-parkeringsplass». Det vil dykke opp mye bra, men mye vil være driftrelatert og 70-90% av det en typisk bruker tiden på, det er ikke OKR mat, men kan være en kandidat til en KPI.

2) Slik er OKR bygget opp

OKR består av to deler som jobber sammen: Objective og Key Results. De er bevisst skilt fordi de svarer på to ulike spørsmål. Eller sagt på en annen måte, de har 2 ulike oppgaver.

• Objective (O) svarer på hvorfor og hva: Hva vil vi få til, og hvorfor betyr det noe.
  • O er kvalitativt, kort og inspirerende. Det setter retning.
    
• Key Results (KR) svarer på hvordan ser vi at vi lykkes: Hvilke målbare bevis viser framgang.
  • KR er kvantitative, tidsavgrensede og uten løsning i teksten.
    

Når du skiller Objective (O) fra Key Results (KR), unngår du aktivitetslister forkledd som mål. Du får en tydelig historie: først retning, så bevis. Det tvinger deg også til prøve å inspirere, men også ha et tydelig bilde på hvordan du skal måle at dere faktisk har oppnådd det.

En O har flere KR

Én Objective beskriver en ønsket endring. For å vite om du nærmer deg, trenger du flere uavhengige bevis. Derfor har en Objective (O) typisk 2 til 5 Key Results (KR), personlig syns jeg mer enn 3 blir for mange. De måler fra ulike vinkler, gjerne en miks av leading og lagging (mere detaljer i neste kapittel).

• Leading ser tidlige signaler. Bra til å styre underveis.
• Lagging fanger effekt. Bra til å bekrefte resultatet.
  

Eksempel: trivsel i team

Objective: Øke medarbeiderengasjement gjennom tydelighet og anerkjennelse i hverdagen

Key Results

1. 90 prosent svargrad på månedlig pulsmåling hver måned gjennom perioden
2. eNPS øker fra baseline til minst +20 innen seks måneder
3. Minst tre forbedringstiltak fra retrospektiv lukkes hver måned, med ansvarlig og frist registrert

Hvorfor funker dette

• O handler om ønsket tilstand for folka.
• KR 1 og 3 er leading som bygger vaner.
• KR 2 er lagging som bekrefter effekt.
  

Eksempel: helse du kjenner deg igjen i

Objective: Løpe 10 km og føle deg lett i steget

Key Results

1. Løpe 5 km 3 dager i uka
2. Tid på 10 km under 55 minutter innen 10 uker
3. Gjennomsnittlig søvn 7 timer per natt i perioden

Hvorfor funker dette

• O er motiverende og forståelig.
• KR 2 er lagging som måler det endelige målet.
• KR 1 og 3 er leading som øker sjansen for å nå det.

Når tallene beveger seg riktig vei, vet du at innsatsen virker. Når de ikke gjør det, lærer du raskere og justerer kursen. Det er hele poenget. Les siste setning på nytt. Hvis dere ikke har progresjon må en endring til. Ellers vil dere aldri nå målene. 

3) Definisjon på en god Objective

En god Objective beskriver en ønsket tilstand eller effekt, ikke en leveranse eller aktivitet. Den skal være inspirerende og retninggivende, tydelig avgrenset for perioden, og forståelig for alle som skal bidra. Objective er kvalitative, Key Results setter tallene.

Kjennetegn

• Kvalitativ og menneskelig, lesbar som en setning uten tall.
• Outcome-fokus, beskriver verdien for bruker, kunde eller team, ikke løsningen.
• Avgrenset omfang, passer innen en tydelig periode, for eksempel et halvt år.
• Ambisiøs, men realistisk gitt pengene og folkene, strekker teamet uten å være uoppnåelig.
• Testbar via Key Results, det skal være mulig å avgjøre sant eller usant ved periodens slutt.
• Under reell innflytelse, teamet kan påvirke utfallet uten å være avhengig av mange eksterne beslutninger.
• Minneverdig og konkret, én setning som folk kan gjenta likt.

Vanlige feil

• Aktivitet i stedet for effekt, for eksempel «Implementere nytt verktøy» i stedet for «Gjøre feilsøking raskere for kundestøtte».
• For bred eller vag, for eksempel «Bli best på kvalitet».
• Tall i Objective, tall hører hjemme i Key Results.
• Ikke tidsavgrenset, ingen klar slutt.
• Ikke i teamets kontroll, for eksempel «Doble markedsandelen» for et enkelt team.
  

