I episode 44 diskuterer OKR et rammeverk for målstyring og måling av ytelse. Vi snakker om å definere klare mål (Objectives) og konkrete resultatindikatorer (Key Results) som måles for å oppnå disse målene. OKR kan fremme fokus, klarhet og gjennomføring i organisasjonen. Her kommer en oppsummering av episoden.
Vi har besøk av Harald Kjølner, en erfaren fagperson med dyp forståelse for organisasjonsstyring og målstyring, gir innsikt i OKR som et dynamisk verktøy for å styre team mot suksess.
OKR handler om å etablere tydelige Mål (Objectives), som representerer de overordnede målene organisasjonen ønsker å oppnå. Disse Målene kobles deretter sammen med Nøkkelresultater (Key Results), som er spesifikke og målbare indikatorer brukt til å måle fremgangen mot disse målene.
Harald understreker den iterative naturen til OKR og dens samhørighet med smidige metoder. OKR kan enkelt integreres i en smidig arbeidsmiljø, som gjør det mulig for team å tilpasse seg endrede omstendigheter og samkjøre innsatsen med kundenes behov. Fleksibiliteten til OKR oppmuntrer team til å sette ambisiøse, men oppnåelige mål, og dyrker en kultur for kontinuerlig forbedring.
Frekvens og teamstruktur
Frekvensen av OKR-reviews kan variere avhengig av organisasjonsnivået. Ledere på høyere nivå kan ha mindre hyppige møter, mens team nærmere brukerne kan møtes oftere for å tilpasse raskt
Harald Kjølner forteller om den viktige dimensjonen av frekvens og teamstruktur i OKR-implementeringen. Hyppigheten av OKR-gjennomganger kan variere i henhold til organisasjonens hierarki og mål. Harald Kjølner understreker at ledere på høyere nivåer kan dra nytte av mindre hyppige gjennomganger, da deres perspektiv er mer langsiktig. Derimot er det på lavere organisasjonsnivåer, spesielt blant teamene nærmest brukerne, at hyppige OKR-gjennomganger er nødvendige. Denne tilnærmingen muliggjør raskere tilpasning til skiftende krav og sikrer at teamene kontinuerlig justerer innsatsen for å maksimere verdiskapningen.
Harald påpeker at de som er nærmest sluttbrukerne, som føler endringene i behov først, bør ha muligheten til å justere kursen oftere. Dette skaper en smidig tilnærming som fremmer rask respons og fleksibilitet, mens ledere på høyere nivåer kan gjennomføre mer strategiske og nøye vurderte justeringer. Dette et verdifullt perspektiv på hvordan OKR kan tilpasses for å sikre at organisasjonen forblir lydhør og effektiv i en stadig skiftende forretningsverden. En klar forståelse av hvor ofte OKR-gjennomganger skal finne sted, og hvilke nivåer av organisasjonen de er mest hensiktsmessige for, skaper en solid grunnmur for vellykket OKR-implementering.
Harald trekker frem hvordan OKR ikke er et statisk rammeverk, men også en dynamisk praksis som kan tilpasses for å maksimere organisasjonens evne til å oppnå mål. Dette perspektivet kaster lys over nødvendigheten av å skreddersy OKR-tilnærmingen i tråd med organisasjonens unike behov og kontekst. Frekvensen av OKR-gjennomganger blir dermed en avgjørende faktor for å opprettholde smidighet, hastighet og relevans i virksomheten.
Ledelsesengasjement og åpenhet
Suksess med OKR krever engasjement fra ledelsen og en åpenhetskultur. Ledelsen må støtte og delta i prosessen, og organisasjonen må være villig til å dele informasjon for å oppnå åpenhet og samarbeid.
Harald Kjølner legger fokus på det kritiske elementet i ledelsesengasjement og åpenhetskultur når det kommer til suksess med OKR-implementeringen. En vellykket bruk av OKR krever aktiv involvering fra toppledelsen, ikke bare som støttespillere, men som deltakere i prosessen. Harald Kjølner formidler tydelig at ledelsen må gå foran som eksempler ved å definere og følge opp sine egne mål ved hjelp av OKR-rammeverket. Dette sender en klar melding om viktigheten av OKR til hele organisasjonen og sikrer at målene er strategisk relevante og oppnåelige.
Åpenhet og samarbeid som nøkkelkomponenter for en vellykket OKR-implementering. Harald fremhever hvordan en åpenhetskultur, hvor informasjon og data blir delt bredt, skaper et miljø som fremmer gjennomsiktighet og tillit. Dette legger grunnlaget for en kollektiv innsats mot de felles målene, samtidig som det tillater individuell ansvarliggjøring.
Organisasjoner som trives under en åpenhetskultur kan tilpasse seg raskere og mer effektivt til endringer. Harald Kjølner poengterer at når teammedlemmer har tilgang til relevant informasjon, føler de seg mer i stand til å ta initiativ og ta kloke beslutninger for å oppnå mål. Dette skaper en smidig, proaktiv organisasjon som er klar til å takle utfordringer med selvtillit.
Utfordringer og Modning
De viktigste poengene og innsiktene som Harald Kjølner delte med oss.
Å Finne Balansen mellom Perfeksjon og Handling
En av hovedutfordringene ved å implementere OKR er å finne riktig balanse mellom å strebe etter perfeksjon og å ta nødvendige handlinger. Han understreker viktigheten av å komme i gang og handle heller enn å vente på en perfekt plan. Dette aspektet av OKR-reflekterer den smidige tilnærmingen som legger vekt på iterativt arbeid og tilpasning underveis.
Å Håndtere Organisatoriske Endringer
Hvordan organisasjoner skal håndtere endringer i forbindelse med OKR-implementering. Harald Kjølner påpeker at å endre arbeidskulturen og arbeidsmetodene kan møte motstand i organisasjonen. Det er avgjørende å forstå at OKR ikke bare handler om et rammeverk, men om en kulturell transformasjon som krever tid og engasjement.
