I denne episoden har vi besøk av Kjell Lundene som er agile coach i NAV. Tema for denne episoden er noe som dere lytterne våre synes er veldig spennende. Hvertfall hvis man skal se på lytter- tallene våre.
Og det er nemlig målstyring. Og det er det denne episoden handler om når man har bestemt målstyring hos NAV. Så, jeg skal ikke snakke så mye mer om det, men det skal skje. Hei og velkommen til oss Kjell. Utrolig hyggelig å ha deg her i Smidigpodden. Tusen takk, det er hyggelig også fra mitt stålstøy. Jeg har jo ventet på dette en stund, så nå er jeg klar.
Du har ventet lenge. Vi har vært på tur og alt mulig rart. Vi har planlagt å prate lenge, så det er deilig at vi endelig er her. Yes, veldig deilig. Men har du lyst til å fortelle litt om deg selv Kjell, før vi hopper ned i tema? Ja, gjerne det. Skal jeg ta det kronologisk, eller skal vi begynne der nå? Det kan du bestemme selv. Helt fritt, du får velje hvordan du ønsker å presentere deg selv.
Jeg har en lang og broket bakgrunn. Jeg har jobbet i programvareindustrien stort sett siden jeg kom hjem fra USA etter å ha studert. Begynte i det man i dag kaller en startup. Det var en liten gjeng som skulle begynne å lage industriroboter. Det var i tillegg svært tverrfaglig, og masse ulike retninger som jobbet sammen for å lage industriroboter. Så det var en stor svendestykke når det gjelder programmering. Gikk jo kult da, som det ofte går med startups.
Da havnet jeg i oljebransjen etterpå. I nedstrøm, som de kaller det, fra oljelagrene ut til bensinstasjonene. Det var en automatiseringsbedrift der, som var i en stund til jeg begynte i medisinsk programvareindustri. Jeg lagde systemer for stråleterapi og kreftbehandling. Det holdt jeg på med helt til jeg begynte i NAV i 2009. Det er en kort oppsummering. Har fylt masse ulike roller.
Start som utvikler, litt fagansvarlig, litt prosjektleder, litt teamleder, litt utviklingssjef og litt daglig leder. Før fant jeg ut at det var nok, og da begynte jeg med det i NAV. Skulle være smidig ekspert, ble domsider etter 6-7 år. Da begynte jeg virkelig å ta om smidig utvikling. Jeg tror Torbjørn Larsen, IT-sjefen, har blitt nevnt her før. Vi har hatt han på besøk også. Ja, ikke sant? Så han var jo den store døren, og dro i gang en revolusjon i NAV.
Den nyter vi godt av i dag. Det er jo en stor organisasjon, og det er et svært tankskip som skal endres. Vi er fortsatt i en endringsprosess, og kommer sikkert til å være det lenge. Hvor mange er det som jobber i NAV? 19.000 er det ikke det siste tallet. Det er vel det man sier nå i hvert fall, med stort og smått. Store mengder sitter jo på NAV-kontoret rundt omkring landet, og betjener våre kunder. Så nå er det en gjeng i arbeids- og velferdsdirektoratet her i Oslo, som sitter og jobber blant annet med IT-utvikling.
Hvor stor er den IT-utviklingsdelen, vet du det? Det er litt vanskelig å svare på, men i IT… I avdelingen er vi cirka 800 stykker, og så har vi organisert noe i tverrfaglig team som involverer folk fra ulike kanter. Det er domene, faglig kunnskap, folk fra nettopp en annen kontor, kontaktsenter og sånn, som til sammen utgjør team, tverrfaglig team som jobber med produktutvikling. Jeg jobber i en skjæringspunkt mellom teamene i produktområdet og områdeledelsen, og eierne til produktområdet. Så er det jo en gjeng med smidige eller agile coacher, som noen kaller det, i NAV. Vi er per nå åtte stykker. Fantastisk gjeng, flott miljø, veldig engasjert gruppe. Vi jobber med litt ulike ting.