Eksempler

God: «Skape forutsigbar leveranse som interessenter stoler på i dette halvåret.»
Dårlig: «Kjøre flere møter for bedre planlegging.»

God: «Øke medarbeiderengasjement gjennom tydelighet og anerkjennelse i hverdagen.»
Dårlig: «Rulle ut nytt engasjementsverktøy til alle.»

Sjekkliste

1. Er setningen uten tall, men likevel testbar med KR
2. Beskriver den en effekt for bruker, kunde eller team, ikke en aktivitet
3. Er scope mulig å levere innen perioden
4. Kan teamet påvirke dette uten store eksterne avhengigheter
5. Er den kort, konkret og lett å huske

4) Leading og lagging indikatorer

Key Results er målbare bevis på at du nærmer deg målet ditt. De skal være tydelige, tidsatte og uten løsninger i teksten. For at Key Results (KR) skal styre godt i hverdagen trenger du en miks av leading og lagging indikatorer.

Leading indikatorer er proaktive. De følger atferd og handlinger som påvirker fremtidig ytelse. Tenk antall nye henvendelser, deltakelse i kurs, pulsen i kundetilbakemeldinger. De er ofte enklere å påvirke, og teamet kan justere raskt når signalene endrer seg. Slik kan du se trenden før resultatet lander. En god leading indikator har typisk korrelasjon over tid med de(n) lagging indikatoren(e) som er valgt.

Lagging indikatorer bekrefter at strategien faktisk virket. Her finner du omsetning, fortjeneste, kvartalsresultater og NPS målt over tid. De gir et tydelig, historisk bilde av ytelsen og validerer trendene du så i leading tallene. Her er det dog ofte vanskelig å vite kausalitet, nådde vi målet for at vi har gjort de riktige tingene eller for at økonomien er bedre for kundene våre? Kanskje begge deler, eller hadde det vært enda bedre hvis vi ikke hadde gjort noe? Ofte er en sikker på kausalitet når det går bra, men ikke når det går dårlig, da er det ikke på grunn av vår innsats. Det er således viktig å prøve å velge en KR som er direkte påvirkbar og som ikke svinger med makroøkonomien eller sesongen.

Kun lagging gir sen læring. Du oppdager at det gikk galt etterpå. Kun leading kan lure deg, aktivitet blir lett et mål i seg selv. Miksen gir både tidlig styring og tydelig effekt.

Kobling i praksis

5) Kjennetegn på gode selskapsmål (OKR)

Gode mål er nye, viktige og forstått av folka dine. De skal motivere, inspirere og favne bredt nok til at organisasjonen kan stille seg bak retningen, uten at alle må kjenne seg og tenke at alt eller det meste de gjør påvirker det målet. Hvis det er for bredt eller generisk vil det ikke gi retning, prioritering eller skape endring.

Sjekkliste du kan bruke

• Er målet nytt og viktig for perioden?
• Kjenner alle til retningen?
• Er målet bredt nok til å samle, men ikke detaljstyre?

6) Nivåer og arv

Både selskapet som helhet og hvert team bør ha egne mål, en miks av KPI og OKR. Et team kan arve en OKR direkte fra selskapet, det vil si at den samme OKR-en som er på selskapet eies av et team. Et team kan også arve en OKR indirekte ved å gjøre den mer påvirkbar. Det henger sammen og det er en kobling, men teamets OKR er ofte mer detaljert og avgrenset. For eksempel: Selskap: «Redusere tid til første verdi for nye kunder». Team A: «Automatisere onboardingsteg X for å kutte ventetid fra 3 dager til 1». Et team kan også sette egne mål uten relasjon til selskapets mål. Hvis det ikke er noen team som har arvet selskapets mål enten direkte eller indirekte, vil det være helt utopisk å tro at selskapers mål vil bli nådd. Hvis ingen aktivt jobber med noe så vil det ikke skje.

Selskapets mål settes typisk av toppledelsen, med innspill fra både styre og de ansatte. Teamets mål settes i utgangspunkt av teamene basert på målene til selskapet, men det må være en prosess som sørger for at det er alignment, commitment og en realisme på at målene faktisk er oppnålige samt at om alle teamene når sine mål vil også selskapets mål bli nådd. Sørg for åpenhet og felles eierskap rundt mål, status og valg underveis. Når teamene treffer, treffer selskapet.

