Smidigpodden

44: OKR – Objectives and Key Results med Harald Kjølner fra Bekk

OKR. Alle snakker om det, det kan virke som om hele Norge setter objectives og key results om dagen, men de fleste glemmer dem i løpet av noen dager og stusser over hvorfor målene ikke ble nådd.. Hvorfor er det slik? Hva kan vi gjøre annerledes for å lykkes?

I denne episode har vi besøk av Harald Kjølner fra Bekk, Harald er litt av et OKR geni. I denne episoden utforsker vi hva OKR er, hvorfor det er et herlig verktøy og ikke minst hvordan du kan bruke det!!

Temaer i episoden:

Hva er OKR
Hvorfor bruke OKR istedenfor et annet måleverktøy?
Hvorfor fungerer OKR spesielt godt i en smidig kontekst?
Hvordan lage gode gode objectives og key result, og hva innebærer det?
Hvordan bruke OKR til strategisk styring og prioritering?

Blant annet diskuterer vi:

OKR (Objectives and Key Results): Vi diskuterer OKR som et rammeverk for målstyring og måling av ytelse. Vi snakker om å definere klare mål (Objectives) og konkrete resultatindikatorer (Key Results) som måles for å oppnå disse målene. Dette rammeverket er ment å bidra til å fremme fokus, klarhet og gjennomføring i organisasjonen.
Smidig arbeidsmetodikk: Vi diskuterer hvordan OKR kan være en del av en smidig tilnærming til målstyring og arbeid.
Frekvens og teamstruktur: Vi nevner at frekvensen av OKR-reviews kan variere avhengig av organisasjonsnivået. Ledere på høyere nivå kan ha mindre hyppige møter, mens team nærmere brukerne kan møtes oftere for å tilpasse raskt.
Ledelsesengasjement og åpenhet: Vi poengterer at suksess med OKR krever engasjement fra ledelsen og en åpenhetskultur. Ledelsen må støtte og delta i prosessen, og organisasjonen må være villig til å dele informasjon for å oppnå åpenhet og samarbeid.
Utfordringer og modning: Vi diskuterer utfordringer knyttet til OKR-implementering, inkludert å finne riktig balanse mellom perfeksjon og handling, samt å håndtere organisatoriske endringer. Vi påpeker at det ikke er en «one-size-fits-all» løsning, og at en vellykket implementering krever tålmodighet, tilpasning og en modningsprosess for organisasjonen.

Hvis du vil høre mer anbefaler på tema målstyring, har vi flere episoder på tema:

Anbefalte bøker & podcaster

Aftenpodden: https://www.aftenposten.no/podkast/ap/program/100168
Dan Carlin’s Hardcore History: https://www.dancarlin.com/
Sapiens av Yuval Noah Harari
Radical focus – OKRsbok

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Kontaktinfo Harald Kjølner

Transkribering av samtalen med Harald Kjølner

Vi har Harald Kjølner nede på besøk og vi skal snakke OKRs. Det er målstyringsverktøyet som har vært med en stund, men som har tatt verden litt med storm. Det dykker opp innover ned. Vi har snakket om det flere ganger i podden før. Men i dag går vi litt dypere. Hvis du lurer på hvordan du skal starte med OKRs, så er dette episoden for deg. Det høres kanskje litt treft ut, men Harald kommer med gode eksempler og det er en bra episode.

Det er en kjempefin episode. Det er ikke travelt i det hele tatt. Veldig, veldig spennende. Hvis ditt selskap er i gang, eller tenkte kanskje se på det, eller noe du har lyst til å vite mer om, så er dette episoden for deg. Harald har jobbet masse med OKRs. Han har jobbet i Bekk i 10-11 år. Han har jobbet med OKRs store del av den tiden og kan masse om det.

Han har vært i mange selskaper og hjulpet dem. Jeg skulle påstå at Harald er sikkert en av de i Norge som har jobbet mest med OKR i forskjellige settinger, så der er det en mann med mye spennende å komme. Så det er bare buckle up and enjoy. Men før vi hopper inn til Harald, så tenker jeg at vi må komme med litt andre anbefalinger. Vi må jo det. Vi ønsker jo å ha en fin balanse mellom fag og underholdning. Så når vi ikke spiller inn podcast eller jobber, så liker vi å se på en god serie.

Det gjør vi. Og da ser vi alltid på stream. Og det er klart at vi er litt farget. Stream er jo en rikstevetjeneste. Men det gjør jo, hva sier jeg, mener jeg likevel at det er utrolig bra. Ja, det er jo det. Og jeg er kanskje ikke sånn 100% objektiv.

Men jeg er i hvert fall litt mer objektiv enn deg, tror jeg. Og jeg velger faktisk stream fremfor alt annet når jeg skal se på TV. For det som er så bra med stream er at det er en samlingspunkt. Så det har veldig, veldig, veldig mye innover. Stremt mye. Serier, filmer. Og det vet kanskje ikke alle, men Netflix har en cirka assets, som vi sier på godt fagspråk, men altså serieepisoder og filmer.

Cirka 2000 til det var tid. Stream har over 100 000. Ja, så du finner noe du liker med andre ord. Både for små og store. Ja, og der har vi jo et veldig, veldig fint serie som vi har sett på. His Dark Materials. For det er en sånn familieeventyr.

Ja, som vi har sett på, og vi er jo en familie, men vi har jo ikke barn. Nei, men vi synes det er veldig spennende. Det er kjempespennende, og det tror jeg passer på barn også. Ja, jeg tror det er en sånn kjempefin serie som man kan se sammen. Ja, på hytta for eksempel, nå når det kommer masse helgedager, langhelger, alt det her, så tenker jeg at det kan være en superfin serie. Og det som er så veldig fint med Stream er at hvis man ikke tror på oss, eller kanskje vil se for seg selv, så kan man signe opp gratis og prøve i 30 dager. Nei, kan man det? Ja.

Oi! Så da kan man jo teste selv, og se om det er noe man liker. Så hvis du bruker linken som er i beskrivelsen, så får du signe opp gratis, og du får prøve i 30 dager. Og er du ikke fornøyd, så trenger du ikke fortsette. Men hvis du er fornøyd, så har vi funnet tjenesten for deg. Og det må man også si at Stream-appen virker både på Apple-boxen. Apple TV. Apple TV, og på Google-boxen.

Ja, og på telefoner, tablets og nett. Ja, der du trenger det, rett og slett. Så det trenger du ikke oro for. Nei. Så med det, så tenker jeg kanskje at vi drar i gang episoden. Det synes jeg vi skal gjøre. Så velkommen til Harald.

Hei, og velkommen til oss Harald. Veldig hyggelig at du har lyst til å besøke podden vår. I dag har vi jo et kjempespennende tema, og det er OKR-er. Så jeg tenker kanskje at før vi dykker inn i det, så kan du starte med å si litt om deg selv. Jo, takk for det. Veldig hyggelig å få være her. Harald Kjølner heter jeg. Jeg jobber i Bekk, og kommer opprinnelig fra Tønsberg.

Jeg har tatt litt studier på det i Trondheim før jeg begynte i Bekk i 2009, så jeg har vært der ganske lenge. Og de siste tre årene har jeg jobbet med innføring av OKR-er i store og mindre organisasjoner. Både som hele organisasjonen, og i produktteamet. Spennende. Jeg tenker vi kan starte med et enkelt spørsmål, og det er hva er OKR-er? Er det et enkelt spørsmål? Kanskje ikke det er det? Jo, det er et ganske enkelt spørsmål. For det første er det ikke så veldig nytt. Okar står for Objectives and Key Results.

Det er et gammelt målingsverktøy som startet allerede på 70-tallet i Intel, og så ble det derfra tatt med videre til Google, og ble en del av grunnlaget for Googles suksess. På 2010-tallet har det blitt mer og mer populært å skrive mye bøker og artikler om det, og etter hvert har det bredt seg ut i resten av Silicon Valley. Objectives and Key Results, eller ambisjoner og kopier, er ikke noe nytt. Det florerer med målstyringssystemer, men det som skiller okar fra andre er at det er tilpasset smidig utvikling og smidige organisasjoner med en del av prinsippene bak, både hvordan det lages, men spesielt hvordan det brukes. Spennende. Kan du si litt mer om det? Jeg er veldig enig med deg, men det er interessant med at det er noe som er såpass gammelt, som på en vis har blitt så mye senere og passer inn, og er kanskje en byggesten for å få smidig på et høyere nivå. Har du noen refleksjoner på hvordan har den reisen der, hva Google, eller hva man så før sin tid, eller er det bare et tilfelle, vet du noe om det, og hvorfor mener du at det passer så godt? Hvordan det har blitt det, vet jeg ikke.

Jeg gjetter jo egentlig at historien har blitt skrevet litt i etterkant, men det er to deler av det. Som sagt, innholdet er ikke revolusjonerende. At du skal sette noen kvalitative ambisjoner som forteller retningen din, så skal du ha noen målbare key results som forteller at du er på vei i den retningen, det har man drevet med i alle år. Men måten man lager OKR på, det skiller seg veldig fra en gammeldags ledelse og måten man bruker det på. Så måten man lager det på handler om at du starter et eller annet sted, uansett typiske ledelsen, i motsetning til å fordele fra ledelsen til teamene, så ber man egentlig teamene selv om å fortelle hva de ønsker å ta ansvar for. I teorien i hvert fall, opp til teamene og si «Jeg vil bidra til det objektivet og det objektivet og det», på den og den måten. Så håper man da at alle teamene i sum tar ansvar for alle tingene som er viktige for selskapet.

På den måten sikrer du eierskap i de autonome teamene som du ønsker. Det er ganske bevist at når du får lov å være med å velge selv, så tar du et større eierskap og et større ansvar for å nå de målene du vil. Og så har du selvfølgelig mekanismer, det kan jeg sikkert komme litt tilbake til, for å sørge for at selskapet ditt tar tak i alle de tingene man bør ta tak i. Men det sikrer jo da at du klarer å ha autonome team, men som jobber med eierskap og i den retningen du ønsker. Så det er på hvordan du lager det, også er det hvordan du bruker det, som skiller seg veldig, veldig fra klassisk målstyring og strategiprosesser. I gamle dager lagde man, i store organisasjoner i hvert fall, en strategi som man reviderte en gang i året, eller til og med hver tredje år, typisk, så gjør du den store strategi revideringen, som setter start i kursen for selskapet videre. Mens OKR er designet for at du skal gjøre hyppere revideringer av målene dine, typisk kvartalsvis, og da vil du bli tvunget til å ta stilling til, gjør vi de riktige tingene, eller skal vi endre kurs? Og det gjør at det er innmari godt tilpasset, eller et godt verktøy for smidig utvikling og smidige organisasjoner.

At du evner å snu tankskipet ditt litt hyppigere enn å vente på den årlige strategiprosessen. Og der kan du også, by design, boble opp graseråt-initiativ, bottom-up-initiativ, som er med å forme retningen til selskapet. Men sier du nå at OKR er supplerende til en strategi, eller kan det være et måte erstatt en strategi? Det er et bra spørsmål. Og jeg mener egentlig at de råeste organisasjonene bruker OKR som strategi hvert øye sitt. En gang i blant så røsker du litt mer tak i alt, du luker bedre ordentlig på en måte. Og det er kanskje ordentlig at du setter neste års OKR’er, og så reviderer du fire ganger i året mellom slaget der. Men strategien din burde jo fortelle retningen selskapet skal gå. Du trenger jo ikke en strategi for å si at driftsenheten din skal dure og gå og bare fortsette i det uendelige.

