71: Tverrfaglige team utvanner spesialkompetanse med forsker Karin Bredin

I denne episoden skal vi snakke med Karin Bredin. Karin er forsker ved Linköpings universitet i Sverige, og hun har forsket på tverrfaglige team. Det som er interessant er at Karin ser at tverrfaglige team er kanskje ikke så rosenrødt som vi ønsker å tro. Og det betyr ikke at det nødvendigvis er noe galt med tverrfaglige team, eller at vi ikke skal organisere oss på den måten. Men det betyr, som Tobias pleier å si, at vi må ha ekstra fokus på det vi ikke er organisert for. Og hva betyr det? Hvilke utfordringer er det som kan oppstå, og hva bør vi være oppmerksomme på? Det er dette vi skal diskutere mer i denne episoden. Så da tenker jeg at vi bare hopper rett inn i dagens episode med Karin. 

Hei Karin, og velkommen til oss. Takk så mye. Veldig hyggelig at du har lyst til å være med på en smidigpodden-episode. Du er her i dag fordi vi skal snakke om et kjempespennende tema med oss. Men har du lyst til å introdusere deg selv litt først? Absolutt, det kan jeg gjøre. Jeg heter Karin Brydin, og som dere hører er jeg svensk. Låter enda mer svensk enn hva Tobias gjør, har jeg forstått. 

Jeg bor i Linkjøping, som ligger en bit sør om Stockholm, og jobber på Linkøpings universitet. Der er jeg lærere og forskere i føretagsekonomi, med spesielt interesse for prosjektorganisering, temporær organisering, personalfråger, kompetensfråger i den typen av organisasjon. Og så jobber jeg faktisk deltid med det som kalles oppdragsutbildning. Så jeg jobber med å samordne og prosjektleder universitetets arbeid med utbildningar som vi kan selge til foretak som kompetanseutvikling. Spennende. Arbeidsmessig er det det jeg gjør. Og så er du her i dag for at vi skal snakke om tverrfaglige team. 

Ja. Vi skal snakke om utfordringer med tverrfaglige team, som man ofte kan oppleve. Som jeg opplever at ikke blir belyst så veldig ofte, når man snakker om viktigheten av tverrfaglige team. Kanskje det blir litt glemt? Ja, det blir glemt. Precis, så er det. Det er noe som jeg har forsket om et tag. Begynt med forskning om prosjektorganisering, og hvilke utmaninger det har for personal frågor. 

Men i det har jeg også kommet inn på problematikk når det gjelder tverrfunksjonelle team. Jeg skal være noga med å si at jeg har ingen kritikk mot å organisere tverrfunksjonelle team, som vi sier på svensk. Jeg tror det er aldeles nødvendig. Men når vi gjør det, så finnes det aspekter som vi tenderer å glemme bort, helt enkelt. Det er det vi skal fokusere på i dag. Det stemmer. Jeg tenker kanskje du kan dra i gang. 

Vi snakket før vi begynte å spille inn her, og det er så utrolig spennende. Hvilke problemer er det man ser? Jeg har gjort forskning, og da skal jeg være skyst å nevne min kollega her som har vært med og gjort denne forskningen. Cecilia Enberg som jo også jobber på Linköpings universitet. Vi har gjort mye av denne forskningen ihop. Vi har tittet mest på ingeniørstunge organisasjoner, tekniktunge organisasjoner. En hel del som er normalt, vanlig prosjektorganiserade. Og mange som går mer og mer mot det agile. 

Hvilket innebærer at det blir stort fokus på tverrfunksjonelt samarbeid. Og de her organisasjonene vil gå bort fra mer tradisjonelle funksjons organisasjoner, der man er organiseret ennligt sine kunnskapsområdene, og fokusere mer på organisering i tverrfunksjonelle team. Anledningen til at man gjør det, hele grunnanledningen er at man vil integrere de her olike spesialistkunnskaperna på et mye mer effektivt sett. Se til at, om jeg er spesialist på et visst emne, så kommer jeg kunne bidra bedre med det, om jeg forstår de andre spesialistkompetanse bedre. Om jeg forstår hvilket sammanhang det kommer inn i. Og om vi får støte og bløte våre ulike perspektiv og kunnskaper, så kommer vi fram med bedre og smartere løsninger, snabbere. Det finnes mye man kan si om det. 