Ingen Enkeltløsning for Alle
Det ikke finnes en «one-size-fits-all» løsning for OKR-implementering. Hver organisasjon er unik, med sine egne behov, kultur og utfordringer. Derfor er det viktig å tilpasse OKR-rammeverket til organisasjonens kontekst og eksisterende arbeidsmetoder.
Tålmodighet og Modningsprosess
En sentral lærdom som kommer frem i samtalen, er at en vellykket OKR-implementering krever tålmodighet og en modningsprosess for organisasjonen. Harald Kjølner deler sin innsikt om hvordan det tar tid for organisasjonen å tilpasse seg de nye metodene og kulturelle endringene som OKR krever. Å forvente umiddelbare resultater kan føre til frustrasjon og motstand, så det er viktig å gi prosessen tid til å modne.
For å lykkes med å implementere effektive målstyringsstrategier, er det viktig å ha en grundig forståelse av strategisk målstyring. Denne delen av artikkelen vil gi deg en innføring i hva strategisk målstyring er og hvorfor det er viktig.
Hva er Strategisk Målstyring?
Strategisk målstyring er en metode som hjelper organisasjoner med å sette og oppnå sine overordnede mål. Det handler om å definere klare mål, identifisere strategier for å oppnå disse målene, og deretter følge opp og evaluere fremdriften mot målene. Målstyring krever en helhetlig tilnærming som involverer alle nivåer i organisasjonen.
Ved å bruke strategisk målstyring kan organisasjoner få en tydelig retning og et felles fokus. Det hjelper med å koble de overordnede målene til konkrete tiltak og handlinger på tvers av organisasjonen. Gjennom strategisk målstyring kan organisasjoner oppnå bedre styring, mer effektiv ressursallokering og økt organisasjonsytelse.
Hvorfor er Strategisk Målstyring Viktig?
Strategisk målstyring er viktig av flere grunner. Først og fremst bidrar det til å sikre at organisasjonen jobber mot felles mål og at alle er rettet mot samme visjon. Det skaper en klar retning for organisasjonen og hjelper med å prioritere ressurser og innsats.
Ved å implementere strategisk målstyring kan organisasjoner også oppnå bedre resultater. Det gir en strukturert tilnærming til målsetting og oppfølging, noe som gjør det lettere å identifisere og håndtere eventuelle avvik. Gjennom målstyringsprosessen kan organisasjoner kontinuerlig forbedre seg og tilpasse seg endringer i markedet og omgivelsene.
En annen viktig fordel med strategisk målstyring er at det skaper en kultur for læring og ansvarlighet. Når målene er tydelig definert og kommunisert, blir det lettere for enkeltpersoner og team å se hvordan deres bidrag påvirker de overordnede målene. Dette kan motivere ansatte til å ta initiativ og ta ansvar for sine oppgaver.
Når det gjelder implementering av strategisk målstyring, er det flere viktige trinn som må tas. Disse inkluderer identifisering av mål og strategier, utvikling av måleindikatorer og KPI-er, og etablering av målstyringssystemer.
Identifisering av Mål og Strategier
Først og fremst må du identifisere målene og strategiene for organisasjonen din. Dette innebærer å definere hva du ønsker å oppnå og hvilke strategier du vil implementere for å nå disse målene. Det er viktig å sikre at målene er tydelige, målbare, oppnåelige, relevante og tidsbestemte (SMART-kriteriene). Ved å ha klare mål og strategier kan du gi retning og fokus for hele organisasjonen.
Utvikling av Måleindikatorer og KPI-er
Etter å ha identifisert mål og strategier, er det viktig å utvikle måleindikatorer og KPI-er (nøkkelindikatorer for ytelse). Disse er kvantitative eller kvalitative mål som brukes til å vurdere fremgangen mot målene dine. Måleindikatorer og KPI-er bør være relevante, målbare og spesifikke for hvert mål du har satt. Ved å ha gode måleindikatorer og KPI-er kan du overvåke ytelsen og identifisere områder som krever justering eller forbedring.
Mål
Måleindikator/KPI
Øke omsetningen
Årlig omsetningsvekst i prosent
Redusere kostnadene
Kostnadsbesparelser i kroner
Forbedre kundetilfredshet
Kundetilfredshetspoeng på en skala fra 1 til 10
Etablering av Målstyringssystemer
For å effektivt implementere strategisk målstyring, må du etablere målstyringssystemer i organisasjonen din. Dette innebærer å sette opp en struktur for å samle inn, analysere og rapportere data knyttet til måleindikatorer og KPI-er. Målstyringssystemet bør være brukervennlig, tilgjengelig og kunne generere relevante rapporter og analyser. Ved å ha et solid målstyringssystem kan du kontinuerlig overvåke ytelsen, identifisere trender og ta informerte beslutninger for å oppnå målene dine.
Implementering av strategisk målstyring er en kontinuerlig prosess som krever engasjement og støtte fra ledelsen, god kommunikasjon og forankring i organisasjonen, samt kontinuerlig oppfølging og evaluering av resultatene. Ved å implementere strategisk målstyring på riktig måte kan du oppnå flere fordeler, inkludert tydelig retning og fokus, økt organisasjonsytelse og effektiv ressursallokering.
Når det kommer til strategisk målstyring, er det flere fordeler som kan oppnås. Disse fordelene bidrar til å drive organisasjonens suksess og oppnå de fastsatte målene. Her er tre viktige fordeler ved strategisk målstyring:
Tydelig Retning og Fokus
En av de viktigste fordelene ved strategisk målstyring er at det gir organisasjonen en tydelig retning og fokus. Ved å definere klare mål og strategier, blir det enklere for alle i organisasjonen å forstå hva som er viktig og hvilken retning de skal bevege seg i. Dette fører til økt samarbeid og engasjement blant medarbeidere, da de har et klart bilde av hvordan deres innsats bidrar til den overordnede måloppnåelsen.