Det strategien din skal fortelle er når du skal endre kurs eller strekke strikken lenger. Og da er OKR perfekt for å måle den endringen og omdanningen av selskapet ditt. Så svarer jeg ja på det, synes jeg. Vi jobber ganske hardt for å få det til i Rikstevet. Vi har gjort det litt sånn at vi har sett på OKR på et lengre perspektiv som et strategi element, eller en måte å kommunisere strategi på egentlig. Så har vi jobbet med OKR på litt kortere horisont etter det, så måtte bygge opp mot den strategien om du vil. Ja, det er et godt eksempel.

Spennende. Det er veldig interessant, for jeg har aldri sett på OKR på den måten. Og det er sikkert mange av lytterne våre også som kanskje ikke nødvendigvis har gjort det. Så det er kjempeinteressant, og som man kan utforske som selskap. Ja, jeg mener egentlig, godt formulerte strategiske satsingsområder kan jo bare bli objektivene dine. Også forteller det på en enkel måte organisasjonen hvor skal vi. Også er det en lur ting da, å sette noen tall på den retningen du har valgt å si.

For også et stort konsern burde jo ha et forhold til, er vi på vei mot den ambisjonen vi satt oss, eller var det bare svulstige ord. Jeg ser jo egentlig hvorfor ikke du skal gjøre det da. Og det synes jeg er fint med OKR, for det hjelper det kanskje å være litt strukturert. For det kan vi kanskje oppleve at man kan, just i den tall-dimensjonen, kan fort falle litt bort. Og da blir det kanskje også vanskeligere å vite om man når det, og vanskeligere å følge det opp for at det blir litt for fluffy. Så der synes jeg at OKR kan være et fint verktøy for å jobbe litt mer strukturert rundt det. Unnskyld at jeg forstyrrer deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe.

Forresten, det er meg, Arvid, fra introen. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan? Da har jeg noe som kan hjelpe deg. Tobias og Ida har laget et kurs. Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenke til kurset finner du i episodebeskrivelsen. Og det begynner med en annen ting som er veldig bra og annerledes mot OKR, men det er gitt at du har tro mot key results. Og du medfølger noen key results som du faktisk følger opp, så vil det hjelpe deg å prioritere og fokusere.

Det er også en av de gevinstene ved OKR. Jeg er i hvert fall ikke rocket science, men jeg mener i hvert fall at hele nøkkelen i OKR ligger i key results, og det er et pakket tro mot dem. Og da opplever alle organisasjoner at de prioriterer for mye. Det vet jeg Tobias også har opplevd. Men jeg er ikke så redd for det lenger, at du prioriterer for mange ting inn i starten av året eller starten av perioden din, fordi du vil bli tvunget til å ta stilling til det når du skal revidere dem etterpå. Etter et kvartal så gjør du opp status hvordan gikk det med de key results og objective results, og da vil du oppleve, har du satt for mange, at en tredjedel, kanskje halvparten av dem, de har ikke flyttet seg noen vei. Og da kan du enten lukke øynene og bare naivt tro at det blir bedre i neste periode, eller så kan du tvinge deg til å ta diskusjonen, gjør vi for mye, gjør vi de riktige tingene, eller skal vi prioritere om på aktivitetene våre? Og jeg har selv vært en del av organisasjonen som naivt bare sier at vi skal gjøre en hev med ting, og så bare går tida, og så glemmer vi at vi sa det.

Men når vi nå har nedfelt key results på det, så er det innmari kjedelig å se det der vi skulle øke fra 70 til 80 på noe, og så står vi fortsatt på 70 kvartal etter kvartal etter kvartal. Til slutt så blir det for dumt, og da bare blir vi enige om at da var det ikke så viktig for oss da. Og der du sier det litt imot indirekte, men jeg tenker det er også en fin ting, eller en veldig viktig ting med å åpne deg, er at du skifter fokus bort fra initiativ, Prosjekter eller features eller hva du måtte kalle det for, og egentlig fokus på outcome eller på effekt. Det gjør jo noe med mindset også, for jeg opplever at de fleste organisasjoner, de fleste mennesker er kanskje mer opptatt. Kanskje nesten til og med på input, altså hvor mange timer har du logget, og kanskje litt mer hva features har du fått ut. Det er veldig få organisasjoner som faktisk har fokus på det som vi skal oppnå, og da blir jo de andre egentlig ganske irrelevant. For det er jo effekten vi, eller kundeverdien eller forretningsverdien som vi ønsker å skape, er jo det du ønsker å ha fokus på.

Og det tenker jeg også at OKR hjelper oss å skifte fokus til det, så vi får bedre diskusjoner. Helt enig, og det var det jeg sa i stedet, at nøkken i OKR er Curious Alts, å være tro mot dem, og tørre som leder spesielt, og løfte deg fra Initiatives opp til Curious Alts. Det er en vond reise. Veldig mange ledere er vant til å foreslå og beslutte, ikke minst, tiltak og investeringer i konkrete ting. Super lett å forholde seg til. Vi skal bruke 10 millioner på dette, og så har vi gode hypoteser på verdien det skal gi. Og så er det veldig lett å måle at du ikke brukte mer enn de 10 millionene, og det er suksess.

Mens med OKR så ønsker vi fokus på at suksess er når du realiserer de verdiene. Du ønsker å vise til realiseringen av de verdiene fortest mulig. Det er veldig i tråd med smidig utvikling blant startup og så videre. Jo fortere du klarer å bevise at du er på track, jo bedre følelser bør du få som team og som leder, og jo fortere du klarer å bevise at du ikke er på track, jo lurere er det, og da skal dere ned og heller bruke de ressursene på noe annet. Og det letteste ting i verden er å finne på et tiltak. Det høres litt mærkelig ut å ha laget et godt key result, og et godt objektiv, men som dere sikkert har vært borte i, og som alle andre som har prøvd på det, så er det ikke så lett når du faktisk sitter der og skal velge det ene eller det andre, og formulere, og så videre. Nei, det kan jeg ikke være god for.

Som du sier, det er mye vanskeligere enn man tror, og det krever ganske mye, men du får gode diskusjoner, og det er veldig nyttig. Det du sier litt, jeg tror at det nesten tvinger, men i hvert fall hjelper deg som leder, til å kanskje bli en bedre leder, for du får naturlig mer fokus på de riktige tingene. Vi har snakket tidligere i podden om at Neppe så det om tight-lose-tight, og da tenker jeg at OKR passer veldig fint inn i det, for det er veldig tydelig på hvor du skal, og så er det veldig sikkert så mye om hvordan du skal komme dit, for det får teamet selv å finne ut av, og så er det veldig tydelig igjen på hvordan du skal måle den effekten. Så du har også et verktøy som hjelper deg å bli eller være en bedre leder, som jeg synes er veldig fint. Ja, det er fint. Men hvis man sitter og lytter på podden, og så tenker man at man enten har lyst til å starte med OKR, eller man har lyst til å bli bedre for det, da tenker du liksom hvordan, hvis man skal starte da, og formulere, og jobbe med å jobbe fram noen gode, jeg likte veldig godt ambisjoner og kurås, da. Hvordan skal man begynne? Det er egentlig veldig lett, og så er det vanskelig når du sitter og skal produsere selv.

Så det er lurt, og hvis det er et team, eller hvem det skal være, det er lurt å ha noen som er ansvarlig for å fasilitere det. Det er lettere å være objektiv, sånn som jeg har fordelen av å være som konsulent. Men hvis dere i deres team skal lage noe, så vil det i hvert fall utpeke den som er, nå er rollen min, det er å fasilitere. Og så er det egentlig ikke verre enn å brainstorme hva som er viktig for oss, og hva som er viktig for organisasjonen vår. Det er egentlig det spørsmålet du skal stille deg. Så hva er ambisjonen din? Og så er det fort torta å si at vi skal lage en ting, eller vi skal oppnå noe som er for detaljert. Da er det et enkelt spørsmål å stille seg.

Du spør deg selv, hvorfor er dette viktig for meg, eller hva vil jeg oppnå med det? Da går det typisk et tak opp i verdikjeden. Og så gjør du det helt til svaret på at det er fordi vi skal tjene mer penger, eller vi skal bli mer lønnsomme. Da er det for høyt sveve nå. Da kan du bare gå et tak ned, og det er objektivt. Så enkelt er det egentlig. Vi skal lage denne appen, hvorfor det? Jo, fordi vi skal engasjere kundene mer. Hvorfor det? Jo, fordi vi skal tjene mer penger.

Greit, da det var litt for høyt, men vi skal engasjere kundene, kanskje det er et godt objektiv da. Og hvordan er det du skal måle at du engasjerer kundene? Jo, da stiller du samme spørsmål igjen, så finner du noen key results for å måle at du engasjerer kundene. Var ikke det enkelt? Det var kjempelett. Men jeg vet at det ikke er så lett i praksis. Men en annen ting jeg lurer litt på, det er at jeg har flere team som kommer til meg og sier «Jeg har lyst til å bruke OKRs», men så ser vi at organisasjoner bruker kanskje ikke OKRs. Er det hensiktsmessig da? Ja, veldig bra spørsmål. Definitivt ja, fordi det er masse verdi.

Men fokuseringen er fornuftig uansett hvilken team du er. Alle opplever at du ønsker å gjøre mer enn du egentlig har kapasitet til. snakke i samme språket, være enige om de samme målsetningene, og ned følge hvordan du vet at du er på vei mot dem. Det burde alle team gjøre som en teamledelse uansett. Og så vil du få mer effekt av OKR som system, hvis teamene ved siden av deg og ledelsen din også er på samme regime. Definitivt. Men uansett team, så svarer du at du skal jo jobbe for en eller annen overordnet retning. Så et produktteam i Rikstevet, de skal jo jobbe mot et eller annet strategisk mål eller en målsetning Rikstevet har.

Rikstevet som lederteam, de skal jobbe mot eiernes interesser for eksempel. Så uansett i en organisasjon, så har du noen overordnet interesser. Og da går det jo an å forhøre seg med de over det. Hva er retningen vår, hvis det ikke finnes noe klar, tydelig retning? Så jeg får veldig ofte høre at vi kan ikke ha OKR fordi ledelsen vår har ikke OKR. Det er uenig. Da kan du bare spørre dem eller avklare med dem. Foreslå.

Det går jo an å være proaktiv også og si vi tenker at dette er det viktigste objektivet for oss. Hva tenker du kjære leder? Og de burde jo være interesserte i å høre hva du har tenkt å jobbe mot. Så om du kaller det OKR da eller ikke, det burde jo ikke spille så mye rolle for lederen hvis teamet ditt gjør en bra jobb. Det er ikke sant. Men det jeg tenker kan være en utfordring er jo at en OKR bør jo kanskje ha noen form av forretningsmessig eller kundeverdi gå i den retningen. Hvis du har en veldig silifisert struktur så kan det jo være at du kanskje enten setter OKR som du ikke klarer å bevege, så kan det jo være for så vidt å få god diskusjon av det. Men det kan jo kanskje være litt demotiverende at du har noen mål som du ikke klarer å påvirke selv.

Eller at du får ditt kanskje rare mål som er så veldig frakoblet i forretningsverdi eller kundeverdi for det er bare det du kan påvirke. Så det kan jeg tenke meg kan være en utfordring. Ja, men er det et OKR-spørsmål? Hva ville du gjort uten OKR? Nei, du kanskje belyser de tingene i større grad og sånn sett er det kanskje positivt. Ja, for jeg ville brukt det som et argument for akkurat det. For da bobler du frem til diskusjonene som tidligere ligger under teppet. Det er en morsom historie fra et prosjekt jeg var på hvor akkurat det skjedde. For det var en ledegruppe som hadde vært sitt industrimarkedsområde som lagde hver sine OKR-er.