Så det finnes en masse positive saker med å organisere tverrfunksjonelt, som alt flere føretag og organisasjoner efterstrever. En viktig utmaning som vi har sett med det her, det er at når man organiserer tverrfunksjonelt, så tenderer mennesker å lære seg mye av hverandre. De lærer seg å bli bredere og bredere. Vi har pratet om den her T-shaped abilities, som jeg gisser at mange av dere lyssner og kjenner igjen. Man vil gjerne bygge på taket på T1, så man blir bredere og kan bidra og forstå mange andre. Man har en i-typisk at man har djup kompetanse på noe, og så er det bredden du snakker om som ligger på toppen, som ikke er like djup som den fagområdet man kommer fra, men som samtidig som man jobber med å bredde seg. En hel grunnidé med å jobbe tverrfunksjonelt, en av dem, er å gå ifrån at folk har mer av en i-formad kunnskap, der man bare har sin spesialistkompetens, til at man bygger på taket på T1, så man forstår andre og kan bidra bedre med det man er duktig på. 

Men jobber man agilt og i mer stabile tverrfunksjonelle team, og jobber stendig i tverrfunksjonelle team, så blir det veldig mye fokus på å bygge taket på T1, og man organiserer det ikke like tydelig for å bibeholde i1, om man sier så, djupet og den her spesialistkompetensen, som faktisk er grunnen til at vi vil organisere tverrfunksjonelt. Tverrfunksjonelt, tverrfagligt, krever jo at vi har olike fag, men det vi kan se er at på lengre sikt, så finnes det en risk at menneskespesialister tapper en del av sin spesialistkompetens, for det er svårt, vi mennesker har enda ganske begrensede hjerner, even om vi er rett smarte, men det er svårt å bli hvor bredt som helst, når man dessutom kanskje måtte gå inn og bidra i olike områder. Det er noe som mange av de ingeniører vi har pratet om, har selv uttrykt, at jeg treffer aldri folk innom mitt eget område, jeg jobber ikke tilsammans med dem, jeg løser ikke problem tilsammans med dem, så risken er at vi hitter på hjulet igjen, i olike team, gjør olike saker, løser saker på ulike sett, men vi lærer oss ikke av hverandre. Jeg bruker å ta testere, da vi har tittet mye på software, og tittet på testere som en sånn gruppe, som ofte selv tar initiativ til at vi må gå og ta en kaffe en gang i vekken, for å bare prate ihop oss vi testere, og det er så skjønt å prate med noen som kan samme språk, og som fatter hvilke problemer det er vi sitter i, vi kan dele med oss av kunnskap. Men organisasjonene organiserer ofte ikke for det her, på et sett som fungerer. Det finnes idéer, man jobber i koppar, sånn her communities of practice, og man forsøker å ha kompetensnettverk på ulike vis. Men ofte så ser vi at det oppleves som add-on activities, noe som man forventer å delta i utover sitt riktige jobb i teamet, og da er det svårt å prioritere det, og det er svårt å få en kontinuitet i det. 

Det er den her risken vi ser. Det er kjempeinteressant det du sier nå, for det er akkurat det jeg opplever i organisasjoner. Vi har tverrfaglig team, da organiserer vi oss med communities for practice, hvor spesialister kan møtes og utveksle kompetanse, og arbeide med læring. Men jeg opplever også det samme som deg, at det blir en ekstra greie, som ofte kan nedprioriteres, fordi du ikke har tid, rett og slett. Har du sett noe på, du er litt inne på det, men hva er det som driver det? Er det at det ikke blir prioriteret, og at det ikke er fått? eller kan det være at det ikke er forstått at det behøvs, eller er det for at man ikke selv forstår hva som gjør at det her hender over tid? Ligger det hos individen, eller er det egentlig en organisasjonsproblem? Man kan si at de stellen der vi ser at det fungerer, det er der man har lykkats integrere det mye tydeligere i, til eksempel i en prosjektmodell eller i en tydelig rutin i organisasjonen, at vi har en rutin, at man, om man eksempelvis at efter en sprint, om vi nå kjører agilt, efter en sprint, da treffes alle utvekklere, eller alle testere, treffes og titter igjennom hva de har gjort i denne sprinten. Man kanskje kjører part-testning, eller man kjører igjennom noe case, og viser hvordan vi har løst det her. Det er liksom integrert i prosessen, og vi forventes at vi gjør det i denne delen av prosessen. 