Økt Organisasjonsytelse
En annen betydelig fordel ved strategisk målstyring er økt organisasjonsytelse. Når organisasjonen har definert og kommunisert sine mål, kan den fokusere ressursene sine på de viktigste områdene. Dette fører til bedre prioritering og mer effektiv bruk av tid, energi og kapasitet. Med tydelige mål og indikatorer kan organisasjonen også overvåke fremgangen og identifisere eventuelle avvik, slik at det kan tas nødvendige tiltak for å oppnå ønskede resultater.
Effektiv Ressursallokering
En tredje viktig fordel ved strategisk målstyring er effektiv ressursallokering. Ved å identifisere og prioritere målene kan organisasjonen allokere ressurser på en måte som støtter måloppnåelsen. Dette inkluderer både menneskelige ressurser, finansielle ressurser og tid. Ved å ha klare mål og indikatorer kan organisasjonen også evaluere og justere ressursallokeringen etter behov for å maksimere effektiviteten og oppnå de ønskede resultatene.
Disse fordelene ved strategisk målstyring gjør det til en viktig praksis for organisasjoner som ønsker å oppnå suksess. Ved å implementere strategisk målstyring kan organisasjonen oppnå en tydelig retning, økt ytelse og effektiv ressursallokering. For å lære mer om resultatmålstyring, kan du besøke vår artikkel om resultatmålstyring.
Suksessfaktorer for Implementering
For å sikre suksess ved implementering av strategisk målstyring, er det flere faktorer som spiller en avgjørende rolle. Bedriftsledere og toppledere må være oppmerksom på disse suksessfaktorene og aktivt håndtere dem i sine implementeringsstrategier.
Ledelsesengasjement og Støtte
Ledelsesengasjement og støtte er fundamentale suksessfaktorer for implementeringen av strategisk målstyring. Som leder må du være engasjert i prosessen og demonstrere et sterkt ønske om å implementere målstyring som en integrert del av organisasjonens kultur. Dette inkluderer å tildele nødvendige ressurser, etablere klare forventninger og gi støtte til de involverte i implementeringen.
Ledelsen spiller en viktig rolle i å kommunisere viktigheten av strategisk målstyring til hele organisasjonen. Dette bidrar til å skape forståelse, motivasjon og oppslutning rundt målstyringsprosessen. Ved å vise at du som leder støtter og tror på målstyring, oppfordrer du også andre til å engasjere seg og delta aktivt.
Kommunikasjon og Forankring
Effektiv kommunikasjon og forankring er essensielt for å oppnå vellykket implementering av strategisk målstyring. Som leder må du kommunisere tydelig og regelmessig om målene og strategiene som skal implementeres. Dette inkluderer å forklare hvorfor målstyring er viktig for organisasjonen og hvordan det vil påvirke de ansattes arbeid.
Forankring av målstyring i organisasjonen krever å skape en felles forståelse og aksept for metoden. Dette kan oppnås ved å involvere ansatte i utformingen av mål og strategier, og gi dem muligheten til å gi innspill og tilbakemeldinger. Dette skaper eierskap og engasjement blant de ansatte, og bidrar til å sikre at målstyring blir en integrert del av organisasjonens kultur.
Kontinuerlig Oppfølging og Evaluering
Kontinuerlig oppfølging og evaluering er nøkkelfaktorer for å opprettholde suksessen med strategisk målstyring. Dette innebærer å etablere systemer og rutiner for å overvåke fremgangen mot målene, analysere resultater og gjøre nødvendige justeringer.
Ved å følge opp jevnlig kan du identifisere eventuelle utfordringer eller avvik fra de fastsatte målene tidlig. Dette gir deg muligheten til å ta rask og målrettet handling for å korrigere kursen og sikre at organisasjonen forblir på riktig vei.
En effektiv måte å følge opp og evaluere målstyringen på er gjennom bruk av måleindikatorer og KPI-er. Disse indikatorene gir målbare data som kan brukes til å vurdere organisasjonens ytelse og identifisere områder som krever forbedring.
Ved å være oppmerksom på og aktivt håndtere suksessfaktorene for implementering av strategisk målstyring, kan du legge grunnlaget for en vellykket og effektiv målstyringsprosess. Husk at strategisk målstyring er en kontinuerlig prosess som krever dedikasjon, engasjement og kontinuerlig oppfølging for å oppnå ønskede resultater.
Fremtidens Muligheter med Strategisk Målstyring
I en stadig skiftende og digitalisert verden er det viktig å se fremover og utforske mulighetene som strategisk målstyring kan tilby. Her skal vi se nærmere på tre fremtidige muligheter som kan gi organisasjoner et konkurransefortrinn: teknologi og digitale verktøy, helhetlig strategisk målstyring, samt tilpasningsevne og endringsledelse.
Teknologi og Digitale Verktøy
Den raske utviklingen av teknologi og digitale verktøy har åpnet opp for spennende nye muligheter innenfor strategisk målstyring. Gjennom bruk av avanserte programvareløsninger og automatisering kan du nå effektivisere prosesser knyttet til målsetting, oppfølging og rapportering. Dette gir deg muligheten til å samle inn og analysere data i sanntid, og dermed raskt identifisere trender, avvik og muligheter. Eksempler på digitale verktøy inkluderer målstyringsprogramvare og dashboard-løsninger, som gir deg en visuell oversikt over organisasjonens prestasjon mot målene.