Så var det meningen å få de alene på tvers av markedsområder. Og den ene lederen hatet OKR. Hun syntes det var pyton og var rett og slett flyforbanna. Fordi ingen av hennes mål hadde noe med noen av de andre å gjøre. Så hun syntes OKR var noe tøys. Men det unegne problemet var at hun var på en helt annen kurs enn noen andre i sin ledegruppe. Men det hadde aldri vært avdekket.

Så i mange år har hun bare kjørt i en retning mens lederen hennes og resten av kollegaene hennes har kjørt i en annen retning. Enden på å vise det, det var jo gladsak, synes jeg. Og det ble god spenning. Og enden på å vise var at hun flytta seg mye og resten av ledergruppen flytta seg litt mot henne. Og de kjørte litt mer i same retning. Det er jo… For en som fagnerd som meg så er det jo helt gøy å oppleve sånne historier.

Hva da? Men jeg tenker at det er jo som med mye annet så kan du jo helt klart gjøre OKR uten å få noen verdi ut av det. Så jeg tenker det er kanskje også bevisst på at det er så mye… Det er jo en hel del ledelse. Det er en hel del kultur. Det er kanskje til og med noen form… Det er kanskje noen organisering. Det er ganske mye ting som…

Det er ikke noen magi i OKR nødvendigvis i seg selv. Men som vi har vært inne på litt så… Så kanskje den åpner opp eller synliggjør en del problemer så de blir tatt tak i. Men det er vel kanskje viktig å si at det ikke er noen magic bullet eller silver bullet her som løser alt, da. Definitivt. Og i bunnen så må du ha en tro på at målsøkt ledelse har noe for seg, da. At det å sette seg mål og jobbe mot å nå de målene og som team at det er bedre enn å ikke gjøre det.

Og det opplever jeg i stort sett. 30 prosent av de fleste ledergrupper, der er det 30 prosent, har ikke tro på det. Ja vel, men da er det en lederutfordring å få det teamet til å få tro på det, ikke sant? Så det er helt enig, Tobias, at det ligger til grunn. Og samme gjelder i et autonomt team. Hvis en ikke har lyst til å gjøre oppgavene som teamet burde gjøre, så har ikke det noen OKR å gjøre eller noen lign start-up som metode å gjøre eller noen ting. Da er det en persons sak som man må ha andre mekanismer for å håndtere, da. Coaching eller ledelse eller hva det kalles.

Og samme gjelder med OKR. Det er bare et verktøy som er veldig bra for smitteutvikling, synes jeg, da. Vi har ikke snakket så mye om det, men jeg lurer ut særlig litt innom for deg i denne alignment-biten. For det er jo også en viktig ting, og det er jo en forskjell mellom OKR og kanskje andre typer målstyring, der du var inne på at teamene selv velger. Så det er jo en kobling her mellom selskaps-OKR og team. Kan du forklare litt hvordan det henger sammen, og hvordan den dynamikken egentlig fungerer? Det kan jeg, og bra spørsmål. Ofte så graviterer jo målstyring mot at ledelsen setter noen mål, og så fordeles de målene ut på de respektive i den gruppa her, sånn at i sum skal vi oppnå de og de målene, på salg og intern effektivisering og så videre. Der skiller OKR seg fra noen tradisjonelle forretningsledelse.

Så det er lettest å snakke om hvordan vi praksis lager OKR-en under på en måte som er laget mot nivåer. Nå går det her først, så kan jeg trekke tilbake til hvordan det blir i sum etterpå. La oss si vi tre har laget vår OKR for ledelsen. La oss ta Rikstevet-ledelsen som eksempel. Da vil vi gå til hver vår avdeling eller team og gjøre den samme øvelsen. Da starter vi den brainstorming-øvelsen med typisk hva er viktig for meg og mitt team å oppnå neste kvartal, eller den perioden du ser på. Så monterer vi det, typisk fem minutter, hva som er viktig for å tømme hodet for det som er viktig for teammedlemmene.

Og der kan det være guld, som jeg kommer tilbake til etterpå. Når det er gjort, så pleier jeg å gå strukturert gjennom Rikstevets ledelse, sin OKR, og se dette objektivet og dette key-resultet, på hvilken måte burde vi som team bidra til det. Da kan svaret være, nei det er ikke relevant for oss, det er noen andres oppgave. Eller det kan være, det salget der som skal økes med 20 prosent på Rikstv-nivå, der kan vi bidra med 5 prosent av det. Eller vår måte å få bedre kundeopplevelsen på, det er å få bedre stabilitet på streamingtjenesten. Det tror vi at hvis den øker med 10 prosent, så vil kundetilfredsheten øke med 2 prosent. Det er vår hypotese på det, og så går det gjennom hele OKR-en over her.

Det er viktig, du må ta stilling til hva det er vi skal bidra til. Og da vil jeg si røffelig 70 prosent burde være relevant for deg. Så har du en eller annen måte å bidra til 70 prosent av de i Rikstevet sin OKR på. Og så ser du etterpå, ok, alt det vi skrev ned i stedet som var viktig for oss, har vi dekket det nå? Eller er det noe her som vi også må ha i tillegg? Og da ender du typisk opp, og det er sett sånn røffelig. Så vil du ha 70 prosent av tingene du driver med, de er alene og helt rød tråd til den OKR-en over deg. 30 prosent er noe som er unikt for ditt team. Og sånn vil jeg egentlig fortsette nedover.

Neste team spør seg hvordan er det vi skal bidra til teamet over oss. Og sånn stikker du rød tråd hele veien ned. Og så blir det spennende når vi tre møtes igjen i Rikstevet-ledelsen. Da vil vi se på den opprinnelige OKR-en. Har alle ballene blitt plukket opp der? Eller er det noen løse tråder? Og ingen tok ansvar for salg, det var jo dumt. Vi sliter hvis vi ikke jobber med det. Da er det en ledelses sak å få teamene til å stokke beina og at noen tar tak i den ballen.

Hvis du da sier Tobias, det er ditt ansvar, teamet ditt burde ha tatt den, og jeg synes faktisk det må du klare å motivere teamet ditt til. På den måten får du uten å ha styrt fra start-artfallet, så får du en mulighet til at teamet selv med egen motivasjon tar ansvar for det. Eventuelt etterpå får du nudget teamet til å likevel ta den ballen. Jeg gjetter jo at 8 prosent av tingene som var riktige for Rikstevet, det ble tatt tak i. 20 prosent må man se likt til at ingen var motivert for det. Kanskje det er riktig å droppe denne perioden, eller så må vi si ok, Tobias, den tar vi ned. Men det enda gøyere er at teamet ditt Tobias fant på noe annet smart som ikke Rikstevet-ledelsen hadde tenkt på.

Der får du bottom-up-initiativer satt til system. Det er ikke sånn at ledelsen er allmektig og er genier og kan alt. Det kan være smarte ting som kommer rundt fra. Når dette er satt til system over tid, så vil disse initiativene komme helt fra bunnen fra de som snakker med kundene. Bobbel opp et nivå, et nivå, et nivå, og til slutt har de på kundeservice eller utviklere i et team som har lært en ny teknologi vært med å forme hva selskapet driver med. Mye raskere enn fordi du, Tobias, som leder, var på en gartenkonferanse i Barcelona og kom tilbake og hadde hørt IBM snakke om noe. Akkurat nå så hørte det seg ikke så dumt ut å kunne ha Wooda på en liten konferanse til Barcelona. Det er ganske enkelt strukturert, og det er måten du sikrer en rød tråd, det er måten du sikrer eierskap, fordi de fleste av teamene, de tar ansvaret sitt, de skjønner at dette er vårt ansvar, det er vi som skal sørge for at fallet går bra, det er vi som skal effektivisere, og da går det fint, og lederen kan sette seg tilbake og glede seg til det blir realisert gevinst med indre motivasjon.

Er det noen få tilfeller at du likevel må nudge teamet til å ta tak i den ballen Nå er du inne på noe kjempespennende også, Harald, og det er litt med motivasjon og eierskap overfor de målene du har. Det synes jeg ofte skjer at man setter seg kjempe fine mål, og så glemmer du det litt kanskje. Så kommer du om tre måneder og bare, men har du gått med de målene? Nei, det har ikke gått så veldig bra, for det er ingen som husker det. Eller har sett på det. Nei, jeg har vært med på det. Vi satte oss et mål som ledelse i min egen avdeling i fjor sommer. Covid, vi sleit og måtte jobbe med markedsarbeidet vårt, og satt oss noen key results på hva vi skulle generere, bli kjent med nye og så videre.

Og det var alle enige om, og det var et team under som hadde ansvaret for å ta ut det. Og i det teamet ble det jobba kjempe mye og kjempe bra. De gjorde vanvittig mye arbeid på alt fra reach og nå ut gjennom blogger og det ene og det andre. Men det var ikke flyttet en key result på det vi var enige om var det viktigste. Og det var ikke noen vanskelige forklaringer at det hadde blitt glemt opp i alle banene man hadde å jobbe med i Q3. Men heldigvis tok det bare tre måneder å avdekke det, fordi vi hadde, by design, en review etter tre måneder. Og da så vi at det var 0 av de 40 vi skulle åpne på det key resultset.

Vi kunne valgt å bare lukke øynene, vi kunne valgt å peke på hverandre og skille på hverandre hvem hadde gjort feil, men det var litt ærlig, så vi bare erkjente at her har vi bare glemt det. Men gjort er gjort, hva må vi gjøre videre? Og enden på viset var at vi mobiliserte enda mer krefter rundt det, og det var flere som trøkk i samme retning. Neste kvartal lyktes vi med det opprinnelige ambisjonsnivået, og tok igjen det tappte, og fikk skuta tilbake brett kjørt. For meg var det min første ordentlig interne hands-on. Wow, der får du virkelig kraften ut av, fordi du har lagd deg det systemet som skal fange opp det. Så var det andre ting vi nedprøverte helt, fordi vi hadde lært, og det var ikke så viktig tydeligvis som vi sa det var for tre måneder siden. Spennende.

Vi hadde jo en episode med Sparebank 1, hvor de snakket veldig konkret om hvordan de jobber med OKR i teamene hver eneste uke. Har du noen tanker om hvordan man burde gjøre det? Du nevner å komme tilbake til hvert kvartal for å se hvordan det går, men har du noen andre mekanismer kanskje som man kan bruke? Jeg hørte den episoden, og det de har ukentil der er det man kaller check-ins, som langt på vei er en stand-up man har i teamet. Da har du fokus på hva tiltakene gjør, og at de har den effekten du trodde du skulle ha. Så det er et viktig begrep i OKR-verdenen. Og så er det reviews, som er litt sjeldnere, men hvor de gjør opp en litt grundigere status på alle objectives og key results. Er vi på vei dit vi sa vi skulle være? Hvorfor gikk det som det gikk, enten bra eller dårlig? Hva kan vi lære av det? Og ikke minst, hva gjør vi fremover? Ikke for å skylde på hverandre, men for å bli enige om ting fremover. Jo nærmere brukeren du er, jo hyppigere møtes du.

Så sparer man ikke igjen teamene og møtes typisk ukentlig for sånne check-ins, så vil jeg tro de har reviews andre uker eller en gang i måneden, hvor de gjør kursendringer. Og så jo lenger opp i organisasjonen du kommer, jo sjeldnere er det. Men jeg synes jo ikke en ledergruppe som Riks-TV skal møtes noe sjeldnere og gjøre review enn tre-fire ganger i året. Nå vet jeg tilfeldigvis at dere gjør det også, Tobias. Men da har man mulighet til å snu retning litt mer. Typisk en avdeling burde kanskje ha sånne reviews en gang i måneden, sånn at jo nærmere brukeren, jo hyppere må du egentlig snu. Selv har vi et team internt hvor vi har sånne ukene check-ins, så har vi måneder hvor vi ser om vi gjør de riktige tingene, og kvartalsvis har vi en grundig review på hele avdelingen og teamene.