Det er inget som blir en, ja, iblant kan man jo tenke at det finnes litt sånne her organisatoriske fritidsaktiviteter, som man får gjøre på arbeidstid, men det er ingen som egentlig oppskatter om man gjør det, eller det er inget som det finnes noen tid å gjøre, utan det man egentlig mets på, og det hele liksom, hva skal man si, hva vitaminsystemet bygger på, er jo at du presterer i ditt team, og at du holder deadline, og at det er der du jobber. Og senn det her andre, lullet, som vi kan kalle det på svenska, de her organisatoriske fritidsaktiviteter, det gjør det jo når du har tid og møjlighet. Jeg tror absolutt, Tobias, at det er, de aller fleste kjenner behovet, og forstår behovet, men de har veldig svårt i vardagen å prioritere, at i dag skal jeg sette meg og jobbe med min spesialistkompetens, eller i dag tror jeg jeg skal gå på det her møtet, for det verker viktig. Så en viktig del tror jeg handler om prioriteringen og hitta tid, og en annen viktig del er at de her, framfor alt sånne her communities of practice, som vi ibland har sett, ikke er organiseret på et sett som attraherer, de inneholder ikke aktiviteter som spesialisterne tycker er verdefulle for å faktisk utvekkle deres kompetens. Det kan komme noen som presenterer noe, eller noen sjef på litt høyere nivå, som kommer og beretter om noe som den personen tykker er viktig. Men det som ofte efterfråges, er jo møylighet til å faktisk sitte og brottes med riktige problem, og løse dem til sammen, for å på så sett få erfarenhetsdelning. Finns ikke den typen av riktig samarbeid, innplaneret i prosessene, så er det veldig svårt å få til. 

Men de kopper som fungerer best, er erfarenhetsutbyte. Vi tar med et case, vi tar med et problem, vi sitter og løser det ihop, og vi lærer oss av hverandre. Det er jo veldig interessant det du sier der, for når jeg har coachet team, og vi snakker om kompetanseheving, måten utviklerne ofte ønsker å gjøre det på, er ikke at én står og har en powerpoint og forteller dem hvordan man gjør det, men at de faktisk sitter sammen og løser et case. Ja, det er precis det som jeg sier. De bruker akkurat det samme. Jeg tolker det litt som at det er en dimensjon her som er bedriftskultur, det må jo være en kultur for det, og så er det en stor ledelse, at det er lov, det blir nesten kultur det også, men at det er lov å prioritere det, at det er lagt i rette for det. Det kan man kanskje tilbake til at man måste vete at det her kanskje er et problem, for det tror jeg kanskje ofte man ikke tenker på, for jeg bruker å si at du må være veldig klar over det du ikke har organisert for, for det måste du prioritere, og at man kanskje ikke har tatt det inn over seg, at man har faktisk endret strukturen ganske 90 grader, at man ikke har fokus på det faglige lenger, utan faktisk har fokus på verdiskapning, og at du som har glemt et helt aspekt, som du har løst et problem, har egentlig skapet et nytt, og at man behøver være ganske bevisst over det. 

Her tenker jeg også at det kommer inn dette med, vi snakker ofte om den 80-20-regelen, at du ikke skal planlegge for 100% opptatthet hos folka dine, men at du helst skal si for eksempel at 80% kan være opptatt, så skal du ha 20% slakk i tiden din, og det vil jo være til denne type aktiviteter, men så er det som du sier, Karin, hvis det blir sett på som organisatorisk … Fritidsaktivitet. Fritidsaktivitet. Så var det et veldig fint ord. Så prioriterer man kanskje heller ikke det på de 20%? Det vet jeg ikke. Jeg tror absolutt at det er mye som ligger rett i en kulturell fråge, der visse føretag kanskje har lykket så bedre å vise at vi oppskatter de her fritidsaktiviteterne. Google, som er kjende for sine … 

De har jo ulike kursverksamheter, som er ganske spennende, der man kan … Lærendet mellom medarbeidere er veldig viktig. Nå er ikke det bare innom et fag, så det skal vi ikke spørre. men som eksempel kan de ha folk som gir kurser i gitarr, spil, foto eller i noe som er veldig spesifikt, en viss teknik. Men at det finnes en kultur av at vi lærer oss av hverandre, vi deler med oss av vår kunnskap. Den lærende kulturen ser man som strategisk veldig viktig. Jeg tror den er jetteviktig, men jeg tror ikke den rekker. Jeg tror at vi behøver også ha organisatoriske strukturer, prosesser for å møylegjøre at det også hender. 

Framfor alt kanskje innen man har kulturen på plass. At ta seg dit innebærer jo også å skape organisatoriske forutsetninger for at mennesker i organisasjonen skal kunne prioritere det. At man forventer at det er sånn vi gjør. Det er ikke et valg om du skal gå på de her greiene eller treffe dine peers innom ditt fagområde. Det er en sjelvklart del av den verksamheten vi har. Precis som det er sjelvklart at du går på teammøterne, så er det sjelvklart at du er med på disse diskusjonene. Det er sjelvklart for oss som organisasjon at vi må bibeholde djupet i deres spesialiseringer. 