Mange av oss jobber i produktområder, og noen jobber mer på tvers i organisasjoner og ulike deler av organisasjonen. Så jobben min består nå primært til å bidra til at produktområdene drar mot smidig lignet tankesett, praksis, tverrfaglig, autonome, produktteam, og at vi legger et rett til tilgitt vertikalt i organisasjonen og i teamene mellom ledelse og team. For det er jo i tillegg til det at dere har noen teamledere, eller noen scrum masterer, eller noen lignende som er dere åtte strekker ikke uti. Nei, det har du rett til. Hver enhet. Noen steder har vi teamledere. Vi har jo fanget å bygge opp teamcoach-kompetanse og kapasitet.
Og så er det en del team som begynner å bli så modne nå at de ikke trenger noen ledelse. De er fullstendig selvstyrt, så da har det ingen hverken coach eller teamleder knyttet til seg, så det er jo spennende. Så det er vel i kort strekk det jeg holder på med nå. Vi ansetter to nye smidekurser også, bare så det er sagt. Det var noe å gjøre reklame for. Hva er det du har å gjøre litt reklame for? Når vi er inne på reklame, ta en titt på detsombetyrno.no. Der står det veldig mye om hva vi holder på med, og vi er en din av når det er lite utvikling.
Detsombetyrno.no? Den må jeg sjekke ut, for den har jeg ikke gjort noe for. Verdt å ha tatt tid på, absolutt. Vi utvikler for alle livets faser. Fantastisk. I dag har vi flere temaer som jeg har lyst til å dykke ned i, men vi har jo en fasinplan. Vi har et målbild der, og vi skal jo prate om litt om målstyring og det rundt det. Så jeg tenker jeg skal holde meg litt tilbake.
Jeg har masse spørsmål jeg har lyst til å stille, men jeg skal prøve å holde meg litt til temaet. Så kan jeg ta litt på historikken til målstyring. Det kommer hand i hand i en sånn smidig transformasjon og team. Vi snakket også om team uten ledelse. Mest sannsynligvis har det noen mål å forholde seg til som sikkert har vært med på reisen. Så vi kan dra oss litt igjennom hvordan den reisen har vært basert på målstyring og mål. NAV gjorde mest parten av sin digitale produktutvikling i prosjekter inntil for ikke alt for lenge siden 2019-2020.
Da ble det tatt en beslutning om at det skulle gå over til en målstyringsmodell. Noe vi kaller virksomhetsstyringsmodellen internt. Fra å levere på features og aktiviteter er vi ferdig med å gå til å levere på mål. Dette er jo en kompleks og omstendig prosess å komme over til. Vi har jo en økonomi- og styringsavdeling som tok et modegrep og besluttet å gå fra prosjektstyring til målstyring. Så det skal vi ha kudos for. Vi er jo en tradisjonell offentlig virksomhet som har en del ytre krav til seg også.
Så blant annet har vi ikke mye styring som gjør at dette ikke er tilvielt å få til. Så den beslutningen ble tatt sommeren eller våren 2020. Så da dro vel vi i gang med noen forsøk i det produktområdet jeg har satt i dag. Så begynte vi å eksperimentere litt med målstyring allerede vinteren 2020. Vi syntes det var spennende, og målstyring var det vi visste det kom. Men det viser at det var ganske heftig og ganske komplisert arbeid vi måtte gjennomføre for å forstå hva det dreier seg om, å bygge et hierarki mål for eksempel. Vi har basert oss på en modell som er beskrevet i en bok som heter Edge, og så har vi også OKR-er som noen holder på med. Så det er litt ulike tilføyninger til målstyring.
Ja, det var veldig spennende. Det må nesten vi si litt mer om, for dere opererer egentlig med to, eller kanskje opp til flere rammeverktøy eller strukturer i parallell, og at det er basert, det teamet er veldig fritt, eller hvordan fungerer det? Kan jeg komme med et spørsmål først, Tobias? Jeg tenker bare, OKR har vi snakket mye om i podden, men Edge-rammeverket har vi ikke snakket så mye om. Kan du først si litt kort om hva det er for noe, slik at lytterne henger med på resonemanget? Det er egentlig et mål i hierarkiet også, som OKR er, og at det er spesialisert mot IT-utvikling, og det forutsetter faktisk autonome team, som jobber smidig og produktorientert. Så det kan kalles en spesialisering av OKR. Det er andre forskjeller også. OKR har jo stretch goals knyttet til seg, for eksempel. Vi har ikke det her.