Helhetlig Strategisk Målstyring
For å oppnå best mulig resultater er det viktig å se på målstyring som en helhetlig og integrert prosess. Helhetlig strategisk målstyring betyr at målene og strategiene i organisasjonen er tett koblet sammen og støtter hverandre. Dette sikrer at alle i organisasjonen jobber mot felles mål og at ressursene blir effektivt allokert for å oppnå dem. Ved å implementere en helhetlig tilnærming til målstyring kan du skape en sammenhengende og koordinert innsats på tvers av avdelinger og nivåer i organisasjonen, og dermed oppnå bedre resultater.
Tilpasningsevne og Endringsledelse
En viktig faktor for suksess med strategisk målstyring i fremtiden er evnen til å tilpasse seg endringer. I en stadig skiftende forretningsverden er det nødvendig å være fleksibel og kunne justere mål og strategier etter behov. Dette krever også sterke ferdigheter innen endringsledelse, da implementering av strategisk målstyring ofte innebærer organisasjonsendringer og kulturendringer. Ved å være åpen for endringer og ha gode endringsledelsesprosesser på plass, kan du sikre en jevn overgang til den nye målstyringspraksisen og maksimere effektiviteten.
Ved å utnytte de mulighetene som teknologi og digitale verktøy, helhetlig strategisk målstyring og tilpasningsevne og endringsledelse gir, kan organisasjoner skape et solid fundament for suksess i fremtiden. Ved å implementere strategisk målstyring på en effektiv og helhetlig måte kan du sette retningen for organisasjonen, forbedre ytelsen og sikre en bærekraftig konkurransefordel. Utforsk mer om målstyring og relaterte temaer på Smidigpodden.no.
Hvorfor er næringslivet så dårlig på å ta til seg forskning og forskningsresultater? Dette er en av våre store frustrasjoner, men noen skiller seg ut! Og med noen mener vi Storebrand!! Storebrand har samarbeidet med SINTEF i 10 år om å bli en smidigere bedrift.
Hvordan ser smidig ut i Storebrand, hva mener SINTEF og hvordan utarter samarbeidet seg? Hvordan ser smidighet ut i praksis? Hva lærer de av hverandre? Hva kan vi lære av dem? Og hva kan du lære av dem?
Som gjester har vi Idun Backer og Nils Brede Moe.
Idun er People Strategy Lead i Storebrand og har fokus på smidig, læring og organisasjonsutvikling, med sin bakgrunn fra pedagogikk og akuttmottak på sykehus, kombinert med en master om tverrfaglig samarbeid har hun et fantastisk helhetlig fokus på mennesker.
Nils er sjefsforsker hos SINTEF Digital og har forsket på smidig de siste 20 årene, han er ingen fremmed for smidig og arrangerte den største internasjonale smidige konferansen i trondheim tilbake i 2010. Han har over 160 internasjonale publikasjoner og jobber bla med selskaper som DNV, DNB, Gjensige, Sparebank 1 utvikling, Spotify, NAV, så klart Storebrand.
Takk til alle dere som støtter Smidigpodden gjennom å være en del av Smidigpoddens fellesskap.
Takk til våre partnere som gjør Smidigpodden mulig!
Hva er hemmelighetene bak effektiv målstyring og OKR?
Bli med i denne episoden med Harald Kjølner fra TV2, vi dykker ned i kunsten å balansere mål og realiteter i en levende og dynamisk organisasjonsverden.
Oppdag hvordan TV2 har navigert og tilpasset OKR for å skape suksesshistorier, og hvordan de takler utfordringer i ulike team.
Denne episoden vil gi deg unike innsikter og strategier som kan transformere din egen tilnærming til målstyring.
Er du klar for å utforske dybden av OKR og dets påvirkning på organisasjonskultur og suksess? Ikke gå glipp av denne episoden!
Takk til våre partnere som gjør Smidigpodden mulig!
Du ønsker å ha retning, fart og læring. Ikke flere rapporter eller strategier som ender i en skuff som ingen leser. Her kommer en praktisk gjennomgang av OKR og målstyring tilpasset en norsk hverdag. Vi skiller drift fra forbedring og endring, kobler mål til arbeid og setter en enkel rytme som alle kan følge. Denne posten bygger på mine konkrete erfaringer fra mine 10 år i RiksTV og alle intervjuene vi har hatt på tema i Smidigpodden med blant annet Harald Kjølner i TV2, samt andre tips og triks jeg har plukket opp gjennom årene.
1) OKR vs KPI (drift ≠ mål)
KPI måler drift og helse. Tenk antall kunder, churn, kostnader og medarbeidertilfredshet. OKR styrer endring og effekt. Bruk begge, men ikke saus dem sammen. KPI for det som “alltid” gjelder. OKR for det som der må til en endring. OKR inspirerer, KPI følger vi med på. Hvis en KPI går dårlig kan den bli en OKR i neste periode. Feks: Vi må ta grep for å få inn flere kunder. Hvis teamet faktisk kan påvirke årsakene, samt at ønsket endring kan beskrives som en outcome, ikke en aktivitet.
Eksempel fra TV 2 Harald Kjølner beskriver hvordan de i TV2 skiller tydelig mellom «hva vi skal være» og «hva vi skal lykkes med». Eksempel: i et salgsmiljø er «trøkk og trivsel» drift som følges jevnlig, det er vi (KPI). Endringen for perioden kan være «øke digital kompetanse». Det blir en OKR.
For å holde fokus i OKR workshopene bruker de en egen «drift-parkeringsplass». Det vil dykke opp mye bra, men mye vil være driftrelatert og 70-90% av det en typisk bruker tiden på, det er ikke OKR mat, men kan være en kandidat til en KPI.