Hold omfanget lite og tydelig: på selskapsnivå 2 til 6 KPIer og 1 til 3 OKRer per periode; på teamnivå 1 til 3 KPIer og 1 til 3 OKRer. Det er bedre med få mål som blir nådd enn mange som blir glemt. 

Eksemplet over viser tre typiske situasjoner:

• Team 1 arver selskapets OKR 1 direkte, og har i tillegg to team-eide OKR-er.
• Team 2 har både direkte arv OKR 2 og indirekte arv av selskapets O3. De har også en team-eide OKR.
• Team 3 har kun egne team OKR-er.

Merk at både selskapet og teamene har både KPI-er og OKR-er. Alle OKR- og KPI-er er enten direkte eller indirekte arvet av minst et team. Alle team har ikke eller trenger ikke å ha en kobling (arv) av selskapets mål, men hvis ingen har fokus på det vil det ikke skje, så minst et team må ha det.

OKR og KPI er ikke nok

OKR og KPI er nyttige, de gir fart, fokus og fakta, men alene er det ikke nok. Matrisen under viser 4 måter å guide teamet på. OKR og KPI kjenner vi godt nå, men både selskapet og teamene trenger å vite hvorfor de eksisterer og hvordan de samarbeider.

Hvorfor: hensikten som lever over tid

Hvorfor sier hvorfor dere finnes, hvem dere er til for, og hvilket problem dere løser. Det endres sjelden og gir mening når alt virker viktig. Tenk visjon. Hvorfør bør være stabilt på tvers av perioder, mens OKR endres per periode.

Teamkontrakt: spillereglene som gjør samarbeid lett

Teamkontrakten avklarer ansvar, beslutninger, arbeidsflyt og hvordan dere ber om hjelp. Kort, synlig og levende. Revider når teamet endres eller friksjon oppstår. Med tydelige spilleregler blir hverdagen roligere og gjennomføringen bedre. Teamkontrakten bør eies av teamet og revideres når teamets sammensetning eller oppdrag endres. 

7) Rytmer for læring og justering

Rytme slår ambisjon. I praksis betyr det faste, korte og forutsigbare arenaer der mål blir fulgt opp, læring deles og kurs justeres. Bruk det første teammøte hver måned til status på Key Results, takter vi riktig, hva vi har lært, og hvilke justeringer vi bør gjøre videre. Team som trenger et hyppigere fokus legger på en 10–15 minutters ukentlig fremdriftssjekk som kun handler om avvik og blokkere. Denne enkelheten skaper en bevisst måte å sikre at målene faktisk endrer atferd, ikke bare henger på en vegg eller ender i en skuff. Jevnlig oppfølging må handle om effekt og prioritering, ikke rapportering for rapporteringens skyld. Hvis en ikke takter riktig, eller ser progresjon må en endring til. Er målet fortsatt viktig? Kan vi flytte penger eller folk for å nå målet? Kan vi prioritere ned andre ting? Har vi lært noe nytt som utfordrer realismen slik at målet må revideres? 

I RiksTV startet vi før selve perioden: en stor felles kickoff for retning og felles mål, etterfulgt av åpne, frivillige temaworkshops for å spisse mål og indikatorer. Når perioden var i gang, hadde vi månedlige målsjekker på tvers av organisasjonen, hva beveger Key Results (KR), hva må vi slutte med, og hva dobler vi ned på. Resultatet er høy involvering og tydelig retning som gjør den løpende oppfølgingen både enklere og mer virkningsfull.

8) Start smart, ikke Big Bang

Når TV 2 rullet ut OKR, begynte de der interessen var størst. Suksesshistorier ble brukt til å trigge neste område. Ikke Big Bang. Litt og litt. Dette holder energien oppe og gjør endringen håndterbar i hverdagen. Det var litt samme tilnærming i RiksTV. interessen og bruken var allerede på plass organisk i enkelte miljøer, så nysgjerrigheten og interessen var der, da sørget vi for en bredere utrulling og fokus.