Jeg vet ikke hvor mange som bruker stretch goals i IT-miljøen i Norge. Jeg føler kanskje det er litt mer amerikansk. Vi er vel kanskje litt mer sånn nedpå, og vi er ikke så vondt av de stretch goalsene. Det handler hele tiden om å definere mål, og om suksess målinger som definerer måloppnåelse. Så har man lagt til rette for en hypotese-drevet utviklingsmodell, som har mer rask feedback, og en styringsmekanisme som håndterer og tar beslutninger basert på den feedbacken som skjer i dette i arkivet. Så innenav bruker vi tre nivåer på dette innenfor produktområdet. Vi har noe vi kaller operativ mål, og så har vi noe vi kaller veddmål eller hypoteser.
Så har vi noe som heter initiativer, der virkelig arbeid foregår. Så teamene eier initiativene, så er dette veddemålslaget et sånt mellomlag for å oversette de operative målene. Hvem er det som setter disse målene her? Forfølgelig sier du team, for teamene deres er jo også produktområdet. Det er en gruppe av team, er det riktig å forstå? Ja, det er typisk så er det mellom, et produktområde er cirka typisk 50-100 mennesker. Så det er små bedrifter i seg selv. Det er gjerne et ledelsestøtteteam i området, og så er det et antall team. Og dette ledestøtteteamet er jo til for å hjelpe teamene, og legge et rett for teamene.
Og der så har vi en eiergruppe, eller et eiermøte som vi kaller det, som representerer eieren, som egentlig gir den forretningsmessige retningen til området, peker retning, det er det som er innsikten gjennom disse målene, og definerer hva skal produktområdet jobbe med. Hvilke mål skal de oppnå? Og så skal området selv, med teamene, definere hvordan de gjør det. Det er jo teamenes autonomi, det består av å løse de problemene, eller de målene man har på et høyt nivå. Det er de korte trekkmodellene. Du sa jo tidligere at dere har et team som ikke hadde ledere, og da tenker jeg hvordan henger det sammen med disse målene? Setter de sine egne mål, eller kommer de i målen på noe vis utenfra, ovenifra på noe vis? Det er det vi kaller operative mål. De målene som er høyest i dette målhierarkiet, de definerer retningen, og så skal teamene i fellesskap finne ut hvilken hypoteser vi har for å nå disse målene. Og igjen under der, eller veddemålene, det er et mål, det er bare et annet ord for det.
Et lagen nedover i abstraksjonshierarkiet, og hvert veddemål vil da ha et antall initiativer knyttet til seg som er egne hypoteser, et initiativ er eid av et team. Så dette er et målhierarki som bygger på hverandre. Så de to nederste lagene er en oversettelse av de operative målene til noe konkret som skal bygges, rett og slett. Og de produktene man bygger, de skal jo da, til siden og sist, bygge opp under de operative målene og måloppnåelsene. Unnskyld at jeg forstyrrer deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe. Forresten, det er meg, Arvid, fra introen. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan. Da har jeg noe som kan hjelpe deg.
Tobias og Ida har laget et kurs. Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenken til kurset finner du i episodebeskrivelsen. Så er du inne på at OKR og Edge lever i parallell. Hva er bakgrunnen til det? Det er litt interessant å høre. Og ser du noen fordeler eller ulemper med den ene versus den andre? Jeg tror så lenge man klarer å oppnå de operative målene som er satt, så spiller det ikke så stor rolle hva man kaller det hierarkiet av mål vi har. Grunnen til at vi har et hierarki er jo fordi det er ganske overordnede mål som blir presentert, eller som et produktområde skal jobbe ut fra.