Annars kommer vi å tappe edgen i det vi vil gjøre. Du nevnte jo måling, at det er det man blir målt på, after teamets prestasjon. Det kan være et viktig virkemiddel for organisasjoner i denne fasen. Hvordan er det de måler? Vi har snakket mye om det, Tobias. Vi har snakket mye om det i podcasten. At du får det du måler. Det tror jeg absolutt. 

Man kan tykke at det låter enkelt. Men jeg tror det ligger mye i hva det er for incitamentsystem som driver beteenden hos folk i organisasjonen. Unnskyld at jeg forsyrer deg midt i denne superspennende episoden. Men jeg vil bare minne deg om Smidibodden-fellesskapet. Kanskje har du lyst på eksklusiv tilgang til foredrag, kurs og masse mer. Eller kanskje du bare liker denne episoden spesielt godt. Eller kanskje du bare synes Smidibodden er sånn plommenegge eller rosinig pølse om du vil. 

Og vil vise at du setter pris på oss. Da må du gå inn på smidibodden.no-enkaffe for å bli en del av Smidibodden-fellesskapet. Håper å se deg der. Med Agila og med prosjektorganiseringen så har alle incitamenten handlet om å gå fra funksjonsorganisering til tverrfunksjonelt. For det er det vi har behøvd. For det er så det har sett ut tradisjonelt. Og vi har behøvd å ha incitamentsystem for å jobbe mer tverrfunksjonelt. 

Men jeg tror vi må være forsiktige med å faste der. Vi får ikke slippe incitamentsystemen for å lære innom vår spesialisering. Du har forsket på prosjektorganisasjoner som kanskje man kan argumentere for er en tidligere fas i det her. Som på ett sett kan likne litt på tverrfaglige team. Men i en mer temporær settning. Et prosjekt er kortlevet og så går det tilbake. For du har jo den fagavdelingen. 

Hva fungerer det her bedre på den tiden? For det var jo kanskje en matrisorganisasjon som var mye tydeligere. Matrisen har kanskje blitt glemt litt her. Men den var kanskje tydeligere. Matrisen er veldig sterk i en prosjektorganisasjon. Kan du si noe om den resan og den skillen som har hent fra prosjekt til team? Ja, nå skal man vel si at de aller fleste organisasjoner… Så her tenker jeg at prosjektorganisering og prosjektbaserad organisering er noe ikke historia. Jeg er lessen Tobias. 

Det er ganske mange organisasjoner som fortfarande jobber veldig aktivt med det. Og ikke har noen som helst lyst til å gå imot agilt. Just for at man vil bevare noen slags matristruktur. Men der har man jo også hele spannet. Man har jo prosjektbaserade organisasjoner som nesten ikke har noen funksjoner kvar. Det finnes en veldig løs matris på fagsiden. Der man møyeligvis har kompetensnettverk. 

Eller noen sjef som er ansvarig for en gruppe med folk innom samme fag. Men de behøver ikke sitte tilsammens eller noensinne ses. For de er alltid ute i prosjekt. Men den sjefen får jo mer et ansvar. Som du sier så er jo prosjekten temporære. Det gjør at de her menneskene går inn og ut ur prosjektteam. Kontinuerlig. 

Så man har prosjektstart. Så er man med i et prosjekt under en period. Et par måneder. Et par år. En livstid. Nei, kanskje ikke. Men prosjekt kan jo være veldig korte eller veldig lange. 

Men en sjef på det settet i en fagorganisasjon, behøver jo hantere de her snurrene. Hvor folk går inn og ut ur prosjekt. Og hvilke prosjekt som behøver hvilken kompetens. Og se til at det her fagområdet har tilrekkelig kompetens for å skikke inn i prosjekten. Og prosjekten er nesten alltid organiseret tværfunksjonelt. Så ur individens perspektiv så jobber du enda alltid tværfunksjonelt. Du jobber i tværfaglige team konstant i de fleste prosjektbaserede organisasjoner. Du har en løs koppling til noen slags fagområde, men du byter også team ofte. 

Med den agila metoden så finnes det en stark del for de fleste, det ser jo jetteolike ut givetvis. Men generelt er en idé at du går mot mer stabile tværfunksjonelle team, så du ikke må byte for hver prosjekt. Du har en stabil arbeidsgrupp som lærer seg av hverandre. Det gjør også at du får en enda løsere koppling til et fagområde. I mange fall har du kanskje ikke ens kvar noe fagområde i organisasjonen. Du kan ha en sjef eller en coach som har ansvar for et antall sånne her team. Men den har egentlig ingen koll på de ulike spesialistkompetensene og hvordan man skal opprettholde sitt fagområde. 