Mini-oppskrift

1. Velg ett område med høy motivasjon
2. Sett 1 til 3 klare Objective
3. Lag første versjon av Key Results (KR) med miks av leading og lagging
4. Kjør en pilotperiode
5. Del læringen åpent og juster neste runde

9) Kultur som muliggjør målstyring

OKR og målstyring er ikke en mirakelkur. Har du en dårlig kultur, fikser ikke et nytt rammeverk det. Likevel kan OKR hjelpe deg å bygge noe bedre over tid, fordi det kan tvinge fram åpenhet, tydelige forventninger og felles eierskap. Hold målene åpne og tilgjengelige for alle, hele tiden. Inviter flere inn i formulering av Objective (O) og Key Results (KR), og la team på tvers ta ansvar for resultatene sammen. Når folk ser samme retning, kan de ta smartere valg i hverdagen, og kultur bygges gjennom handling.

Ofte stilte spørsmål

Hvor mange mål er passe
Det er fristende og lage alt for mange. Begynn med få. På selskap: få KPI-er og 2 til 3 OKR. På team: 1 til 3 av hver, med blanding av direkte arv, indirekte arv og egne mål.

Hvor ofte bør vi følge opp
Minst månedlig innsjekk på mål. Enkelte team kan det være riktig med korte, ukentlige fremdriftssjekker i tillegg. Det viktigste er diskusjonen og endringene dere gjør basert på det, ikke å fordele skyld eller ansvar. Hvis ikke målene blir følgt opp og endringer blir gjort er verdien borte.

Må alt inn i OKR
Nei. Lag en drift-parkeringsplass. Flytt alt som er «alltid sånn» ditt og bruk det som grunnlag for dine KPI-er. Bruk OKR på løftet som må skje nå. Alt kan ikke være viktig og alt er ikke viktig. Velg kun de viktigste. Det vanskeligste er ikke å finne hva dere skal gjøre det er å finne de tingene som dere ikke skal gjøre.

Hva gjør vi når en KPI går dårlig
I de fleste tilfeller er KPI-en relatert til drift så her finnes det mest sannsynlig prosesser for å følge det opp og håndtere det fra før. Hvis ikke eller større grep må til vurder å gjøre det til en OKR i neste periode. Da flytter du fokus fra overvåking til endring. Gjelder om teamet faktisk kan påvirke årsakene, samt at ønsket endring kan beskrives som en outcome, ikke en aktivitet.

Avslutning og neste steg

Du trenger ikke mer rammeverk. Du trenger klarere skille mellom drift og løft, gode selskapsmål som samler, en bevisst miks av leading og lagging, tydelig arv mellom nivåer og en enkel rytme. Start lite, lær raskt, og gjør det til deres. 