Og så vil jeg si, for skeptikerne av OKR og generelt målstyring, så høres det ut som dette er fryktelig omstendelig, byråkratisk, og her skal det legges masse mer tid på ting. Det er jeg helt uenig i, fordi etter hvert team, lederteam, produktteam, eller hva det er, diskuterer jo tingene man gjør. Det gjør man jo hele tiden. Om det er store prosjekter, så diskuterer man det. Hvordan går det? Hvordan ligger vi an på kost? Hvordan ligger vi an på tid og kvalitet? Er det noe risiko å ta tak i? Og et utviklingsteam, de diskuterer backloggen sin, endringer i den, og så videre. OKR handler bare om å ta de samme diskusjonene, men sette det i en struktur, hvor hver gang du snakker om tiltakene dine, initiativene dine, så ser du, flytter de de key resultene, de sa vi skulle gjøre, eller ikke. Hvis de ikke gjør det, så må du ta stilling til, gjør vi da de riktige tingene, eller skal vi gjøre noe annet i stedet? Så må jeg gi enda mer verdi. Og det tar ikke så innmari mye lengre tid.

Jeg tror ikke det tar noe lengre tid, egentlig. Det er bare en annen struktur, da. I stedet for å snakke om det store, viktige prosjektet, så snakker du om det samme prosjektet, men samtidig snakker du om key results. Du har sagt det jeg skulle bidra til. Og da får du igjen fokuset på effekten og verdiskapingen, og kanskje mindre på statsen. Jeg tenker det er en mye mer riktig diskusjon, og ofte sikkert veldig mye mer positiv. Ja.

Så er det et annet viktig element med OKR, det er en teamøvelse. Og med team i OKR, så er alle ledergrupper en team, og alle utviklingsteam og avdelinger er på en måte team. Det vanlige gamle dager er at ledelsen vet det er et prosjekt, investerer x antall, tidalt millioner i å utvikle noe. Så er det en prosjektleder som kommer til en styringsgruppe en gang i måneden, og avrapporterer hvor mye penger de har brukt, hvor lang tid det har gått, hvor langt er vi bak skjemaet. Typisk er det sakene man går gjennom. I OKR kan det godt være en prosjektleder fortsatt, men den som skal redegjøre for status på Key Results, det er en som sitter i ledergruppa. Så det kunne vært Tobias som eier det prosjektet, som skal redegjøre for at nå har vi realisert de og de verdiene gjennom det gode initiativet.

Så kan gjerne prosjektlederen være med for å gi ekstra tyngde, men det er veldig viktig at det teamet som eier et prosjekt er representert med de som har et forhold til disse resultatene. Hvis ikke, så mister du det eierskapet jeg snakket om i sted, og den røde tråden vi hadde. Det er også en liten, veldig mindshift-endring i ledelse. Ja, for nå er du litt inne på hvilke suksessfaktorer det bør være på plass for å få OKR til å fungere. Dette er jo et viktig element, kanskje? Har du noen flere tanker der? Ja, jeg tror det er kjedelig med sånn balans. Det er et bra svar, men på den ene siden må du ta nok tid til å snakke deg gjennom hva som er de viktigste tingene for deg, og hvordan du kan måle det. Hvis du ikke ser verdiene i at det er gode diskusjoner, så er det vanskelig å lykkes det.

Samtidig er det veldig fort gjort å etterstrebe det perfekte svaret. Du skal få svaret med to streker under, og vi skal vite at det er det riktige objektivet, så vi skal vite at det er det riktige resultatet. Det finnes ikke, og det å anerkjenne det, og på et eller annet sikt bare være enige med tiden ditt at dette er godt nok, og så starter vi her, så vi heller lærer å revidere ved neste korsvei i stedet. Det har jeg vært med på i begge deler. Skeptikere som ikke vil ta tid, da tryner det, og du må bruke tid ved neste review uansett, har jeg også vært med på å drøvtygge og ta omkamper og omkamper og omkamper. Det er det ene på innholdet, spesielt etterstrebene til det perfekte. Det dreper motivasjonen for halvparten av gruppa.

Og så er det typisk å stole på prosessen. Det har vært borti at man skal på død og liv forstå og være enige om rammeverk og teknikaliteter i gruppa. Det vil også gå seg til etter hvert. Da er det bedre å komme i gang og erfare, og gjøre det til Riksdvc-metode eller DNB-metode etter hvert, enn å kjøre halvdags-workshops på halvdags-workshops bare for å komme i gang med rammeverket. Så er det key results. Hvis du ikke har tro mot key results, så er det ikke OK her i hvert fall. Og det er ikke målsutdelelse.

Det er masse verdi i å være enig om hvilke tiltak som er viktige, og følge opp at de går bra og har god fremdrift. Det er mye bedre enn ingenting. Men skal du være god på målsutdelelse, så må du ha et forhold til hva du ønsker å oppnå up front, og så validere at du er på vei dit. Men da sier kanskje indirekte at du stiller litt krav til at du har noen prosesser, systemer eller teknologi på plass for å kunne måle ting. Så har du ikke det, og det er ikke innsikts- eller datadrevet, så kan det være veldig vanskelig. For det er jo ikke alle organisasjoner som har det. Nei.

Det er kanskje det, det har kanskje bare noen salgstal, men noen tal kanskje det ikke nødvendigvis har, i hvert fall ikke på noen form av forskning. utløpende, huppy-basert, så er det jo veldig vanskelig å sette de kårene nå, da. Ja, det er jeg helt enig i. Så er det jo, og det perfekte tallet finnes jo ikke. Så disse key resultsa, du ønsker jo ikke å måle en 100% korrekt virkelighet. Du ønsker å finne de proksiene som forteller deg at du er på vei i en retning. Så du kan jo aldri vite at du er kundens første valg, hvis det var objektivet ditt. Men du må selv velge hva det er som forteller deg at du er på vei ditt.

Er det en KTI, eller er det at folk smilte da de var i butikken din og sa samme for meg, eller samme for ledelsen, bare du har et eller annet som forteller deg at du er i retning? Jeg tenker jo at det er også en kulturell dimensjon, at det er jo noe rundt tillit. Du må ha liksom tillit til dine ansatte, at du vil si at de vil gjøre de riktige tingene for å nå målet. Det er kanskje også noe rundt åpenhet. Det har vi ikke snakkesveldig med om, men det ligger jo i å høre at det er åpent. Hvis du ikke har kultur for å ha ting åpent, eller dele ting. Det kan jo ofte være mine penger, mine budsjetter, mine kopier og mine, mine, mine. Da tenker jeg at det vil fallere litt også.

Det er to aspekter som jeg tenker er viktig å ha på plass. Den første er veldig gøy. Den kjenner jeg veldig igjen. Jeg kommer fra Beck, som er et utviklingsselskap. Man kan jo ofte synes at det er sånn picky utviklere som skal ha den nyeste teknologien og jobbe på smidig måte. Og har ikke lyst til å gjøre det på den måten, men jeg vil ha det sånn og sånn. Dere har kanskje vært borte i typen.

Jeg opplever ofte at folk kommer til meg og vil ha OKR, fordi da kan de bestemme alt selv. Som produktiv. Da kan de gjøre det de synes er gøy, og sette målene selv. Det er jo forsovet litt sant, fordi du skal få lov til å være med å velge målene du tar, slik at du jobber mot det du motiverer seg. Men der har jeg vært i et prosjekt hvor akkurat det var utgangspunktet. Vi vil være et autonomt team. Vi vil få lov til å bestemme hverdagen vår.

Ledelsen var sånn, ja, vi har også lyst til å være med å bestemme hva vi skal gjøre. Men der brukte vi OKR som det som møtte begge verdener. Det var litt sånn jeg forklarte i starten. Da satt ledelsen sine prioriteringer, så gjorde teamene en OKR som var i tråd med det. Det var interessant, fordi det saks eksempelet vi hadde i starten, det var ikke helt tilfeldig. Vi hadde worship først, hvor vi sa, hva vil dere gjøre som team? Da vi dokumenterte det og sammenstilte det etterpå, så jeg at det var ingen som hadde tatt tak i den saks objektivene. Det var ingen av teamene.

Det var to team vi kjørte OKR for. Et av de teamene var naturlig de som burde ta tak i det. Det er helt fælt, for man glemte de i farten av andre prioriteringer. Men da jeg kom tilbake og sa det i starten av worship 2, så ble de litt sure, for da representerte jeg ledelsen som kom og beordret teamet til å gjøre noe, eller realisere det målet. Det synes jeg var interessant, fordi, som vi kom frem til, hvis ikke dere gjør det, hvem er det som skal gjøre det da? Fordi det andre teamet er det ikke naturlig, for de lager en helt annen løsning som ikke skal bidra til salget. Så noen må jo ta tak i den ballen. Men der kjente jeg litt på den.

OKR var ikke den hvite ridderen for produktteamet, og OKR var fortsatt ikke godt nok for ledelsen. Det er et godt eksempel på at det ikke er en silver bullet. Der var det en ledelsesutfordring uansett. Men det er i hvert fall et verktøy, og det er en måte å fange opp diskusjonen, og få det tydelig. For det har du gjennom åpenheten, og så får du den diskusjonen hvis det er en utfordring. Jeg kan ofte oppleve at man kanskje mange ganger tar utgangspunkt i at det ikke vil fungere, eller det er feil, eller folk ikke tar ansvar. Men i de aller fleste tilfeller så er det jo ikke sånn.

Men hvis det skulle skje, så må man jo ta tak i det. Men det som du sa tidligere, det er jo noe annet sted det kanskje feiler. Det har jo ingenting med OKR å gjøre nødvendigvis, eller OKR som rammeverk å gjøre. Men det synliggjør det i hvert fall. Jeg tror hadde de ikke kjørt OKR, da hadde de beslutt å ha laget et system, også kan det godt være at de hadde hatt samme virkning bilder, og fortsatt jobbet mot noe annet enn å drive salg, bare de visste det ikke. Og så har de blåst av x antall timer uten å vite det etterpå. Dette med åpenhet er også veldig interessant, og der er det jo ikke alle ledere som er vant til å bli kikket i kortet, at de er vant til å bare få lov å dure på uten å svare til hverken noen over eller på siden eller under seg.

Og det har jeg også opplevd. Og det er en reell utfordring, og den kan gå bra. Det er ikke noen enkel løsning på å få folk som ikke er vant til å samarbeide til å gjøre det. Men da handler det om å over tid se at det er faktisk bedre med åpenhet, samarbeid og å være enige om noen felles satsingsområder enn å kjøre på alene. Det vi snakker litt om nå, det handler litt om modenhet i organisasjonen og hvordan kultur du har. Hva kommer først? Når er man moden for å starte med OKR? Eller skal man bare starte og jobbe? Blir man da oppmerksom på andre utfordringer som man da parallelt burde ta tak i? Skal du gå for OKR, så må du ha en som har skikkelig tro, og helst en annen leder som sponsorer det. En som har klokketro og tør å bare stå i det gjennom tykt og tytt. Da vil du lykkes til slutt og ta vare på de små suksess-kullene som kommer, og spinne videre på dem.

Men hvis du er alene som en ildsjel og litt for perifer i organisasjonen, så vil jeg starte med å få med en sponsor som er med på å få innført det. Det er et veldig bra siste tips, tenker jeg. Var det noe du skulle si, Tobias? Det var et fint siste avslutning der, så jeg tenker vi begynner å runde av og hoppe inn i de siste spørsmålene. Skal du dra oss i gang, Ida? Det kan jeg gjøre. OK, Harald. Hva ville du fortalt 20 år gamle? Nytt bekymringsløshet. Det er ingenting du gjør nå for konsekvenser.