Det representerer, sier NAV, et års arbeid. Så må vi jo bryte det ned, og da gjør vi det gjennom et målerarki som skalerer litt i forhold til antall team som er involvert. Det kan være opp til 10-12 team i et produktområde, og de skal jo samarbeide litt og dra i samme retning, ikke minst. Hvordan følger dere opp disse målene underveis? Det høres ut som det er ganske stort, det er mange team, mye kan skje på veien, det kanskje ikke går som man ønsker. Hvordan fungerer den, både det korte og det litt lengre bildet, hvordan følger man opp at man takter riktig? Ja, nå er vi litt inne på der hvor vi er i ferd med å prøve ting. Men tanken er å ha en hyppigere oppfølging på teamnivå, og komme litt an på hva slags modus de er i. Hvis de jobber veldig hypotesedrevet og ikke vet hva som er nede til løsningen, så vil det jo naturligvis være å lage noen eksperimenter som man ønsker å få svaret på.
Så det er så mulig, og andre har litt mer forutsigbarhet i arbeidet sitt, og kan jobbe ut fra en større grad av sikkerhet, altså mindre usikkerhet. Men alt fra en til et antall uker på teamnivå før man gjør en evaluering. Noen bruker jo Monday commit, Friday wins-konsept, og da har du en ukes syklus på teamnivå. Så kan man tenke seg at det er for kort, når du jobber med veldig usikre ting, og kanskje det er for lang tid, jeg vet ikke. Det er ikke noen regler for det. Men på dette hypotesenivået, eller veddemålet, driver jeg og roter litt med begrepene, fordi vi bruker forskjellige navn om det internt også. Men veddemålet, la oss kalle det det mellomlaget i dette hierarkiet, der snakker man om en evaluering hver måned.
Å ta beslutninger. Blant annet, er dette veddemålet skapende verdi? Skaper ikke verdi. Skaper ikke så mye verdi som vi trodde, så bruker vi kanskje mindre folk på det. Hvis det er noe som er veldig lovende, så kanskje vi plusser på med flere. Og på målnivå, altså det høyeste nivået, operativt mål, så skal det evalueres hvert tertialinna. Så det er ganske sjeldent. Jeg tolker det som at det ligger ganske mye autonomi på ulike nivåer her, til å styre dette litt selv, sånn at man føler det er riktig.
Ja, det er en klar forutsetning at teamene jobber autonomt, i den forstand at de har den nødvendige kompetansen og kapasiteten til å ta beslutninger knyttet til de produktene de utvikler. Og de forvalter og vedlikeholder og drifter disse produktene også i fortsettelsen. Så de har tydelig ansvar for produktene gjennom deres levetid. Teamene har jo ofte flere produkter som de eier. Og det er jo der kompetansen er høyest, og det er der beslutningen bør tas. Målene, altså de overordnede målene, det peker retning på hva som er viktig for NAV i stort, som da er oversatt til produktområdet spesifikt, og så tar teamene tak i det. Noen ganger kan det være litt vanskelig å oversette de store målene til mål for teamet.
Hvordan jobber dere med å skape den forståelsen for å skape gode mål for teamet? Ja, det har vært en stor utfordring egentlig. Fordi når vi snakker om operativ mål, så blir det veldig abstrakt for de som sitter og jobber i teamene. Vi har gode produkteirer som er med på det arbeidet. De har jo et strategisk ansvar for sine produkter og er med på å definere og oversette dette her, og utforme disse veddemålene med tilhørende måleparametere og identifisere sammen med teamene og initiativene som skal støtte opp under veddemålene. Og disse suksessmålingene som vi opererer med på de ulike nivåene, de skal jo bygge opp under hverandre. De er jo ikke like på alle nivåene heller, så det er en forståelse av hvordan vi som team kan støtte opp under dette veddemålet. Hvordan kan dette veddemålet støtte opp under det operative målet? Så ser vi effekten av det, det er vi indirekt. Hvordan har den transformasjonen, for det er en ganske stor transformasjon, og både kanskje blir det målt og har fokus på fra mer output til faktisk outcome, altså til effektoppnåelse, fra kanskje mer features og sånne ting.