Det ligger utenfor den sjefens ansvar. Det er veldig spennende Karin, for jeg hadde tenkt at det hadde vært motsatt. Hvis du har et agilt team som er stabilt, så vil personene få tryggheten i teamet, og oppleve den tryggheten som gjør at de føler at de kan prioritere annerledes, og da prioritere communities of practice eller andre ting som vil veide opp for det. Det hadde jeg tenkt meg. Det er veldig interessant at det du observerer er det motsatte. Ja, det skulle jeg vilje hevde. I alle fall det jeg har, og det du kanskje har sett motsatt i andre organisasjoner. 

Det kan fungere olike. Men det jeg har sett er at kjenslene tilhører det her tværfunksjonelle teamet blir så stark. Det er det her som er min hemvist. Det blir fokus på at jeg behøver lære meg litt av hva de andre kan. Just nu behøves det ingen testere i denne fasen. Behøves det mye mer av arkitektur eller design, om man titter på software igjen. Da kanskje jeg behøver hjelpe til med det, fast det er ikke mitt huvudområde. 

Det blir mer fokus på å se til at teamet funker. Plutselig er det noen som er på foreldraledighet. Det hender saker i teamet. Det blir svårere å prioritere bort teamets verksamhet. I de aller fleste organisasjoner finnes det ikke så mye slack. At du kjenner at i dag har du ikke så mye å gjøre. Jeg kan sitte og lese en bok, google litt om mitt område eller gå på de her møtene. 

Finns det ikke i prosessene prioriteret, og at det finnes en forventning om at det er sånn vi jobber, og at man kan jobbe med den typen av fagligt lærende systematisk, så tror jeg det er veldig svårt for enskilde individer å prioritere det. Sen gjør mange det. Man tar et jetteansvar som enskild ingeniør, for at man ikke vil tappe bort sin spets. Vi ser at mange engasjerer seg i eksterne netverk. Man er med i olike typer av kompetensforum. Man henger på forum på nettet, der man er med og blogger, læser saker og bidrar i diskusjoner. Men man gjør det jo selv. 

Det er ikke organisasjonen som skaper forutsetninger for det. For det er jo utfordringen, at det ikke er alle som har kapasitet til å bruke fritiden sin på det. Man har jo familie og mange andre omstendigheter som gjør at du ikke kan bruke tid på det, i perioder eller i det hele tatt. Nei, så er det jo. Mange ingeniører prater om at de har hobbyprosjekt i kjelleren, og de sitter med serverer i garasjet som de greier med på fritiden. Når jeg fråger, hva lærer du deg mer om ditt fag? Hvor gjør du for å opprettholde det? Så er det ikke alldeles ovanlig med den typen av svar. Ja, men jeg sitter og fikser hjemme. 

Jeg har litt serverrum i kjelleren som jeg greier med. Jeg er engasjeret i det her forumet på Science Park, og jeg driver de her sakerne. Men det gjør man utenfor organisasjonens grenser, for å selv holde seg up-to-date. Men ofte har de svårt å få møylighet til å gjøre det innom ramen for organisasjonen. Tilbaks til prosjektet, så ser du at i en prosjektorganisasjon er det et mindre problem, even om man jobber tverr faglig i team. Er det en gøy oppsummering? Ja, det kan man si. Det finnes i sånne prosjektbaserede organisasjoner som har noen slags tydelig fagdel kvar i matrisen, så finnes det i alle fall større møyligheter. 

Den finnes i organisasjonen, så det finnes åtminstone større møyligheter. Problemet finnes fortfarende, det er ikke utsuddet. Men så lenge du har de her stuprøren noenstans kvar som en permanent organisasjon, så finnes det i alle fall en struktur for det. Det er helt opp til hva vi har for kultur, og hva vi gjør på de møtene. Om jeg er sjef for en sånn avdeling, Der alle mine anstelle er ute i prosjekt hele tiden, hva gjør jeg som sjef, hvilken typ av aktiviteter organiserer jeg for at de her skal på beste sett kunne lære seg av hverandre og samarbeide. Jeg tror at å utbilde lederskap innom de faglige områdene for å drive den spesialiserede teknikutveklingen eller spesialistutveklingen. I denne typen av organisasjoner, den kompetensen er superviktig tror jeg. 

Det er noe som man skulle kunne diskutere mye mer og prate mye mer om. Det er et helt annet sett å jobbe på gjennomført med om du har en klassisk funksjonsorganisasjon og du har dine spesialister på plass. Det er jo også et interessant det du er inne på, jeg vet ikke om det er innanfor, det blir litt digisjon. Jeg tenker som historisk sett så har det ofte vært den beste faglige medarbeideren ofte den som har blitt lederen. Så du har en ekstremt sterk faglig kompetanse. Han har kanskje ikke vært den beste lederen, men han har vært veldig god på faget hvis man skal generalisere veldig og se tilbake i tid. Mens i dag så kanskje du i større grad ser på lederskapet litt annerledes og plukker ut andre egenskaper for å fremføre ledere. 