KPI
OKR
Formål
Måle drift og «helsen»
Drive endring og effekt
Varighet
Ofte stabile over tid
Tidsavgrenset periode
Eksempler
Antall kunder, churn, kostnader, medarbeidertilfredshet
Forbedre strømmeopplevelsen for sport
Typisk felle
For mange, utydelige og blir glemt
For aktivitetsfokusert, ikke effekt. For mange, ikke fokus på endring, urealistiske eller ikke målbare
2) Slik er OKR bygget opp
OKR består av to deler som jobber sammen: Objective og Key Results. De er bevisst skilt fordi de svarer på to ulike spørsmål. Eller sagt på en annen måte, de har 2 ulike oppgaver.
Objective (O) svarer på hvorfor og hva: Hva vil vi få til, og hvorfor betyr det noe.
O er kvalitativt, kort og inspirerende. Det setter retning.
Key Results (KR) svarer på hvordan ser vi at vi lykkes: Hvilke målbare bevis viser framgang.
KR er kvantitative, tidsavgrensede og uten løsning i teksten.
Når du skiller Objective (O) fra Key Results (KR), unngår du aktivitetslister forkledd som mål. Du får en tydelig historie: først retning, så bevis. Det tvinger deg også til prøve å inspirere, men også ha et tydelig bilde på hvordan du skal måle at dere faktisk har oppnådd det.
En O har flere KR
Én Objective beskriver en ønsket endring. For å vite om du nærmer deg, trenger du flere uavhengige bevis. Derfor har en Objective (O) typisk 2 til 5 Key Results (KR), personlig syns jeg mer enn 3 blir for mange. De måler fra ulike vinkler, gjerne en miks av leading og lagging (mere detaljer i neste kapittel).
Leading ser tidlige signaler. Bra til å styre underveis.
Lagging fanger effekt. Bra til å bekrefte resultatet.
Eksempel: trivsel i team
Objective: Øke medarbeiderengasjement gjennom tydelighet og anerkjennelse i hverdagen
Key Results
90 prosent svargrad på månedlig pulsmåling hver måned gjennom perioden
eNPS øker fra baseline til minst +20 innen seks måneder
Minst tre forbedringstiltak fra retrospektiv lukkes hver måned, med ansvarlig og frist registrert
Hvorfor funker dette
O handler om ønsket tilstand for folka.
KR 1 og 3 er leading som bygger vaner.
KR 2 er lagging som bekrefter effekt.
Eksempel: helse du kjenner deg igjen i
Objective: Løpe 10 km og føle deg lett i steget
Key Results
Løpe 5 km 3 dager i uka
Tid på 10 km under 55 minutter innen 10 uker
Gjennomsnittlig søvn 7 timer per natt i perioden
Hvorfor funker dette
O er motiverende og forståelig.
KR 2 er lagging som måler det endelige målet.
KR 1 og 3 er leading som øker sjansen for å nå det.
Når tallene beveger seg riktig vei, vet du at innsatsen virker. Når de ikke gjør det, lærer du raskere og justerer kursen. Det er hele poenget. Les siste setning på nytt. Hvis dere ikke har progresjon må en endring til. Ellers vil dere aldri nå målene.
3) Definisjon på en god Objective
En god Objective beskriver en ønsket tilstand eller effekt, ikke en leveranse eller aktivitet. Den skal være inspirerende og retninggivende, tydelig avgrenset for perioden, og forståelig for alle som skal bidra. Objective er kvalitative, Key Results setter tallene.
Kjennetegn
Kvalitativ og menneskelig, lesbar som en setning uten tall.
Outcome-fokus, beskriver verdien for bruker, kunde eller team, ikke løsningen.
Avgrenset omfang, passer innen en tydelig periode, for eksempel et halvt år.
Ambisiøs, men realistisk gitt pengene og folkene, strekker teamet uten å være uoppnåelig.
Testbar via Key Results, det skal være mulig å avgjøre sant eller usant ved periodens slutt.
Under reell innflytelse, teamet kan påvirke utfallet uten å være avhengig av mange eksterne beslutninger.
Minneverdig og konkret, én setning som folk kan gjenta likt.
Vanlige feil
Aktivitet i stedet for effekt, for eksempel «Implementere nytt verktøy» i stedet for «Gjøre feilsøking raskere for kundestøtte».
For bred eller vag, for eksempel «Bli best på kvalitet».
Tall i Objective, tall hører hjemme i Key Results.
Ikke tidsavgrenset, ingen klar slutt.
Ikke i teamets kontroll, for eksempel «Doble markedsandelen» for et enkelt team.
Eksempler
God: «Skape forutsigbar leveranse som interessenter stoler på i dette halvåret.» Dårlig: «Kjøre flere møter for bedre planlegging.»
God: «Øke medarbeiderengasjement gjennom tydelighet og anerkjennelse i hverdagen.» Dårlig: «Rulle ut nytt engasjementsverktøy til alle.»
Sjekkliste
Er setningen uten tall, men likevel testbar med KR
Beskriver den en effekt for bruker, kunde eller team, ikke en aktivitet
Er scope mulig å levere innen perioden
Kan teamet påvirke dette uten store eksterne avhengigheter
Er den kort, konkret og lett å huske
4) Leading og lagging indikatorer
Key Results er målbare bevis på at du nærmer deg målet ditt. De skal være tydelige, tidsatte og uten løsninger i teksten. For at Key Results (KR) skal styre godt i hverdagen trenger du en miks av leading og lagging indikatorer.
Leading indikatorer er proaktive. De følger atferd og handlinger som påvirker fremtidig ytelse. Tenk antall nye henvendelser, deltakelse i kurs, pulsen i kundetilbakemeldinger. De er ofte enklere å påvirke, og teamet kan justere raskt når signalene endrer seg. Slik kan du se trenden før resultatet lander. En god leading indikator har typisk korrelasjon over tid med de(n) lagging indikatoren(e) som er valgt.