Og min egen opplevelse er at det er ganske vanskelig, og man er ganske trent i å kanskje mer måle seg selv og sin egen suksess nesten på mer av hva man har gjort enn det man har klart å oppnå. Har du hatt noen utfordringer, har du møtt noen motstand rundt det? Jeg tror hvis jeg spørrer teamene så er det jo en voldsom drag for å snakke om alt kan for brukere, da NAVs bruker, ikke sant? Internt i NAV så har det nok vært mest oppmerksomhet på gevinster som vi kaller det, eller return on investment. Offentlig virksomhet har jo blant annet pålagt å redusere kostnader sine med en prosent eller noe sånt hvert år, og det betyr at NAV også må redusere sine kostnader, og da er jo gevinstuttak i form av reduksjon av kostnader et element som blir brukt en del på styringen. Men jeg tror nok at fokuset på gevinst for våre brukere er voksen, det er mer begynner å ta en større del av kaka. Man ser i hvert fall motivasjonen ut av det, at man ser at det jeg gjør skaper en reell verdi for noen. Ja, den motivasjonen er hvertfall veldig stor i teamene, det er ikke noe tydelig med det. De snakker jo med brukerne, enten det er interne saksbehandlere, eller de som sitter ute og skal ha ytelse fra NAV, eller tjenester fra NAV, det er jo de vi er til for.
Jeg tror nok det er gjengs etter hvert gjennom hele NAV, men det er klart at styringsmessig er det flere ting som påvirker det der. Du sa tidligere at dere gikk bort fra prosjekter til produkt, og nå lurer jeg litt på hva, jeg vet ikke om dere har operert med det hverken før eller etterpå, men Roadmaps for eksempel kan jo være en het diskusjon, og mange liker jo å se en veldig tydelig fremtid, hvordan har det vært for dere, er det noe dere har gått bort fra, eller er det noe dere fortsatt har, hvordan blir det å balansere det? Det hører jo med til historien at NAV har en del store initiativer som er finansiert spesielt gjennom statsbudsjettet, og de blir jo kjørt som prosjekter, og de initiativene ønsker gjerne Roadmaps. Det er jo litt uenighet om det naturligvis, hvordan effekten av det, og hvorfor vi gjør det, og formatet på de er jo også litt diskutert, blant annet hvem er Roadmapene for, er det for teamene i produktområdet, eller er det for styringen av disse store prosjektene? Så det er litt uenighet om hvordan dette skal foregå. Det er jo klart at det sitter jo en god del prosjektstyring i, styringsryggmerksreflekser igjen i organisasjonen også, så dette er en større endringsprosess for veldig mange, det skal man ha respekt for. Absolutt, absolutt. Stralende. Men, hva har dere gjort dere av, jeg tenker det er litt interessant å høre erfaringer dere har gjort dere, tenker dere det må være godt med det? Altså, vi er jo fortsatt i en oppstartsfase selv om vi har holdt på med dette i to år.
Det er bare å innrømme, vi er en stor organisasjon, og det er mange som skal omfanne dette konseptet, ikke bare, kan du si, det har jo, Hvert fungert mest som en budsjetteringsmodell, i hvert fall til å begynne med. Vi er underlagt en årlig budsjettsyklus som preger oss og virksomheten ganske mye, at vi må gjennom en budsjettfinansieringsprosess hvert år. Dette Lean Value 3, virksomhetsstyringsmodellen, er blitt brukt for å dokumentere hva vi ønsker å gjøre neste år, og har vært en viktig bit i finansieringsprosessen. Det har vært tungt å overføre dette til en reell målstyringsprosess. Folk blir slitne av å jobbe med finansiering, og så går lyften litt ut av ballongen i den prosessen, og så er det lett å falle tilbake til vanlige arbeidsforhold. I hvert fall har jeg opplevd at jeg nå i vinter har kommet en del steg lengre, og fått litt mer fellestanker om hvordan en styringsmodell kan fungere, og hvordan vi kan få den etablert. Den involverer også teamene i styringsprosessen.