Smidigpodden episoder om målstyring og OKR

• 
  106: OKR med Harald Kjølner fra TV2 – Fra Teori til Handling
  Hva er hemmelighetene bak effektiv målstyring og OKR? Bli med i denne episoden med Harald Kjølner fra TV2, vi dykker ned i kunsten å balansere mål og realiteter i en levende og dynamisk organisasjonsverden. Oppdag hvordan TV2 har navigert og tilpasset OKR for å skape suksesshistorier, og hvordan de takler utfordringer i ulike team. Denne…
• 
  102: Hva kjennetegner endringsdyktige organisasjoner? med Vegard Kolbjørnsrud og Erik Hultgren & Dick Lyhammar (Agilpodden)
  “Hva kjennetegner endringsdyktige organisasjoner?” Det er få som er bedre skikket til å diskutere dette enn kombinasjonen av Førsteamanuensis på BI, Vegard Kolbjørnsrud, og Agilpoddens Erik Hultgren og Dick Lyhammar. Vi diskuterer og får svar på hva som skjer når du samler masse mennesker rundt komplekse mål? Hva er viktig å huske på når en…
• 
  95: Autonomi, retning og beslutninger med Tobias Falkberger og Ida Kjær
  “There is nothing more to agile than putting post-its everywhere, having a morning meeting and letting people do exactly what they feel like at all times” I de autonome teamene så er det jo «teamet som bestemmer»og som sammen skal bli enige. Linker og bilder diskutert i episoden Hackman’s authority matrix Autonomy vs alignment Episoder…
• 
  84: Ekspertpanel – Målstyring i smidige organisasjoner med Jerome Franck-Sætervold (CEO RiksTV), Harald Kjølner (TV2), Vegard Koldbjørnsrud (BI), Vidar Moe (Sparebank1 Utvikling) og Kim Leinan ( OKR Podden)
  Hva er egentlig beste tilnærming til målstyring i smidige organisasjoner? Dette har vi samlet et erfarent ekspertpanel for å diskutere! Dette er del 2 av episoden og del 1 får du hos OKR podden, har du enda ikke hørt den så anbefaler jeg deg å høre den først. Gjestene våre i denne episoden er: Harald…
• 
  81: OKR Debatt med Redd Barna, NIF, Origo (Oslo Kommune), Gnist, og Corvus Energy, del 1
  Denne episoden inneholder reklame. OKR, Objectives and Key Results, eller ambisjoner og nøkkelindikatorer på godt norsk er et målstyringsverktøy som flere organisasjoner velger å bruke. Det stammer opprinnelig fra Peter Drucker, men har kanskje blitt mest kjent gjennom at Google har brukt det i bred skala i forbindelse med produktutvikling. Del 2 av episoden finner…
• 
  79: Målstyring, felles retning og OKR i RiksTV med Tobias Falkberger og OKR podden
  RiksTV, en av organisasjonene i Norge som har kommet lengst innenfor smidig, men er alt egentlig gull og grønne skoger? Hvordan prioriteres det og settes retning i RiksTV? Og hvordan har denne reisen vært? For å fortelle historien om målstyring i RiksTV har vi slått oss sammen med OKR podden. Vi diskuterer hvordan RiksTV har…
• 
  77: OKR – Hvordan sikre felles retning og autonomi gjennom målstyring med Harald Kjølner fra TV2
  Målstyring, hva, hvordan og hvorfor? Hvorfor er felles retning nøkkelen for å sikre autonomi og ikke anarki, og hvilken rolle har målstyring i dette? Autonomi er helt inn i kjernen av smidig og å forstå disse mekanismene og verktøyene vi har er en av nøklene i en smidig transformasjon. Ikke lyttet til vår første episode…
• 
  72: Smidige voksesmerter med Espen Gulbrandsen og Jørgen Elisenberg fra Sopra Steria
  Hvilke «smidige voksesmerter» opplever norske bedrifter? Espen Gulbrandsen og Jørgen Elisenberg fra Sopra Steria lurte på nettopp dette! For å finne ut av det har de gjennomført en undersøkelse hvor de har intervjuet 18 ledere i norske bedrifter for å f…
• 
  70: NAF sin smidige reise med Aimée Skevik og Line Moen Larsen
  I denne ukens episode har vi besøk av et selskap som har overrasket oss i Smidigpodden når det kommer til deres modenhet innenfor smidig, vi har rett og slett blitt imponert.  Vi har besøk av Aimée Skevik og Line Moen Larsen fra NAF og vi får høre om NAF…
• 
  64: Målstyring med Kjell Lundene Agile Coach hos NAV
  I denne episoden har vi besøk av Kjell Lundene fra NAV, og tema er kjent og kjært hos dere lytterne våre, nettopp målstyring.    NAV har gått gjennom store endringer siden 2016 både innenfor smidig tankesett og produktutvikling, men NAV er fremdeles en k…
• 
  53: 6 år med OKR i Finn.no: implementering, videreutvikling og erfaringer med Jens Hauglum , VP Product
  Finn.no har brukt OKRs i 6 år, hva har de lært? OKR (Objectives & Key Results) og prioritering, så enkelt og så vanvittig vanskelig!! I denne episoden har vi besøk av Jens Hauglum fra Finn.no for å snakke om nettopp målstyring 🤩  Jens er VP Product hos F…
• 
  44: OKR – Objectives and Key Results med Harald Kjølner fra Bekk
  O-K-R. Alle snakker om det, det kan virke som om hele Norge setter objectives og key results om dagen, men de fleste glemmer dem i løpet av noen dager og stusser over hvorfor målene ikke ble nådd.. Hvorfor er det slik? Hva kan vi gjøre annerledes for å l…
• 
  41: Målstyring og OKRer med Sparebank 1 Utvikling – Hvordan få det til skikkelig bra?
  Målstyring, så enkelt og så vanskelig! De aller fleste kjenner seg nok igjen i at god målstyring er like vanskelig som det kan være effektfull. Sparebank 1 Utvikling har virkelig knukket koden på hvordan de klarer å bruke OKRer effektfullt. I denne episo…