Lagging indikatorer bekrefter at strategien faktisk virket. Her finner du omsetning, fortjeneste, kvartalsresultater og NPS målt over tid. De gir et tydelig, historisk bilde av ytelsen og validerer trendene du så i leading tallene. Her er det dog ofte vanskelig å vite kausalitet, nådde vi målet for at vi har gjort de riktige tingene eller for at økonomien er bedre for kundene våre? Kanskje begge deler, eller hadde det vært enda bedre hvis vi ikke hadde gjort noe? Ofte er en sikker på kausalitet når det går bra, men ikke når det går dårlig, da er det ikke på grunn av vår innsats. Det er således viktig å prøve å velge en KR som er direkte påvirkbar og som ikke svinger med makroøkonomien eller sesongen.
Kun lagging gir sen læring. Du oppdager at det gikk galt etterpå. Kun leading kan lure deg, aktivitet blir lett et mål i seg selv. Miksen gir både tidlig styring og tydelig effekt.
Kobling i praksis
Objective
Key Result (leading)
Key Result (lagging)
Gi nye kunder verdi raskere
Tid til første verdi fra 3 dager til 1 dag
30-dagers churn ned fra 12 til 7 prosent
Øke mersalg uten mer støy
Andel som ser relevant anbefaling opp fra 20 til 45 prosent
Omsetning per kunde opp 10 prosent
Bedre trivsel i teamet
1-til-1-samtaler gjennomføres hver 14. dag
eNPS opp fra 24 til 40
5) Kjennetegn på gode selskapsmål (OKR)
Gode mål er nye, viktige og forstått av folka dine. De skal motivere, inspirere og favne bredt nok til at organisasjonen kan stille seg bak retningen, uten at alle må kjenne seg og tenke at alt eller det meste de gjør påvirker det målet. Hvis det er for bredt eller generisk vil det ikke gi retning, prioritering eller skape endring.
Sjekkliste du kan bruke
Er målet nytt og viktig for perioden?
Kjenner alle til retningen?
Er målet bredt nok til å samle, men ikke detaljstyre?
6) Nivåer og arv
Både selskapet som helhet og hvert team bør ha egne mål, en miks av KPI og OKR. Et team kan arve en OKR direkte fra selskapet, det vil si at den samme OKR-en som er på selskapet eies av et team. Et team kan også arve en OKR indirekte ved å gjøre den mer påvirkbar. Det henger sammen og det er en kobling, men teamets OKR er ofte mer detaljert og avgrenset. For eksempel: Selskap: «Redusere tid til første verdi for nye kunder». Team A: «Automatisere onboardingsteg X for å kutte ventetid fra 3 dager til 1». Et team kan også sette egne mål uten relasjon til selskapets mål. Hvis det ikke er noen team som har arvet selskapets mål enten direkte eller indirekte, vil det være helt utopisk å tro at selskapers mål vil bli nådd. Hvis ingen aktivt jobber med noe så vil det ikke skje.
Selskapets mål settes typisk av toppledelsen, med innspill fra både styre og de ansatte. Teamets mål settes i utgangspunkt av teamene basert på målene til selskapet, men det må være en prosess som sørger for at det er alignment, commitment og en realisme på at målene faktisk er oppnålige samt at om alle teamene når sine mål vil også selskapets mål bli nådd. Sørg for åpenhet og felles eierskap rundt mål, status og valg underveis. Når teamene treffer, treffer selskapet.
Hold omfanget lite og tydelig: på selskapsnivå 2 til 6 KPIer og 1 til 3 OKRer per periode; på teamnivå 1 til 3 KPIer og 1 til 3 OKRer. Det er bedre med få mål som blir nådd enn mange som blir glemt.
Eksemplet over viser tre typiske situasjoner:
Team 1 arver selskapets OKR 1 direkte, og har i tillegg to team-eide OKR-er.
Team 2 har både direkte arv OKR 2 og indirekte arv av selskapets O3. De har også en team-eide OKR.
Team 3 har kun egne team OKR-er.
Merk at både selskapet og teamene har både KPI-er og OKR-er. Alle OKR- og KPI-er er enten direkte eller indirekte arvet av minst et team. Alle team har ikke eller trenger ikke å ha en kobling (arv) av selskapets mål, men hvis ingen har fokus på det vil det ikke skje, så minst et team må ha det.
OKR og KPI er ikke nok
OKR og KPI er nyttige, de gir fart, fokus og fakta, men alene er det ikke nok. Matrisen under viser 4 måter å guide teamet på. OKR og KPI kjenner vi godt nå, men både selskapet og teamene trenger å vite hvorfor de eksisterer og hvordan de samarbeider.
OKRs • Sørger for felles retning • Brukes for løft og endring i perioden
KPIs • Driver prestasjon, peker på tallene som betyr mest • Brukes for det som alltid skal følges opp
Hvorfor • Svarer på spørsmålet «hvorfor gjør vi dette» • Gir mening, prioritering og energi • Lever over tid
Teamkontrakt • Avklarer hvordan teamet jobber sammen • Tydeliggjør forventninger, roller og spilleregler • Skaper eierskap på tvers og gjør målene enklere å nå
Hvorfor: hensikten som lever over tid
Hvorfor sier hvorfor dere finnes, hvem dere er til for, og hvilket problem dere løser. Det endres sjelden og gir mening når alt virker viktig. Tenk visjon. Hvorfør bør være stabilt på tvers av perioder, mens OKR endres per periode.
Teamkontrakt: spillereglene som gjør samarbeid lett
Teamkontrakten avklarer ansvar, beslutninger, arbeidsflyt og hvordan dere ber om hjelp. Kort, synlig og levende. Revider når teamet endres eller friksjon oppstår. Med tydelige spilleregler blir hverdagen roligere og gjennomføringen bedre. Teamkontrakten bør eies av teamet og revideres når teamets sammensetning eller oppdrag endres.