Det er de autonome teamene som skal ta beslutningene i samråd med eierne, fordeles ned i produktområdet, om man skal for eksempel legge mer køl på noe, eller redusere noe, eller til og med stoppe initiativer. Men igjen, det er å trekke på den rette kompetansen som sitter i teamene. Hele modellen er avhengig av autonome, tverrfaglige produktteam som har produkttankegangen i ryggmargenen. Hvis du hadde startet på det her på nytt, er det noe du hadde gjort annerledes? Er det noen som sitter og lurer på om de ønsker å gå denne veien? Har du noen tips på hva de skal gjøre og ikke gjøre? Nå jobber vi i stor skala, og det er kanskje en av utfordringene, at vi skal få dette til å fungere i en veldig stor organisasjon. Å ha en sånn endringsstyring sier at å lage en suksess i en stor organisasjon, så følger andre etter. Det hadde nok vært lurt å prøve å lage en suksess, og vise frem hva som fungerer i stedet for å prøve det på bred basis, som vi i praksis gjør. Det er i hvert fall en ting.
Det var en god refleksjon. Jeg tror man må akseptere at det er en lang prosess i en så stor organisasjon, med så ulike bakgrunner og så mange forskjellige tankesett. Jeg merker jo at det er veldig mange som begynner å si de samme ordene, bruker samme telemagi, og på alle nivåer snakker de om smidig produktutvikling, og så er det litt forskjellig forståelse for hva det betyr naturligvis, men vi er på rett vei. Det er ganske overbevist om. Når det er i mindre skala, så tror jeg nok det er enklere å få det til. Det er ikke alle som har tusenvis av folk i utviklingsteam, og så vi snakker bokstavlig talt om det, ikke sant? Det kan jeg si for egenhjelp, det er ikke kjempe lett, men det er en mindsetskift, og det er lett å falle tilbake til gamle vaner og ting som har fungert godt før, og du må jo stå i en endring, så det er ikke bare det. Og så er det det der smidige tankesettet, gjøre mange små endringer i stedet for store hopp, og det er kanskje det vi prøver på, å ikke presse gjennom ting, fordi i og med at teamene står så sentralt i arbeidet, så må de ta egenskap til det selv, og det er kanskje det som er tålmodig å la det skje.
Det å si at det kanskje er en fordel for teamene, det å bruke den autonomien, men også tillate en retning fra forretningsiden og høyesiden, og se om det er overordnede mål, og til det foregår en koordinering der også. Men du nevnte også at en av de erfarne du trakk på var at man kanskje skulle ha testet og fått en suksesshistorie først. Betyr det at dere bestemte dere for at nå skal alle gjøre dette, så det er sånn vi skal gjøre det, eller startet dere i mindre skala og gjorde det? Det ble jo tatt en beslutning i at man gikk fra prosjekt til målstyring i 2020, så det indikerer jo at da fikk vi beskjed om å begynne med målstyring. Samtidig har det foregått ting på mindre skala, og litt uavhengig av den beslutningen når det gjelder målstyring. Det finnes mindre suksesshistorier i team og grupperinger av team, som man har tenkt selv. Det er utrolig mye forskjellig som foregår i en så stor organisasjon, og mange initiativer som popper opp her og der. Det er utrolig inspirerende og gøy, men det er den enhetlige tankegangen som kan føles litt overstyrende. Man får ting rett ned og holde kanskje.
Det kan være den biten som er vanskeligere å sørge. Du sa det nå, at det du gjorde i 2020, og at det ble besluttet i våren 2020. Jeg tenker at det var andre ting som skjedde i verden i våren 2020 også. Ganske tøff timing, kanskje man kan kalle det. Det var det. Det kunne kanskje være interessant å høre litt mer om, for det må jo ha vært… Tror du at det var mange som følte litt på at timingen kanskje kan ha vært litt vond? Såpass stor endring og såpass mye involvert, og så kan man ikke engang være fysisk sammen.
Det må jo ha vært ganske tøfft. I mars ble jo NAV, som mange andre, satt i unntakstilstand. Blant annet så fikk vi en rekke bestillinger fra Departementet Storting når det gjaldt å tilpasse seg til det som skjedde under korona. Så veldig mange team i NAV måtte kaste alt de hadde i hendene og snu seg ganske radikalt. Og gjorde et fantastisk jobb egentlig der. Og det var i hvert fall et bevis på at en smidig team er i stand til å snu seg på en femåring og gjøre noe annet. Og produsere resultater ganske raskt.