Det er kanskje mer tyngd på at du skal være god som leder enn at du nødvendigvis skal være god på faget. Kan det også ha en bidraget her at du har ikke egenskapet, ansvaret til identiteten og hele rundt faget er kanskje ikke så tydelig hos lederne lenger heller. Er det noe du har tenkt på eller sett på? Kan det være en del av forklaringen? Jeg skulle nok vende på det og si at eftersom organisasjonene, om vi tenker mest prosjektbaserte organisasjoner, eftersom de organisasjonene har flyttet ut mye av den tekniske verksamheten til prosjekt, det er der integrasjonen skjer, så har de oppgifter som ligger kvar på en sjef, en klassisk linje sjef eller linjeleder, blir mer av personal- og kompetensansvar. For det er ikke i en sånn ekstrem prosjektorganisasjon så kommer ikke den personen til å jobbe med teknisk problemløsning. Det gjør jo per definisjon, som du sier, at man setter ikke den beste teknikeren, den beste spesialisten på det jobbet, utan man setter folk som er interesseret av kompetens og utvikling. Men den rollen er en helt annen rolle enn å være en klassisk linjeleder. Det har man kanskje ikke alltid riktig fattet, det er noe helt annet. 

Så man har fortsatt med noen slags idé om en linjelederroll som har utveklats i en klassisk organisasjon. Man tror at den rollen finnes kvar i matrisen, men man må jobbe på et helt annet sett. Men jeg holder med deg om at den rollen i mange organisasjoner, ikke er like fokuseret på teknik og spesialistkompetens, men selvom tar man noen som ikke har et hum, som ikke har en aning, som er helt utifrån. Det må enda være noen som kan kompetensen, som kan rekruttere, som kan avgjøre hvem som kan hva, hvem som behøver lære seg hva, hvem som skal være i hvilket prosjekt, som kan ha en dialog med prosjektledere om hvilke ressurser som skal være hva. Så det kan ikke være noen hvem som helst, det må være noen som kan kompetensen. I en agil organisasjon blir det skillnad, for den som har et formelt personalansvar, har ingen koppling, eller kanskje har koppling til en av de kompetenser man er sjef over. Men ikke de andre, så den kopplingen har man ikke alls på samme sett. 

Det er interessant, og det ligger kanskje noe der, både hva man har kompetens på som leder, men også hva man kanskje mener er viktig, eller hva som har gjort at man har fått den jobben man har. Det blir jo fort at man selv forsterker de tingene som man kanskje anleder, eller mener er viktige, eller er god på, eller hvilken fokus har man, eller ikke rådnivåvis kommet dit for at man var veldig god på fag, så er det kanskje naturlig at man går inn til den faglige retningen. Nei, og det er klart at om en sånn klassisk roll har vært den som folk har kunnet komme til og be om hjelp, når det har vært svåre problemløsningssituasjoner, så er det rollen nå kanskje å skape forutsetninger for at folk innom samme fag skal kunne hjelpe hverandre når det blir problemer, snarere enn å sjelv være den som kan gi gode råd. Det er en helt annen roll som leder å skape de forutsetningene innom faget. Det finnes jo jettemange duktige ledere innom organisasjoner som jobber med det her, men jeg har ikke sett så mye systematiskt arbeid i organisasjonene for å utvekle den typen av lederskap eller oppmerksomme lederskap innom fagområdene. Eftersom såpass mye fokus har legget på, som vi børjede med, å skape forutsetninger for det tverrfunksjonelle, og at også lederskapet behøver hjelpe til for å få tverrfunksjonelle team å fungere bra. Det er superviktig, men vi behøver også ha et lederskap innom det faglige, tror jeg. Veldig spennende. 

Tiden flyger, men vi har vært inne på det litt, men det er fort å tenke på at det var mye ting som var svårt, som var vanskelige, som vi burde ta tak i, vi burde gjøre ting annerledes. Men har du både noen eksempler på selskaper, bedrifter, som har gjort det bra, og dine refleksjonertips på hva man kan gjøre for å gjøre det bedre? Jeg har masse gode eksempel. Framfor alt kommer de eksemplene ifrån individer sjelva. Driftige individer, ingeniører innom føretag som selv kjenner at det ikke fungerer. Så drar de i gang. I Sverige fiker vi mye. Vi drikker kaffe, tar en bulle eller en makke, og snakker over en fika. 