Deilig! Gud, hva mener du kjennetegner en god leder? Er flink til å sette medarbeidernes syne i stand til å hjelpe seg selv, og er tilgjengelig for sparring når det trengs. Bra svar. Bra svar, bra konkurrent. Hva vil du som tips til de som ønsker å etablere en litt mer smidig kultur? Bare begynn og erkjenn at det er bedre å ha noe gjort enn at det er perfekt. Supert. Noen bøker, podcast du ønsker å anbefale? På tema eller andre tema for så vidt? Jeg bruker podcast til å holde meg oppdatert på politikk, så denne hører mest på Aftenpodden. Har du noen bøker du har lyst til å anbefale, eller er det mest podd det går i? Jeg er også historienerd, så for de som er glad i historie kan jeg anbefale Dan Carlins Hardcore History.

Min yndlings episode er den 24 timer lange om Første verdenskrig. Det er for ordentlig gigs. Ellers er det aktuelt med han som har skrevet Sapiens, har nettopp kommet med et essay i New York Times. Den kan anbefales for de som ikke har lest Sapiens, og pløye gjennom den. Nå vet jeg hva jeg skal høre på. De fleste lytter, men jeg er også skikkelig historienerd. Jeg har begynt å studere eldre historier før jeg begynte på Anders Kronkjøpen.

Jeg er en super historienerd, så nå vet jeg definitivt hva jeg skal høre på i kveld. Da er det mye morsomt for deg. Så deilig. Jeg lytter til en bok om kvinnelige spioner under 2. verdenskrig. Greit spisstema. Veldig spennende.

Så er det siste spørsmål. Hvordan kommer man i kontakt med deg hvis man har lyst til det? Da kan du sende meg en e-post på harald.chulner.bekk.no eller søk meg på linken haraldchulner.no Strålende. Så finnes det noen gode artikler på Bekk sin blogg, som du har skrevet på tema. Så det er en fin sammenfatning, kan vi kalle det. Så vi kan lenke til det også. Gjør gjerne det. Strålende.

Da er det vel bare å takke for besøket. Det var kjempespennende. Det har vært veldig hyggelig, så takk for meg. Ha det bra da. Ha det. Tusen takk for at du lyttet på denne episoden av Smidigpodden. Hvis du likte det du hørte, så abonner på Smidipodden da vel. Da får du masse mer av denne type innhold i feriehjemtiden.

Dersom du har lyst til å støtte Smidipodden fremover, så gå gjerne inn på linken under og ta kurset vårt. Du kan også så klart bruke noen av linkene under til bøkene som gjestene våre anbefaler. Det er affiliate links, og det betyr at Smidipodden får ei litt av krona når du kjøper en bok, men du betaler så klart ikke en krone mer når du handler. Så, med det så ønsker jeg deg en fortsatt fantastisk dag eller kveld, hvor end det er du befinner deg i denne store, hvide, vakre verden. Ha det bra!

43: Digitalisering og smidig i store organisasjoner med Torbjørn Larsen tidligere CIO i NAV, CTO i Mestergruppen og nå Executive Director i Sopra Steria

I denne episoden har vi besøk av Torbjørn Larsen. Torbjørn har en lang og innholdsrik karriere innen digitalisering og smidig både som CIO i NAV, CTO i Mestergruppen og nå i Sopra Steria. Torbjørn er nok en av de topplederne i Norge med mest erfaring innen digitalisering og “smidigfisering” av organisasjoner. I denne episoden får vi høre hans tanker og refleksjoner om hva som var viktige elementer når han arbeidet med å ruste NAV for morgendagen, hvordan de drar nytte av det nå under Covid-19 og hva selskaper og toppledere bør tenke på når de står ovenfor et smidig skifte.

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Anbefalte bøker

Accelerate av Gene Kim, Jez Humble, Nicole Forsgren: https://adtr.co/OdAQ3R

Team Topologies av Matthew Skelton og Manuel Pais: https://adtr.co/Qvv75A

Edge Value Driven Digital Transformation av Jim Highsmith, Linda Luu og David Robinson: https://adtr.co/7soH8E

Link til Storytell: https://smidigpodden.no/storytell

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Kontaktinfo Torbjørn

Episoder | Smidig Transformasjon episoder | Verktøy og metoder episoder

42: Jakten på smidig – scaling agile, måling, stabilitet og sikkerhet i smidige organisasjoner

I denne episoden diskuterer vi disse spennende temaene:

Smidig som mål vs. veien til målet?
Måling av smidig progresjon
- Målingskultur: Hva, hvordan & hvorfor?
Scaling agile frameworks – hvorfor, hvorfor ikke?
- Autonomi når det gjelder metode
Governance i en smidig verden & styring av smidig endringsinitiativ
- Output vs outcome
Hvordan balansere smidighet ift stabilitet og sikkerhet?
- Ansvar og eierskap
- Tverrfaglig samhandling

Flere av disse spørsmålene kom opp under Ida som smidige meetup og vi tar nå opp tråden for å utforske de nærmere.

Er du interessert i å se meetupen? https://smidigpodden.no/foredrag/dnb-one-size-does-not-fit-all/

Og, trenger du kanskje litt ekstra underholdning i påsken??
Sjekk ut Strim.

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Episoder | Målstyring episoder | Smidig utvikling episoder

41: Målstyring og OKRer med Sparebank 1 Utvikling – Hvordan få det til skikkelig bra?

Målstyring, så enkelt og så vanskelig! De aller fleste kjenner seg nok igjen i at god målstyring er like vanskelig som det kan være effektfull. Sparebank 1 Utvikling har virkelig knukket koden på hvordan de klarer å bruke OKRer effektfullt. I denne episoden har vi besøk av Vidar Moe, Marthe Slaatsveen og Thomas Allan Nygaard fra Sparebank 1 Utvikling. De forteller om sine erfaringer og om veien til å jobber med målstyring på daglig basis.

Hvis du vil høre mer anbefaler på tema målstyring, har vi flere episoder på tema:

Kontaktinfo Vidar Moe

Kontaktinfo Thomas Allan Nygaard

Kontaktinfo Marthe Slaatsveen

Anbefalte bøker:

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Transkribering av samtalen med Sparebank 1 Utvikling

Velkommen til oss i dag, Thomas, Vidar og Marte. Det er en ny rekord på antall gjester samtidig, tror jeg. Og det er kjempemoro. Dere har jo besøkt oss i dag, og dere jobber i Sparebank 1. Vidar, du er jo erfaren i smiddepodden GME. Du har jo besøkt oss før. Yes, takk for det.

Men har dere lyst til å kanskje presentere dere selv litt først? Skal jeg begynne da, siden halvdelen så smått allerede? Vidar Mo heter jeg. 15 år som konsulent før jeg startet i Sparebank 1 i 2012. Har jobbet med utvikling, arkitektur og prosess. Egentlig hele veien. Det er en sånn jævn fordeling på de tre, og det vil vi gjøre fortsatt. Det er veldig gøy. Ja, det er det, Tomas. Det bør.

Tomas, vil du være neste mann ut? Det kan være Tomas Nygaard-Heitegg. Jeg er produktdeirer i Digitalbank PM i Sparparken. Og sammen med 20 ekstremt dyktige produktdeirere og produktteam, prøver vi hver dag å jobbe for å skape en enklere og bedre hverdagsøkonomi gjennom våre digitale løsninger for våre kunder. Å, bra omgivningsstil. Og jeg er Marte Schlottsven. Jeg har vært i Sparbanken-utviklingen i tre år nå. Jeg er teamleder for teamet som Tomas fortalte om.

Jeg har vært produktsjef og utvikler, og har hatt mange forskjellige roller. Jeg trives veldig godt i det skjæringspunktet mellom teknologi og forretningssiden. Veldig hyggelig å være her. Hyggelig at dere er på besøk. I dag har vi et veldig spennende tema, som jeg tror veldig mange sliter med. Jeg har inkludert mitt eget team og utfordringer med det. Alle teamene jeg har coachet har utfordringer med det.

Tobias, jeg vet at dere jobber med det. Og det er… Få meg en trommelminebil. Det er måltidning. Dere kan kanskje bare starte med å fortelle litt om det. Bakteppet og hvorfor dere har begynt å gjøre det dere gjør, og hva dere gjør. Ja.

Jeg tror litt på en måte det å gå fra prosjekt til produkt. Det er en reise. Gå fra å være myrepæl og leveransforstyrte til å tenke mer på resultatene vi ønsker å oppnå. For oss har det vært en reise i flere steg fra å være veldig leveransforstyrte til å ha mer fokus på noen satsingsområder og jobbe litt mer temaorientert. Til etter hvert å få et ønske å drive både internt i organisasjonen og oppfra. Våre interessenter og stakeholdere har et større ønske om å fokusere på hva vi egentlig ønsker å oppnå, hvilke verdier vi ønsker oss å skape, og hvilke mål vi ønsker oss å strekke forretningen mot. Så for oss å starte, det er litt som en naturlig modenhets prosess.

Vi så at vi måtte gå litt vekk fra den klassiske myrepæl- og leveranse tankesettet til å si, ok, kan vi få et metodikket rammeverk som kan hjelpe oss mot mål? Så sånn startet det igjen litt. Jeg tror det er et fokus både innen de timene ennstås å få disse tingene på plass, men også ekstremt. Så falt jo valget på OKR, Objective Key Result, av flere årsaker. Kunne du si litt om hvorfor det enda opp der? For det er jo ikke jeg alene om å si enda opp der eller se på OKR, så det var litt spennende å høre hvordan dere tenkte og hvorfor det var det som ble valget, om det var noe bevisst rundt det. Jeg kan utvide litt, og så har sikkert både Martha og jeg en kommentar. Men et av aspektene var kanskje at mer enn bare mål, så tenkte vi et styringsverktøy. Vi tenkte en struktur for å jobbe med mål.

Det følte vi vi fant i OKR, mer enn kanskje ordinære KPIer og andre typer måleverktøy. Så OKR er jo mer et tankesett for å jobbe med mål i sykehuset. Så har vi jo ganske store ambisjoner, Thomas. Vi synes jo at Tenex og de store selskapene brukte det. Da tenkte vi at dette vil vi også gjøre. Jeg kan si til litt her også. Det ble kanskje litt naturlig når dette dukket opp.

Det ble plutselig mye hype rundt OKR, selv om det er et rammeverk som er veldig gammelt. Men vi var jo på en reise som Thomas var inn på. Vi har flyttet oss fra feature-drevne til outcome-drevne team. Det har vi holdt med noen år. Dette ble vel aktualisert hos oss mye gjennom Lien Startup-metodikk. Det var mange som fikk mye energi når den kom i gang. Det ga oss praktisk erfaring både med business-målen Canvas og ikke minst i hypotesedrevet utvikling.

Dette var ting vi hadde begynt med å jobbe med i gode stunder. OKR passet bra inn i det rammerverket, i tankesettene som dette hadde begynt å gi til oss. Jeg kjenner meg veldig igjen i det. Det krever en viss modetsgrad, kanskje, og en viss bevissthet rundt det. Det er interessant å tenke at OKR er såpass god. gammelt. Jeg ser bare på Riks-TV nå, så er vi ganske godt i gang, og jeg tror vi ser at det finnes mye potensial, og det passer oss ganske godt, men det hadde ikke nok vært riktig for oss å sette på det for fem år siden, eller en mindre ti år siden, hadde det ikke vært en sjans. Så det krever at man er et sted, så det er interessant.