Selv om vi fikk litt pepper i media, så tror jeg vi kom veldig godt ut av den prosessen. Det betøy også at alt som hadde med målstyring ble lagt på is. Vi var i full gang i det området jeg var i med å definere hvordan vi skulle gjøre det. Men naturlig nok ble alle samme ting kastet til siden. Og vi tok opp en tråd senest 2020, kanskje. Så begynte vi egentlig fra scratch igjen. Og så har det gått halvveis greit frem til sommeren 2021.
Da ble det skrudd opp i takt. Frem mot nå. Det preger oss, selv om vi har kommet veldig godt ut av hjemmekontorsituasjonen. Det var en del av IT-revolusjonen vår. At vi alle ble satt opp med laptops og kunne jobbe fra hvor som helst. Det var en bra investering. Det var ganske fint at det skjedde i førekant av dette.
Det hadde vært ganske tungt ellers. Det har det. Gud, jeg tror vi har vært igjennom mye av det spørsmålet vi hadde. Er det noe du savner at vi skal snakke om, Ida? Eller er det noe vi har glemt å spørre om? Nei, det kunne sikkert vært snakket om i lenge tid. Men vi har vært borte i essensen i hvert fall. Så bra. Skal vi dra oss i gang, Ida, med de siste fem spørsmålene? Yes, det kan vi gjøre.
Det første er et veldig interessant spørsmål, Kjell. Det er hva vil du fortale til 20 år gamle deg selv? Meg selv, ja. Nei, det blir den samme gamle som dere sikkert har hørt et antall ganger før drømmene dine, ikke sant? Å agere etter det og finne noe som engasjerer deg og gjøre noe du brenner for. Hvis du klarer å finne noe å jobbe profesjonelt med som du virkelig brenner for, så er mange av det virkelig heldig. Jeg er så heldig at jeg nå, på mine eldre dager, har kommet inn i et miljø som brenner for tingene sine og har vært veldig engasjert, så jeg er veldig fornøyd med den situasjonen jeg er i nå. Mye annet jeg har gjort som har vært gøy også, så jeg har vel fullt mye av drømmene mine allerede. Sånn sett, så er det ikke så gært.
Så bra. Hva tenker du kjennetegner den gode leder? Ja, det er at han er genuint interessert i folkene sine og er orientert mot å legge til rette for dem. Være støttende og legge til rette både faglig og menneskelig, slik at folk kan utvikle seg. Jeg har notert meg en coachende ledestil, altså en coachende tilnærming til lederskap. Når jeg sier coachende, så har jeg vært så heldig at jeg kunne gå et coachingprogram sist året, så har vi lært noe som heter prestasjonscoaching med Go og alle aspektene med det, og det legger opp til nettopp en korsende lederstil. Og går foran som et godt eksempel naturligvis. Walk the talk, som det heter, er det ikke det? Jeg tror nok det er det man kaller moderne ledelse, er det ikke det? Vi skulle sagt det, jeg er veldig enig i det.
Vi har snakket om smidig ledelse, men jeg synes kanskje mer, og noen snakker om digital ledelse, men jeg skulle kanskje kalle det for, jeg er enig med deg, jeg skulle kalle begrepet moderne ledelse. Det er mer enn bare det, enn bare digital og smidig. Det er noe rett og slett modernt. Ja, den kan anvendes i alle muligheter. Jeg er helt enig. Da har vi fastsatt det begrepet da, moderne ledelse. Jeg tror jeg hørte det først.
Det var her du hørte det først. Det var ikke helt på smidiboden. Men hva vil du som tips til de som ønsker å etablere en mer endringsdyktig eller smidig kultur? Ja, vite hva du vil i hvert fall, og et mål, og lære underveis. Eksperimenter feil, og lære feilene dine. Observere hva som skjer rundt deg, og som noen sier, fast fail, fast learn, eller noe sånt. Veldig mange snakker om det konseptet, og feire sine feil og de tingene der. Det er det vi lærer av, det tror jeg alle forstår.