7) Rytmer for læring og justering
Rytme slår ambisjon. I praksis betyr det faste, korte og forutsigbare arenaer der mål blir fulgt opp, læring deles og kurs justeres. Bruk det første teammøte hver måned til status på Key Results, takter vi riktig, hva vi har lært, og hvilke justeringer vi bør gjøre videre. Team som trenger et hyppigere fokus legger på en 10–15 minutters ukentlig fremdriftssjekk som kun handler om avvik og blokkere. Denne enkelheten skaper en bevisst måte å sikre at målene faktisk endrer atferd, ikke bare henger på en vegg eller ender i en skuff. Jevnlig oppfølging må handle om effekt og prioritering, ikke rapportering for rapporteringens skyld. Hvis en ikke takter riktig, eller ser progresjon må en endring til. Er målet fortsatt viktig? Kan vi flytte penger eller folk for å nå målet? Kan vi prioritere ned andre ting? Har vi lært noe nytt som utfordrer realismen slik at målet må revideres?
I RiksTV startet vi før selve perioden: en stor felles kickoff for retning og felles mål, etterfulgt av åpne, frivillige temaworkshops for å spisse mål og indikatorer. Når perioden var i gang, hadde vi månedlige målsjekker på tvers av organisasjonen, hva beveger Key Results (KR), hva må vi slutte med, og hva dobler vi ned på. Resultatet er høy involvering og tydelig retning som gjør den løpende oppfølgingen både enklere og mer virkningsfull.
8) Start smart, ikke Big Bang
Når TV 2 rullet ut OKR, begynte de der interessen var størst. Suksesshistorier ble brukt til å trigge neste område. Ikke Big Bang. Litt og litt. Dette holder energien oppe og gjør endringen håndterbar i hverdagen. Det var litt samme tilnærming i RiksTV. interessen og bruken var allerede på plass organisk i enkelte miljøer, så nysgjerrigheten og interessen var der, da sørget vi for en bredere utrulling og fokus.
Mini-oppskrift
Velg ett område med høy motivasjon
Sett 1 til 3 klare Objective
Lag første versjon av Key Results (KR) med miks av leading og lagging
Kjør en pilotperiode
Del læringen åpent og juster neste runde
9) Kultur som muliggjør målstyring
OKR og målstyring er ikke en mirakelkur. Har du en dårlig kultur, fikser ikke et nytt rammeverk det. Likevel kan OKR hjelpe deg å bygge noe bedre over tid, fordi det kan tvinge fram åpenhet, tydelige forventninger og felles eierskap. Hold målene åpne og tilgjengelige for alle, hele tiden. Inviter flere inn i formulering av Objective (O) og Key Results (KR), og la team på tvers ta ansvar for resultatene sammen. Når folk ser samme retning, kan de ta smartere valg i hverdagen, og kultur bygges gjennom handling.
Ofte stilte spørsmål
Hvor mange mål er passe Det er fristende og lage alt for mange. Begynn med få. På selskap: få KPI-er og 2 til 3 OKR. På team: 1 til 3 av hver, med blanding av direkte arv, indirekte arv og egne mål.
Hvor ofte bør vi følge opp Minst månedlig innsjekk på mål. Enkelte team kan det være riktig med korte, ukentlige fremdriftssjekker i tillegg. Det viktigste er diskusjonen og endringene dere gjør basert på det, ikke å fordele skyld eller ansvar. Hvis ikke målene blir følgt opp og endringer blir gjort er verdien borte.
Må alt inn i OKR Nei. Lag en drift-parkeringsplass. Flytt alt som er «alltid sånn» ditt og bruk det som grunnlag for dine KPI-er. Bruk OKR på løftet som må skje nå. Alt kan ikke være viktig og alt er ikke viktig. Velg kun de viktigste. Det vanskeligste er ikke å finne hva dere skal gjøre det er å finne de tingene som dere ikke skal gjøre.
Hva gjør vi når en KPI går dårlig I de fleste tilfeller er KPI-en relatert til drift så her finnes det mest sannsynlig prosesser for å følge det opp og håndtere det fra før. Hvis ikke eller større grep må til vurder å gjøre det til en OKR i neste periode. Da flytter du fokus fra overvåking til endring. Gjelder om teamet faktisk kan påvirke årsakene, samt at ønsket endring kan beskrives som en outcome, ikke en aktivitet.
Avslutning og neste steg
Du trenger ikke mer rammeverk. Du trenger klarere skille mellom drift og løft, gode selskapsmål som samler, en bevisst miks av leading og lagging, tydelig arv mellom nivåer og en enkel rytme. Start lite, lær raskt, og gjør det til deres.