Det finnes veldig mange fikor ute i svenske organisasjoner. Vi har testfika, systemfika, eller hva det nå er for noe. Da treffes vi kring faget, tar en fika, og snakker litt mer spontant. Det er jo ingenting, og det skal ikke være lederstyrt. Det er sånt som må komme ut fra hva folk kjenner at det finnes for behov. Men lederskapet må være duktig på å oppmerksamme det. Når det kommer, skal det skapes forutsetninger for at det skal skje, og for at det er en verksamhet som vi oppskatter og som er bra. 

Det er en del. Man kan se at man har skapat formelle strukturer. Det er sånne saker som jeg har nevnt, der man faktisk i prosjektprosessen eller i den agile prosessen tydelig setter inn avstemningspunkter der vi ser at her skal spesialisterne treffes. Det er en del i prosessen. Her treffes ni. Ibland er det en dag når man sitter og kollar hverandres greier, retter hverandres kod, eller kollar på hverandres greier og ser til å kvalitetssikre og lære seg av hverandre på så sett. I visse fall jobber man i par for å løse visse problemer. 

Eller at man har et antall dager om året når man tydelig jobber med gemensamme case. Man får ta med seg noe man har jobbet med under året, som man diskuterer hvordan man kunne løse det, eller hvordan vi kunne gjort det bedre. Så den typen av veldig praktiske aktiviteter som ikke er add-on, som ikke er organisatoriske fritidsaktiviteter, utan som faktisk er innplaneret og med i prosessene, har jeg sett en del gode eksempel på. Men det skulle kunne være mye mer. Kjempefint. Spennende. Ja, det er veldig spennende. 

Med det skal vi begynne å runde av med de fem siste, eller? Jeg tror vi skal det. Jeg må bare si at dette var kjempespennende tematikk, Karin. Jeg håper utdannet virkelig har fått masse inspirasjon og læring. Det tror jeg. Men Karin, hva ville du fortalt 20 år gamle deg selv? Det har jeg faktisk fått de her frågene til å tenke på i førehand, og det var vel tur det. Jeg har faktisk kommet frem til at jeg skulle ikke ville si noe, for jeg skulle ikke ville vite. Så mitt svar er noe ingenting, for hele livet er fullt av sjanser og overraskninger, sorger, besvikelser og kjærlighet, og det kommer å hende masse saker. 

Jeg skulle ikke ville at mitt 20-årige jeg visste det, utan bare kjørte på, som jeg gjorde, tror jeg. Du er den første som har svart det, Karin. Det var et kjempespennende svar. Veldig, veldig fint. Ja, det var bra. Du er kanskje ikke gjest 71, for vi har hatt en del episoder uten gjester, men det er jo episoder 71, så det har vært igjennom en del gjester, så det er ingen som har svart på det. Nei, det var spennende. 

Hva tenker du kjennetekner en god ledere? Ja, den er jo svår, for det er jo også hva som behøves i olike organisasjoner. Men om man skal dra ut det som jeg tykker er de aller viktigste greiene, da tenker jeg at det første for en god ledere, det er jo at det er en person som i grunn og botten vil noe godt med den verksamheten som man holder på med, som man leder. At man har en god vilje med verksamheten og for de mennesker som er i den organisasjonen, og ikke drivs av noe annet. Man kan jo tykke at det er godt å drives av sitt eget ego, men jeg tenker kanskje godt i et større sammenhang. Man drivs av å gjøre godt med den verksamheten og for de som er med den. Og så tenker jeg at man også har førmågen å spride den kjenslen og den viljan til andre i organisasjonen. At vilja å gjøre godt og vilje noe godt med det man holder på med, for seg selv og for de andre i verksamheten. Det siste er å lykkes skape forutsetninger for at folk skal kunne prestere og bidra med det man kan, og utvekle det man kan utvekle og behøver utvekle tilsammans. 

Kunne skape de forutsetningene for mennesker og organisasjonen, og for seg selv, så man klarer av å foregå med godt eksempel på å skape et holdbart sett å arbeide, som gir motivasjon og leder til noe godt. Det var veldig fint, og du var den første som har svart det. Oi! Det synes jeg var kjempefint. Jeg tror veldig mange glemmer det. De gjør noe bra med organisasjonen. Drivende godt, ja. Det var veldig fint. 

Neste spørsmål, Karin. Du har jo del erfaring med smidige og agile organisasjoner. Hva tenker du at du blir som tips til de som ønsker å etablere en mer agil kultur? Du har to saker. En har vi faktisk pratet om i hele podd-avsnittet, så den kommer jeg til å uttrykke. En sak er at organisasjonen må være øppen for risktagende, og eksperimentere. At ingen i organisasjonen skal være redd for å gjøre misstag. Om man vil få til forendring og skape nye saker, så må ingen være redd for å gjøre feil. 