Jeg synes det er nesten noe som en godt skjult hemmelighet, OKR, men når vi begynte å sjå på dette tilbake i slutten av 2018 og begynnelsen av 2019, så husker jeg vi var på en større tech- og innovasjonskonferanse, og helt bort i det ene hjørnet av en sånn bitteliten platåscene, der det satt kanskje ti mann, der sto en ekstremt dyktig jente og snakket om OKR. Vi var sikkert 15 mann nå til bordet, og jeg sa litt sånn, men dette er jo kjempespennende. Det var en sånn sjukt liten bit av hele miljøet, så husker jeg vi kom tilbake til Sparbanken og øderette over hjulet. Jeg tror jeg har fått tak i noe som jeg synes virker veldig spennende, som jeg tror kanskje kunne funket for oss, og så tror jeg både Marte og Kristoffer Berg, som ikke er med akkurat nå, så er det liksom sånn, ah, er det ikke OKR du tenker på? Så det var en sånn simultan opplevelse, der flere hadde fått med seg og sett at, vet du hva, OKR har noe ved seg som vi har behov for. Men jeg opplevde på det tidspunktet at det var en hemmelighet nesten i bransjen. Jeg husker vi også spurte oss litt om om det er noe med kjennskap erfaringer med OKR, og det var lite folk å trekke på som kunne hjelpe oss med en sånn oppstart. Og da de landet på OKR og så bestemte dere for at vi tester, men det startet ikke på det var ikke noe topplederbeslutning, det kom underifra på noen vis, ikke sant? Selve implementeringen og videreføringen inn i organisasjonen.

Det stemmer. Martha, du var litt tettere på det, du hadde satt litt på siden i starten, men vi startet med ett eller to team, gjorde vi det? Ja, vi begynte vel med vårt utviklingsteam, men så prøvde vi det også på litt sånn andre deler av organisasjonen, i rekruttering for eksempel. Men Thomas, jeg prøvde det jo da ut i vårt team, oversiktsteamet. Hva synes du om forskjellene av å bruke det for rekrutteringsteamet og ditt team som går så videre på produktutvikling? Har du noen tanker rundt det? Begge deler var jo veldig suksess. Det funket på en måte, og det er kanskje også derfor vi likte det, fordi det er et veldig enkelt rammeverk som fungerer både for ledegrupper, faggrupper og produktutviklingsteam. Vi falt veldig for enkelheten i metoden, tror jeg. Og så erfarte vi jo veldig fort at det å sette gode mål, det er ikke noe enkelt.

Det er ikke en magisk oppskrift å gå dit enn. Det å faktisk lære seg det og bli god på det, så vi feilet jo masse i begynnelsen. Vi satt jo i gang og hodestups gikk vi inn i OKR’a og fikk teamet til å smelte opp objektiv, vi skrev ut key results og vi gjorde alt. Men vi bomba jo mer enn vi tafte i to-tre første kvartaler. Så det handler jo på en måte om å komme i gang og trene og lære. Ja, og det likte vi også veldig godt, den kvartalsvise rytmen. Vi gikk jo for den, som det er vel det Google også foreslår, for da får du på en måte bygget din læring og refleksjon i løpet av året.

Så vi var veldig tro mot det der å sette karakter, det gjorde vi hver gang, selv om vi bomba og reflekterte over hvorfor vi ikke klarte dette, hvorfor var dette et dårlig mål. Så den der rytmen for læring var veldig fin for oss. Hva var noen av erfaringene dere gjorde der, med tanke på gode eller dårlige mål? Det verste var kanskje ofte at vi hadde for mange Objecter, eller for mange key results. Det var kanskje ikke mulig å måle de. Det gikk jo ofte langt ut i kvartalet før vi hadde klart å få status på en del av de key resultsene. Og så tror jeg det blir litt sånn at når du starter en ting, så følger du igjen med litt sånn oppskrifter, litt for slavisk, om du skal lage mat, eller om du skal sette sammen IKEA-hylle, du følger det for punktet prikket, så hvis det står tre til fem objektiv, så er det ok, da er det fem objektiv, og så må du begynne å fylle på det. Så du blir litt oppskriftstyrt i starten, så du tar litt tid for å finne ut hvordan det fungerer best. Så det var en veldig nyttig læring.

Og så tror jeg alle kjente litt på den her, at vi snakket hele veien om 10x, og det skulle være 10 ganger, det skulle være ambisiøs, det skulle være visjonært, inspirerende, men det skulle på en måte være denne ledestjernen. Og da var det tungt å skrive et objektiv som på en måte feiler på det potensialet. Det å være den visjonære, engasjerende lederen, det kom ikke rett ut av bukserommet. Det var noe vi faktisk måtte bli god på sammen med teamet. Det å skrive et objektiv som dro og ble den nordstjerne vi trengte. Ja, det blir det jo fortsatt. Det blir en del binære ja eller nei, null eller en, key results.

Men vi har vel også sett at kanskje det er greit, for det gir jo et veldig fokus gjennom kvartalet. Det med det fokuset, det var vel det som gjorde at vi, selv om vi feilet og gikk litt hit og dit de første halve årene, at vi følte at det tross alt ga oss noe. At det på tross av det faktisk hjelper oss å fokusere. Jeg har tenkt litt på at OKR, det kan kanskje kalles et rammeverk, hjelper deg til å si nei. Ja, det handler veldig mye om det du ikke skal drive med. Det er noe som jeg føler det hjelper litt til. Det gir bedre fokus.

Men jeg tenker tilbake på min egen erfaring, så er det jo det som jeg ser at vi tenderer til å gjøre, og det høres kanskje litt ut som at dere gjorde det i starten, det er at man vil så mye, og så vet man at man skal begrense seg. Så da tenderer man til å slå ting sammen, og patche på tinga likevel. Så det gikk til litt i den fella, at det var liksom at du fikk OKR, som kanskje inneholdt flere ting, men litt fornulig formulert, sånn at du klarte å få inn litt mye i samarbeid, og likevel klarte til at boken begrenser deg. Ja, det er litt der, og det er som vi snakket om, at vi kanskje har hatt for mange key results. Kanskje vi har hatt key results som, ja, hvor du får til noe bra i ene enden, og så får du noen uante konsekvenser i andre enden. Det her med litt at du må kanskje prøve å balansere de her key resultatene litt, og optimalisere for realiteten. Ja, det var masse å jobbe med.

Vi gjorde oss de erfaringene, så tar vi noen andre erfaringer. Det var jo at plutselig så var det liksom, du kunne nesten ikke gjøre noe. Alt måtte jo være et strekkmål. Så du kunne plutselig ikke bare gjøre en enkel oppgave lenger. Du var litt sånn her, ja, ja, ja, jeg hører du skal gjøre en oppgave, men nå må jeg tenke ti ganger. Ja, men jeg skal bare fikse det en gang. Så vi ble litt sånn her, det ble litt sånn fra grøft til grøft.

Nå skulle alt vært, plutselig skulle alt være målorientert og ekstremt ambisiøst. Så der sa jeg til deg også litt i starten med innføringen av OKR, at vi dro det kanskje for ekstremt, og sånn blir det igjen i begynnelsen, tror jeg. For du følger, som sagt, du følger oppskriftene hele veien. Så vi så det at vi lærte litt i den tidlige fasen der, i forhold til at her er det mange ting som er riktige for oss, men vi ser at det er en del ting vi må finne ut og gjøre til på tagget. Det er veldig interessant det du sier det, Thomas, for vi hadde en faktisk OKR-workshop i dag med coachteamet, og da hadde vår leder Torbjørn hadde preppet, og så fikk alle vanligvis, det blir så stort som du sier da, men det han hadde gjort for å bringe det her litt ned på jorda, var at vi fikk alle lurt til å velge et internt mål for teamet, et eksternt mål, og et annet mål, som han kalte det, som kunne være hva som helst da. Og så fikk vi bare en lapp per da. Så vi fikk jo bare lurt til å skrive ned en ting som vi ville oppnå, og da tenkte vi vi tenkte da neste seks måneder da, fordi siden coaching er såpass langsiktig da.

Og det gjorde på oss veldig mye å forenkle det, og ta det litt ned på jorden, samtidig som at vi måtte tenke ganske mye gjennom, OK, hvis det er en ting jeg har lyst til å oppnå på seks måneder, hva er det? Så det var faktisk en ganske fin måte å jobbe seg gjennom det her på. Ja, vi driver jo dot-votet i de her OKR-workshopene våre, så det er ubehagelig å få dotter du får utdelt. Ja, ikke en forslag i dag. Jeg fikk bare en dot, og det var min egen. Jeg ble skuffet, bare her er en skikkelig bra objektiv. Men det med at dere hadde dem som strekkmål, det er litt spennende, for det er jo ikke så typisk skandinavisk kultur, vi er jo litt mer laget om litt jantelov. Hvordan fungerte det? Det er helt kulturmessig, hvordan blir det tatt imot? For det er jo et amerikansk rammeverk, og det er jo preget av amerikansk kultur, som kanskje ikke nødvendigvis passer som hand i hansken inn i et mer skandinavisk måte å tenke på.

Hvordan var det, liksom? Unnskyld at jeg forstyrret deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe. Forresten, det er meg, Arvid, fra intron. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan. Da har jeg noe som kan hjelpe deg. Tobias og Ida har laget et kurs. Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenke til kurset finner du i episodebeskrivelsene.

… som handler i hansken i en mer skandinavisk måte å tenke på. Hvordan var det? Det fungerte veldig bra. Det vi så var at teamet ofte likte det, og synes ofte at det var veldig gøy å utfordre Thomas mer enn han hadde foreslått, tror jeg. Når du får forhandlingen mellom team og produkteier, så synes jeg ofte at det var teamet som snakket målene opp. Jeg tror jeg appellerer til veldig til teamet. Det å jobbe med strekkmål, utfordre seg og utgjøre en forskjell.

Det var kanskje det som var litt mer krevende. På veldig mange av disse områdene hadde vi ingen erfaring. Vi hadde ikke noe baseline eller best practice å lene oss på. Når vi skulle sette oss ambisiøse, hva er et strekkmål når du ikke vet hva du kan forvente? Da blir det alltid i starten litt sånn, er det her et strekk? Da hadde vi en veldig fin øvelse. Når vi satt disse målene, så skrev alle ned det de trodde på en lapp. Hva tror du vi kan strekke oss til? Så skrev alle det ned på en lapp, og så snudde vi lappene. Så tok vi en kjapp runde og spurte den som hadde vært mest ambisiøs.

Hvorfor er du så optimistisk? Hvorfor lykkes vi med dette? Så spurte vi tilsvarende, den som hadde det laveste målet, hvorfor er du så skeptisk til at vi kan nå det målet? Så fikk vi en god diskusjon om hvorfor vi trodde vi kunne lykkes, og eventuelle begrensninger vi måtte ha med oss i diskusjonen. Det var en utrolig spennende og dynamisk diskusjon, det å lande på disse første kirosaltene. Som med alt annet i starten, så bommer vi grovt på det, men det hjelper oss å tenke litt i forhold til å sette god kirosalt. En god metode. Jeg har et spørsmål jeg rurer på for å bli til et annet tema. Hvordan jobbet dere med å aligne deres mål med resten av målene til sparebanken? Eller fokuserte dere bare i stor grad på dere selv? Og hvordan gjør dere det nå? I begynnelsen fokuserte vi… Vi hadde to måter.

Vi kunne enten prøve å implementere det i hele organisasjonen og få det til å funke overalt, eller så hadde vi god erfaring med å bygge det i det små og eksperimentere litt i et eller annet. I begynnelsen eksperimenterte vi i et team. Vi begynte å få læring, feiler, vi gjorde oss noen erfaringer og fikk noen suksess underveis. Men klart, det fungerte innen i teamet, men med en gang vi bevegde oss utenfor teamet, så møtte vi på alle. Det er ingen andre der som gjorde målstyrt, eller som var med de samme målene. Så da møtte vi på en måte motstand. Det hyggelige nå er å se at det lille eksperimentet ga frukter, og at i dag er OKR en del av de aller fleste teamene vi har i sparebanken, både i produktteamet, avdelingsteamet og oppvareorganisasjonen.