Hva er hemmelighetene bak effektiv målstyring og OKR? Bli med i denne episoden med Harald Kjølner fra TV2, vi dykker ned i kunsten å balansere mål og realiteter i en levende og dynamisk organisasjonsverden. Oppdag hvordan TV2 har navigert og tilpasset OKR for å skape suksesshistorier, og hvordan de takler utfordringer i ulike team. Denne…
“Hva kjennetegner endringsdyktige organisasjoner?” Det er få som er bedre skikket til å diskutere dette enn kombinasjonen av Førsteamanuensis på BI, Vegard Kolbjørnsrud, og Agilpoddens Erik Hultgren og Dick Lyhammar. Vi diskuterer og får svar på hva som skjer når du samler masse mennesker rundt komplekse mål? Hva er viktig å huske på når en…
“There is nothing more to agile than putting post-its everywhere, having a morning meeting and letting people do exactly what they feel like at all times” I de autonome teamene så er det jo «teamet som bestemmer»og som sammen skal bli enige. Linker og bilder diskutert i episoden Hackman’s authority matrix Autonomy vs alignment Episoder…
Hva er egentlig beste tilnærming til målstyring i smidige organisasjoner? Dette har vi samlet et erfarent ekspertpanel for å diskutere! Dette er del 2 av episoden og del 1 får du hos OKR podden, har du enda ikke hørt den så anbefaler jeg deg å høre den først. Gjestene våre i denne episoden er: Harald…
Denne episoden inneholder reklame. OKR, Objectives and Key Results, eller ambisjoner og nøkkelindikatorer på godt norsk er et målstyringsverktøy som flere organisasjoner velger å bruke. Det stammer opprinnelig fra Peter Drucker, men har kanskje blitt mest kjent gjennom at Google har brukt det i bred skala i forbindelse med produktutvikling. Del 2 av episoden finner…
RiksTV, en av organisasjonene i Norge som har kommet lengst innenfor smidig, men er alt egentlig gull og grønne skoger? Hvordan prioriteres det og settes retning i RiksTV? Og hvordan har denne reisen vært? For å fortelle historien om målstyring i RiksTV har vi slått oss sammen med OKR podden. Vi diskuterer hvordan RiksTV har…
Målstyring, hva, hvordan og hvorfor? Hvorfor er felles retning nøkkelen for å sikre autonomi og ikke anarki, og hvilken rolle har målstyring i dette? Autonomi er helt inn i kjernen av smidig og å forstå disse mekanismene og verktøyene vi har er en av nøklene i en smidig transformasjon. Ikke lyttet til vår første episode…
Hvilke «smidige voksesmerter» opplever norske bedrifter? Espen Gulbrandsen og Jørgen Elisenberg fra Sopra Steria lurte på nettopp dette!
For å finne ut av det har de gjennomført en undersøkelse hvor de har intervjuet 18 ledere i norske bedrifter for å f…
I denne ukens episode har vi besøk av et selskap som har overrasket oss i Smidigpodden når det kommer til deres modenhet innenfor smidig, vi har rett og slett blitt imponert.
Vi har besøk av Aimée Skevik og Line Moen Larsen fra NAF og vi får høre om NAF…
I denne episoden har vi besøk av Kjell Lundene fra NAV, og tema er kjent og kjært hos dere lytterne våre, nettopp målstyring.
NAV har gått gjennom store endringer siden 2016 både innenfor smidig tankesett og produktutvikling, men NAV er fremdeles en k…
Finn.no har brukt OKRs i 6 år, hva har de lært?
OKR (Objectives & Key Results) og prioritering, så enkelt og så vanvittig vanskelig!! I denne episoden har vi besøk av Jens Hauglum fra Finn.no for å snakke om nettopp målstyring 🤩
Jens er VP Product hos F…
O-K-R. Alle snakker om det, det kan virke som om hele Norge setter objectives og key results om dagen, men de fleste glemmer dem i løpet av noen dager og stusser over hvorfor målene ikke ble nådd.. Hvorfor er det slik? Hva kan vi gjøre annerledes for å l…
Målstyring, så enkelt og så vanskelig! De aller fleste kjenner seg nok igjen i at god målstyring er like vanskelig som det kan være effektfull. Sparebank 1 Utvikling har virkelig knukket koden på hvordan de klarer å bruke OKRer effektfullt. I denne episo…
Legacy trekkes ofte frem som en av de største hindringene for at en kan og ønsker å bevege seg mot smidig. Både teknologi, organisering, ledelse, og andre strukturer trekkes frem som store utfordringer.
Hva om dette ikke er hele sannheten? Hva om tankesettet til de på toppen er det som er legacy og burde oppdateres?
For vi har snakket med Nina Yttervik, Konserndirektør for mennesker og bærekraft i Posten! Norges eldste bedrift, grunnlagt i 1647. Og om noen har jo de mye legacy, men kanskje ikke så mye på toppen, og de får det til! Jeg kan med hånden på hjerte si at den beste kundeopplevelsen får jeg gang på gang fra Posten, kan jeg velge fraktselskap så velger jeg Posten.
Posten har som mål å utvikle en arbeidsplass som beholder den gode medarbeideropplevelsen, samtidig gir mer autonomi og tydeligere rammer. “Struktur driver kultur” sier Nina og det er et skikkelig spennende sitat!
Takk til våre partnere som gjør Smidigpodden mulig!
For å gi de beste opplevelsene bruker vi teknologier som informasjonskapsler for å lagre og/eller få tilgang til enhetsinformasjon. Å samtykke til disse teknologiene vil tillate oss å behandle data som nettleseratferd eller unike ID-er på dette nettstedet. Å ikke samtykke eller trekke tilbake samtykke kan ha negativ innvirkning på visse egenskaper og funksjoner.
Funksjonell
Alltid aktiv
Lagring av data eller tilgang er nødvendig for å kunne bruke en spesifikk tjeneste som er eksplisitt etterspurt av abonnenten eller brukeren, eller kun for elektronisk kommunikasjon.
Preferanser
Lagring av data eller tilgang er nødvendig for å lagre preferanser som ikke er etterspurt av abonnenten eller brukeren.
Statistikk
Lagring av data eller tilgang benyttes kun til statistikk.Lagring av data eller tilgang brukes utelukkende til anonyme statistiske formål. Uten en stevning, frivillig samtykke fra din internettleverandør eller en tredjepart, kan informasjon som er lagret eller hentet for dette formålet alene vanligvis ikke brukes til å identifisere deg.
Markedsføring
Lagring av data eller tilgang er nødvendig for å opprette brukerprofiler for å sende reklame eller for å spore brukeren på en nettside (eller over flere nettsider) for lignende markedsføringsformål.