Det er av feilen vi lærer oss. Der ligger det mye i kultur og lederskap. Å skape den typen av kultur der det er toppen å gjøre en masse feil, og lære seg av dem. Så det er vel en sak. Men senn handler det jo om det vi har pratet om i dag. Givetvis, om man tenker at alle fag vi har er som ulike ferger, så må en agil organisasjon bli veldig duktig på å anvende alle ferger på paletten på et bra sett. For å skape fine konstverk, og nye konstverk, og nye innovative sett å måle på. 

Man må låte de ulike fergerne på paletten møtes på ulike sett. Både for å skape kontraste, men også for å blande seg litt, og skape nye nianser og nye typer av ferger. Men man får ikke blande bort grunnfergene. For har vi inget hvitt lenger, uten vi har anvendt alt det hvite til å gjøre det rosa, da kan vi ikke gjøre det ljusgrønt, ljusblått og grått. Så vi må ha kvar hvitt. Vi kan ikke blande bort alt. For å få en grøn nians, og nye grønne nianser, må vi ha kvar blått og gult. 

Annars kan vi ikke få noe grønt i fremtiden. Så vi må også se til å bevare våre grunnferger. Og vi kan ikke blande ihop alle ferger, for det vet dere hva som hender. Når man blander ihop alle ferger, hva får man for ferg da? Er det brun? Ja, da kommer hele organisasjonen til å bli brun. Så vi må se til å bevare fergerne og anvende dem på beste sett. Vi vil ikke blande ihop så alt blir brunt. Ikke ha en brun organisasjon. 

Det var en fantastisk metafor. Veldig? Ja, helt fantastisk. Har du noen lydbøker på andre podcaster du ønsker å anbefale? Ja, jeg lyssner mer på musikk enn hva jeg læser. Jeg lyssner ikke så mye på podder heller. Men jeg har nylig holdt på å lese med mine barn. Vi leser et par ganger i vekken, for de er ganske store. Vi har lest hele serien om Percy Jackson av Rick Riordan. 

Og har nå begynt på en annen av hans serier som heter Magnus Chase. De kan jeg rekommendere for både voksne og litt større barn. Det finnes noen filmer om Percy Jackson, men de er ikke som bøkene. Det er spennende. Det er kul. Man lærer seg en masse om grekisk og nordisk mytologi. Hele Percy Jackson koppler an til grekisk mytologi. 

Og Magnus Chase koppler an til nordisk mytologi. Så man lærer seg en masse om det. De er hjelper, både de her grabbarne, og de skal forsøke å hjelpe de her klantige gudene og redde verden, helt enkelt. Spennende. Har du skrivet to bøker selv? Ja, absolutt. Får man gjøre det? Ja. Jeg har skrivet noen bøker. 

Jeg har skrivet en på svensk. Den har noen år på nakken, men den er veldig bra, tykker jeg. Perspektiv på HRM heter den. Den er fokus på human resource management i prosjektorganisasjoner. Har et antal fallstudier på svenske føretag og hvordan de har forsøkt å hantere det her. Og så har vi skrivet en bok på engelsk, motsvarende, som heter Human Resource Management in Project-Based Organizations. Den er mer et resultat av mange års forskning innom området. 

Så den har også med. et antall fall, men tydeliggjør virkelig denne forendringen i roller når det blir mer prosjektorganiserat. Forendringen i en linjesjefsroll, i hva en prosjektleder gjør, hvor mye personalansvar en prosjektleder har, fast det ikke står på pappret. Hva behøver HR-spesialister og HR-funksjonen å organisere seg for å støtte bedre i en prosjektbasert organisasjon? Og hva faller på individer sjelva? Så den kan jeg godt anbefale også. Så er det siste spørsmål. Hvordan kommer man i kontakt med deg? Da mailer man. Det er vel enklest? Det er det aller enkleste å skikke en e-mail. Det vet jeg ikke om det hjelper at jeg sier den høyt, eller om ni legger ut den. 

Jeg kan poste den. Jeg kan legge den ut. Jeg finnes på LinkedIn også. Jeg er ikke en… Jeg jobber mye med influensing gjennom mine studenter, undervisning og alt mulig, men ikke så mye på sosiale medier. Jeg er ingen sterk influenser. Men jeg finnes på LinkedIn, og man kan nå meg. 

Så er det. Det ser bra ut. Da skal vi gjøre det. Perfekt. Tusen takk for at du ville komme til oss. Tusen takk for at ni bjød inn meg. Det var trevlig å få prate med dere en stund. 

Det synes vi også. Da er det bare å si ha det bra. Ha det. Hei da.