Det er en annen ting av regelmessige retrospektiver, for å sette det i et system. Se de teamene som har ukentlige retro, de utvikler seg raskere enn de som gjør det en gang iblant. Veldig enig. Nå har jeg ikke så mye team lenger, men når jeg gjør det så er det noe jeg ønsker å innføre. Vi tar i hvert fall en liten retro, og så har vi en tid til å snakke sammen hver uke. Det er en player som gir ganske stor effekt ganske fort. Bare få den rutinen til å begynne å reflektere over ting er en player som gir ganske mye effekt.
Og mange små endringer heller enn de store krevene. Ja, du får tatt ting før det blir store, ikke minst. Og at de som gjør endringene eier de endringene selv, og gjennomfører det selv, og finner det selv. Det er eierskapet. Er det noen bøker, lydbøker eller podcaster du ønsker å anbefale? Jeg begynte å tenke tilbake på bøker som jeg har lest gjennom tiden, og jeg har jo lest mange bra bøker synes jeg, men nå skal jeg poke ut noe da. De siste kom gjennom dette coaching-kurset. Det er noe som heter Coaching for Performance.
Det er en som heter Sir John Whitmore som har skrevet det. Anbefales for de som har lyst til å lære litt om coaching. Og så er det en jeg prøver å pløye meg gjennom nå som heter Thinking Fast and Slow. Det er en klassiker tror jeg, John Whitmore har skrevet den. Det handler om ulike tankesett. Det er den raske, intuitive og følelseslade tenkningen som skjer uten at man tenker seg om. Og så er det den reflekterende, gjennomtenkte, logiske tenkningen som er litt trengre.
Og hvordan de påvirker folk, og hvordan man kan bruke dem. Den ser bra ut. Jeg har ikke kommet meg gjennom, men jeg har begynt å lese den i hvert fall. Har ikke du den på lista også, Inne? Jo, den står i boka mi. Jeg har dessverre ikke fått startet å lese den nå, jeg har så mange bøker på lista mi. Men jeg tenkte akkurat nå må jeg bare starte på toppen og jobbe med den. Og så er det en annen bok som jeg leste på slutten av 90-tallet.
Den heter People Bear, skrevet av to karer som jeg har lyttet på i kurssamling. Tom DeMarco og Tim Lister. De skrev en bok om produktive prosjekter og team. Og jeg ser den referert til noe igjen. Den sier en hel del om hvordan man skal legge et rette for gode team. Det står en hel del om prosjekter og målinger som kanskje ikke er så aktuelle. Det er absolutt verdt å lese.
Den er tynn. Den er kanskje på 100 sider, mens Thinking Fasten Stove er på 500. En annen bok som har gjort inntrykk på meg er Fearless Change. Det er Nina Reising blant annet som har skrevet den. Det handler om introduksjon av endrings. Ideer rundt ending, det er mønstre, patterns. Og så har vi denne edge-boka, som kanskje er referansen for de som har lyst til å sette seg en edge. Jeg hører ikke på så mange podcast, så da må jeg nesten si smide på dem da.
Det er lov det, det sier vi ikke imot. I hvert fall ikke regelmessig, det er slenger innan nå, men dette er noe jeg får høre på ganske ofte da. Det er jo fryktelig hyggelig å høre. Hvis man ønsker å høre mer fra deg, eller ta kontakt med deg, man kanskje lurer på noe. Hvordan kommer man i kontakt med deg? Det er LinkedIn. Jeg svarer jo på henvendelser der. Jeg er ikke så veldig aktiv på andre, eller jeg er ikke aktiv på veldig mange andre.
Jeg er ikke noe Twitter-mann eller noe sånt nå, så det er nok LinkedIn som er grei. Og der er postadressen min også. Vi legger til en link til Kjell på LinkedIn, så hvis man ønsker å snakke med Kjell, så finner man han på LinkedIn. Så med det tenker jeg at vi er igjennom. Så veldig hyggelig at du hadde lyst til å spendere endelig en ettermiddag sammen med oss. Så takk for at du tok tiden. Veldig hyggelig.
Takk for at du det. Så med det tenker vi sier, ha det bra. Ha det bra. Ha det.