Så det har på en måte fått ofte å vokse seg frem nå. Jeg kan skyte inn at selv om vi startet med dette i oversiktsteamet vårt, hvor vi tilfeldigvis er alle vi tre som er her nå, så hadde jo sparebankjentutvikling og produktutviklingsstrategi på plass fra toppen. Så når vi skulle jobbe med de her OKR-ene våre, så hang jo vi opp våre mål inn i den. Hvis det ga noe mening. Bare for å si litt om hvordan vi kunne få dette å henge seg. Vi gjorde jo et ærlig forsøk på å henge det sammen. og henge opp målene våre inn mot den produktutviklingslokalsyn,- som vi og Thomas har vært med og jobbet med. Jeg vet ikke om det stemmer med hvordan dere tenker,- men jeg føler veldig at det med OKR var på en måte å ta det som fantes på toppen- og operasjonalisere det på en eller annen måte på vårt nivå.

Vi hadde ikke noen metode for det. Vi erstatter på ingen måte noe. Vi innførte noe vi trengte,- som kunne ta disse fine målbildene og strategiene ned til noe- som teamet kunne forstå og faktisk jobbe med. Veldig bra. Da har jeg notert meg nok rundt det her med mantraet fra Daniel Pink,- rundt hva som motiverer kunnskapsarbeidere. Rundt motivasjon og mestring. Og hva ble det siste? Purpose.

Den her purpose-biten, det hjelper til veldig der. Det blir lettere å se den linken- mellom det som er de overordnede målene om produktstrategien,- eller hva vi kaller det for selskapet, og ned til det du jobber med i ditt team. Da får du en mer sånn… Jeg har ofte følt at det har vært en gap tidligere. Det gapet er ferdig med å tettes. Jeg føler at det har blitt mye bedre med denne OKR-metoden. Spennende.

Et spørsmål som er en tenkelig poeng er at med OKR- så skifter du fokus på bort fra oppgaver, milepæler og leveranser- til effekt eller kundeverdi. Jeg tror vi alle er enige om at det er veldig riktig og fint. Utfordringen med det er at du kan enda opp med å ha gjort og gjøre veldig mye- som ikke skaper effekt eller kundeverdi. Det kan bli tydelig på at en del av de tingene vi har lagt mye tid og energi- og kanskje vår sjæle i, faktisk ikke var riktig. Det er kanskje noe man kan være bevisst over, at det kan være- følelsesmessig litt tøft. Da kan man kanskje endre mindset på hvordan man ser på både tiden sin- og jobben man gjør, at det kanskje er andre ting som er viktige- enn antall linjer, kode, antall features, antall møter eller antall e-mail- eller hva man nå måler sin effektivitet og dag i for enhet. Har du en opplevelse rundt det? Mindshiftskifte og kanskje den røffa virkelighetsendringen- du har for deg, Kjære? Jeg begynte å tenke litt på det vi snakket om innledningsvis, om at vi allerede- hadde vært på en rese over mot hypotesedrev utvikling og fokus på outcome.

Som du nevnte også, hvis vi ikke hadde hatt den oppvarmingen- i et par-tre år rundt det her, at vi faktisk har trent oss på det, så hadde- dere sannsynligvis ikke fått det helt opp. Jeg vil slå et slag igjen for den rytmen og refleksjonen som er bygget inn- i metodikken, hvor vi som følger det kvartalsvis har flere sjekkepunkter- hvor vi tar oss veldig god tid til å snakke om hvorfor vi eventuelt lykkes. Er vi på rett vei? Trenger vi å justere litt på målene våre? Trenger vi å heve barn, eller trenger vi kanskje å senke den? Den innebygde læringen og tiden til refleksjon har jeg veldig sannsynlig for. Så tror jeg kanskje noe litt akkurat til den overgangen- der du går fra tydelig oppgave, der det er en slags tank om at nå vet vi- hva som blir gjort, til å på en måte bli målstyrt, der vi er litt sånn- ja, vi er usikre på hva vi skal gjøre, men vi har noen veldig tydelige mål- og ambisjoner som vi skal jobbe mot. Så tror jeg kanskje både i den overgangsfasen der du innfører en sånn metodikk,- men også gjerne på sikt at du er nødt til å finne en balansegang- mellom det å være veldig tydelig på hva målene skal oppnå,- men samtidig kunne klare å kommunisere til omverdenen- hva slags hypoteser du har tenkt å ta tak i. Sånn at du får en balanse mellom mål og de tingene du tror du skal løse i kvartalet,- sånn at alle stakeholders, alle interessenter, alle produktteamene- jobber jo i den konteksten, så det å være tydelig på at her er målene våre- og her er hvordan vi tror vi skal angripe deg i kvartal 1. Så du får et litt mer, jeg kaller det igjen et smidig veikart- der du på en måte ikke nødvendigvis har veldig fokus på leveransene,- men mer hypotesene som du skal utforske.

På den måten kan du kanskje ta vekk litt av den smertefulle overgangen- med at du klarer å lage en bro mellom dette og vite nøyaktig hva som skjer- til å på en måte få en sånn, ja, dette er de tingene vi skal angripe- og her er målen vi skal åpne. Veldig spennende. Det er et eller annet med OKR, som er så ekstremt smittsomt. Det tok ikke lang tid før jeg og Martha hadde personlige OKR. Jeg hadde OKR-tramler for familien min. Jeg satt og sjekket ut ungene på Objectives og Key Results i forhold til treningsoppnåelse. Du blir dratt inn i en spære, der alt blir nesten et strektmål, og alt skal være ambisiøst. Det er smittsomt og merklig, både på privaten og i organisasjonen.

Det tok flere tid til bruk, men det sprer seg igjen. Jeg har den tramlet på veggen ennå. Vi har en felles demo, hvor vi normalt sett presenterer funksjonalitet vi har laget for hverandre. Hver 14. dag. I starten av kvartalene har vi en av demoene dedikert til å gå gjennom målene som hvert enkelt team har satt seg. Det er litt mer praktisk hvordan vi gjør det som Tomas forklarte i stedet.

Vi har en gjennomgang der. Kjempebra. Jeg vet at dere har ventet på dette, og så har det gått gradvis bedre og bedre. Men jeg vet at det løste ikke alle problemer med å implementere OKRs spiderbook. Dere har etter hvert byttet gjøre litt endringer, men dere kan kanskje begynne med å fortelle litt om hva det ikke løste, og så kommer vi litt inn på hva dere måtte gjøre for å jobbe med det. Jeg kan kanskje ta litt om det. Det som skjedde var at kvartalet gikk fort, og vi hadde utrolig mye å gjøre.

Alt det vi gjorde kom litt i veien for målene våre. Vi opplevde på en måte at målene ikke ble en del av det vi jobbet med hver dag. På grunn av våre personlige OKRs hadde vi bestemt oss for å lese 25 bøker. Da kom vi over en bok som så til å adressere akkurat det vi var ute etter. Det er Christina Bodke, som har skrevet en genial liten bok som heter Radical Focus. Achieving your most important goals with objectives and key results. Den snakket litt til oss, den tittelen.

Jeg synes at det er den viktigste boken jeg har lest i min karriere, for den angriper akkurat det. Jeg synes det er litt vanskelig å forklare den, for jeg sliter til og med når jeg har en powerpoint. Hun tegner opp en helt genial måte å sette opp en table på, eller et team dashboard, hvis man kan kalle det det. Hun introduserer to møter for å følge opp. Det viktigste den introduserer er kanskje dette Monday Commitment-møtet, hvor du begynner å gå gjennom … Alle har vel hatt tablemøter, og man er veldig oppgavefokusert, og alle forteller hva de har gjort og hva de skal gjøre. Men denne tar veldig utgangspunkt i målene.

Du begynner med å gå gjennom OKR og setter commitments for uka. Plutselig må teamet kommitte seg til hverandre. Hva skal vi gjøre denne uka for å jobbe mot målene våre? Det endret helt dynamikken i de møtene. Det ble ikke rapporteringsmøter, eller fortelle hva man skal gjøre. Det ble veldig fokus på målene. Så var det også Friday Wins-møte, som rammet inn uken litt, hvor man feirer det man har fått til denne uka. Det var veldig forløsende for oss.

Også dette med helsemålninger. Thomas, kanskje du kan ta den? Det som gjorde det så bra, var at vi fikk en ekstremt stark kobling mellom målene våre for kvartalet og det vi skulle tenke hver tid igjen. Det fanns nesten ikke oppgave som ikke var koblet til målet lenger. Den tabla hjelper oss å snu opp og ned på problemstillingen vi satt i, der vi gjorde masse ting som ikke var koblet til målet. Det fantes ikke noe annet enn målen i seg selv. Min erfaring med statusmøter er en langtekkelig rekke med er det noe nytt på det punktet her? Nei, det er ingenting nytt på det punktet her. Nå går vi videre til neste mann.

Er det noe nytt status på det punktet her? Nei, her er det ingen ny status. I stedet for å rapportere på der vi er til, hva er det vi faktisk gjør den uka? Det som jeg likte veldig godt fra et produktperspektiv og produktlederperspektiv, er at disse møtene å starte med, det var 15 minutter, du stilte opp hele tiden hver dag, hva gjør vi den uka her? Det er ikke en produktleder som står foran den tablået og delegerer ut tiltak og oppgave til teamet. Det er teamet som forteller hva de har tenkt å gjøre for å løse oppgaven for å nå målet. Det er også noe du fullstendig opp med på den klassiske, hvem er det som løser oppgaven på en god måte. Så det var ekstremt, du får en enorm kraft da, når det er teamet som sier det er målet der, da kan jeg gjøre det her. Disse møtene var en åpenbaring i forhold til dette ekstreme fokus på mål, og så hjelper det å rydde opp i det som vi snakket om, at alt er ikke et strekkmål. Det er ikke sånn at noen ting er knyttet til bare en helse ting oppå deg og fungerer sånn som det skal.

Jeg tror her er det kanskje en idrettsanalogi nærliggende, at hvis jeg som sportsutøver, jeg kan gjerne strekke meg mot å nå et ekstremt mål, om det er et VM-guld eller verdensrekord, og så videre. Men for å kunne strekke meg, så må jeg først og fremst være frisk. Kroppen må fungere, helsa må være i orden, og så videre. Det er ekstremt viktig å ivareta en produktdimensjon, du kan ikke være 200% frisk. Enten så er du frisk, eller så er du ikke. Det er noen andre metodikker der. Så det at vi fikk opp den tavla som viste at her er målene våre, her er det vi er nøye til å nå de målene, men samtidig er det målingen vi er nødt til å oppstå.

De kan ikke være røde, de må være grønne. Og hvis de er røde, så er vi nødt til å ta tak i dem. Så vi fikk ryddet vekk dette at alt er ikke et strekkmål, men av og til må du sørge for å ta helsa. Og helsa i denne sammenhengen, det er jo at teamet fungerer sånn som det skal, at vi har leveret kode på en god måte, at alle aspektene rundt oss fungerer godt som et team. Man må se denne bildet for å forstå dette. Det er en genial måte å tegne opp tavla på. Boken er jo bare en liten fortelling om et t-selskap, et selskap som skal starte å selge t, et grunnlig selskap.

Og så er det en som bare tegner opp dette på en serviett, mer eller mindre. Men den må du bare gå og søke opp. Radical focus. Det skal vi gjøre, så kan vi sikkert finne en bilde av den, og så legger vi den inn i beskrivelsen, sikkert. Det er en liten historie rundt de her første måneder kommittementene som vi dro i gang, for de var en så stor forbedring fra alle statusmøter, stand-up’er og alt vi har hatt tidligere, at selve måneder kommittementmøte fikk jeg en høyk med plussnapper på den første retrunden som vi hadde etter at vi begynte å være her. Og at et fast møte har fått noe annet enn negative lapper på en retrunde. Det har jo aldri skjedd før i livet.

Da herre her sprang opp og tok et bilde av den her plussen med de lappene rundt, så det bildet har vi fortsatt, for det var bare helt vilt, faktisk. Ja, da kunne ikke jeg tro mine egne øyne når jeg utvikler. Vi der postet jo på LinkedIn dette her, og det var jo helt… Et statusmøte utviklere faktisk liker. Yes. Jeg har lyst til å utforske dette her litt mer. Jeg tror det er veldig mange som sliter med OKR’er.

Alle setter de opp, alle synes det er super fancy, og så ligger det litt i skuffen frem til du skal ta det opp igjen. Dette er jo en kjempefin måte for folk å få nytte av det. Hvis dere kan fortelle litt mer om hvordan dere praktisk gjennomfører det. Angriper dere på key result nivå? Går dere på objectives nivå? Altså, hvordan er det dere tenker i et sånt møte? Jeg kan starte litt, Martha, så kan vi ta over. Objectives ligger over oss som en nordstjerne. Men det er klart at det er key results som er utgangspunktet for de aktivitetene vi har. Det er de målene vi må prøve å bevege.

Så de aktiviteter som kommer opp i det møtet er meint å påvirke deg. Flytter den stikken og kommer oss nærmere til objektivet. Også er jo key result en indikator på at vi er på rett vei. Men det har vi også erfart at du kan nå alle key resultene dine uten at objektivet flytter på. Så du har alle slags mulige lærlinger. Men det er key resultene som er utgangspunktet for aktiviteten på et arbeid. Det er kanskje en viktig poeng.

Du har jo utnyttet to lag av hypoteser her. Først har du en hypotese at den oppgaven du gjør skal bevege den key resulten. Og så har du en hypotese til at resultatet gjør at du kommer nærmere den objektiven. Det vet jeg ikke om alle er nødvendige, hvis jeg er helt klar over det. Det er mye på veien her som må treffes for at du skal treffes riktig etter hvert. De her oppgavene som vi jobber med, som vi er kommittet til på måneder i kommittements,- de er jo det tredje nivået. Du har målet, og så har du kjølesøkta. Og så er det faktisk der du endelig dukker opp de oppgavene du trenger å gjøre.

Og det var jo en av de forløsende faktorene. Vi hadde ingen plass å gjøre av inni dette rammeverket de faktisk oppgav. Men de fikk en veldig fin plass å bo da, når vi kom i gang med det her. Men har dette erstattet alt av tidligere sprintplanings- og liknende møter,- og at dere opererer nå på en ukes syklus, på en måte? Ja, det har egentlig det. Jeg prøvde å tenke litt gjennom her. Jeg føler at vi er på den tredje hovedgenerasjonen av utviklingsmetodikk nå. Vi startet kanskje med en tilpasset scrum, og så har vi vært gjennom en tilpasset kanvan.

Nå er det det her vi bruker, da. Det er egentlig det. Jeg må bare si at det finnes et fjernnivå her- hvor vi oppretter de helt konkrete kodeendringsoppgavene vi bruker. Det ender opp på det nivået til slutt. Vi har ikke tatt bort det. Men det overordnede rammeverket er det her vi bruker. Vi har ikke noen sprintplaning.

Det er måneder i kommitten, mens Friday wins og retro- og OKR-planlegging. Det er litt morsomt, den veien fra scrum til kanvan,- som blir veldig flytende, og hvor du bare jobber og jobber,- og uten noe som helst, på en måte, start og stopp. Så synes jeg på mange måter at dette er elementer av scrum igjen. Som vi kanskje mistet litt på veien, da. Med at ting blir rammet inn på en eller annen måte. Og den følelsen også av… Det er jo ingen som vil tilbake til der hvor vi gjorde en kjemperelease hvert kvartal,- og hadde hundreferdig produksjon.

Men jeg kan noen ganger kjenne på at jeg savner den følelsen av at- da var vi litt ferdige, og vi fikk til noe. Og den følte jeg kom litt tilbake med dette her. At nå rammer vi inn arbeidet på en måte,- som er ganske fornuftig, på en uke. Bare for å spørre et spørsmål, Mathis. Det betyr at de oppgavene dere har under en kommittemøte,- det dere bestemmer for å jobbe med, skal være mulig å gjøre ferdig på en uke? Ja, stort sett. Men det er også sånn at hver mandag morgen er det blankt der. Og det er et veldig viktig element,- for du har jo sannsynligvis lært noe forrige uke som gjør at det…

For ofte ble oppgavene bare stående veldig lenge. Men med denne metoden tar vi mye mer innover oss- at vi faktisk lærte noe forrige uke, og at nå begynner vi litt på nytt. Og kanskje er den oppgaven fra forrige uke jeg bare skrevet om litt,- basert på det man lærte, eller kanskje den er helt borte,- fordi man så at det var noe annet som var viktigere. Så den tar i mye større grad innover seg endringene. Spennende. Men for å prøve å oppsummere dette litt,- så er det jo en veldig spennende reise dere har vært ute på,- som egentlig har endret metodikken ganske konkret, praktisk. Dere har fortsatt kvartalsmessige OKR- som er på team- og selskapsnivå.

Dere nikker. Jeg tror dere må si ja, om dere er enige. Det er en medsittende på podcast. Man ser ikke at folk nikker. Det er på team-nivå, for kvartalsvis,- de produktutviklingsstrategiene våre, de er… Jeg har feil å si at de justeres hvert kvartal. Thomas, du vet mer om det.

Jeg tror det er en fin læring. Det er en balansegang. Jeg tror at på et eller annet nivå må du ha en annen kadens enn kvartalsvis. Når vi snakker om en overordnet produkt- eller selskapsstrategi,- så må den gjerne gå… Jeg tenker, hvorfor må den gå etter et år? Hvis det er overordnet mål som alle team skal bygge sine OKR på,- hvis det endrer seg hvert kvartal,- da får du en ekstrem kaos, tror jeg, i organisasjonen,- der toppmålene endrer seg, så skal alle målene endre seg. Du trenger på en måte, om det er en mission eller om det er et overordnet objektiv,- som står seg over en lenger tid enn kvartalet,- så alle team kan justere sine kvartalsvise OKR opp mot. På et eller annet nivå trenger du noe som er litt mer fast og har litt lengre tid. Om det er en strategi som er ett til tre år, eller…

Du trenger et fast holdepunkt som du kan lage kvartalsvis rytme på. Så det har dere som er en felles strategiretning- som lever litt relativt stabilt, på en måte? Ja. Så det er kvartalsvis åklagere per team på det. Har de åklagerne damnet selv, eller hvordan fungerer det? Jeg har et stort eierskap til at teamet eier målene. Det er ekstremt viktig, både i forhold til motivasjon og engasjement. Og når du setter målene selv, er du mer ambisjøs på dine egne vegne- enn hvis noen andre setter deg for seg. Marte var litt inne på at teamet utfordrer meg på mer ambisjøse mål- enn jeg vil ha satt for teamet.

Det er noe i den mekanismen som jeg tror er veldig verdifullt. Jeg vil ikke gå så langt som å si at det er et suksesskriterium. Jeg tror det er helt essensielt at teamene setter de her målene selv. Og du treffer så godt, både på autonomi og den her purpose-biten- som vi snakket om innleggsvis, med det her. Du får fram en kraft som jeg tror er veldig krevende å skape- hvis du lar være eller bare gir noen målene her jobben er her. Over teammålet vil det være forretningsmessig i KPI. Om det er vekst, churn eller nye kunder.

Men det er basert på forretningsmessig. Teamet kan danne sin virkelighet, sine strekkmål og sine objektiver- som til slutt skal påvirke disse overordnet målene. Martha arresterer meg alltid på dette, og blir sikkert provosert. Men i det vi gikk over til den målstyringen vi hadde kommet med,- var det sånn at det forsvant backloggen. Det var ingen som satt lenger og pussa på en liste med oppgaver- som vi flytta litt opp i kolonnene og så videre. Du var så ekstremt fokus på hva vi egentlig skal oppnå- og hva vi gjør her og nå for å flytte på det målet. Så det å ha en skuffe av tenkte oppgav og tiltak…

Nå setter det på spissen, og Martha blir provisert. Men jeg husker at før hadde vi en backloggrooming-møte. Vi satt ned og løfte frem en liste, kjelte litt med den og flytta litt på ting. Så var vi ferdige. Det tok en time. Vi har ikke den slags møter lenger. Vi har fremdeles gode diskusjoner om riktige aktiviteter og tiltak.

Men hvis det ikke er aktuelt å løse innenfor innehverandre en kvartal,- så sitter vi ikke med å ta vare på det i tilfellet jeg skal dykke opp- som et godt initiativ litt lenger ned i veien. Det er et godt poeng. Men jeg vet ikke om det kom helt tydelig nok frem i sted. Men det er veldig, veldig viktig det der- som Kristina Vodko også introduserte, disse helsemålingene- som er enten røde eller grønne. Det er der man kanskje ivaretar den kundeopplevelsen- som du har ansvar for. For vi er jo et team som har ansvar fra bygget til grav over et eller annet domene. Så der er det på en måte at du må ta vare på alt det du har ansvar for.

Både kundeopplevelsen, at teamet har det bra og at koden har god kvalitet. Hvis det lyser rødt der, vil vi også ha måndekommittementsaktiviteter- som adresserer det. Det var veldig viktig for teamet å kunne skille målene og strekkmålene- fra det å bare ta vare på det vi har ansvar for. Som vi bruker sikkert 50 prosent av tiden vår på forvaltning, egentlig. Det er noe som viser det utrolige fokuset du kan oppnå med OKR-metoden. For det er jo faktisk sånn at det har blitt et ekstremt fokus- på de her overordnede målene og kilsøktene som vi har satt oss. At vi har vært nødt til å ta oss selv i nakken for ikke å bli for fokusert.

For å ta vare på det som Marte pratet om, kan være noe så enkelt som å få på plass- noen nye versjoner av noen bibliotek vi bruker, for eksempel. De oppgavene der, for at de faktisk skal bli gjort, ser vi at det er utrolig viktig- å også ta dem inn i måndekommittementsen, som Marte nevnte nå. Det er et begrep som sier at du bør ikke løpe av med skoene. Det er jo litt det her med at du må balansere deg, strekke deg mot et mål, men samtidig… Du går så fort frem at du må gå fra det du har bygd- og strekke deg så langt at du blir strekket for tynt. Balansen mellom det og å strekke seg samtidig,- så du holder helsen både på produkt, team og prosess, er ekstremt viktig. Kjempebra. Med de veldig kloke ordene der,- så tenker jeg kanskje vi runder av og hopper inn på de fem siste spørsmålene- om jeg ikke får noen sterkere protester.

Er du enig? Jeg er enig. Jeg skulle akkurat klare å skjøtte på samme måte med de kloke ordene. Kjempebra. Hva vil du fortale 20 år gamle deg, Thomas? Så kan du se om du kan følge opp med noen nye kloke ord. Det er tøft å presse. Jeg er ikke kjent for kloke ord,- men for den 7 år gamle meg, hvis jeg tenker på den eldre versjonen av meg som jeg er nå,- så tenker jeg at det er et par ting jeg virkelig setter pris på- og har lært meg å være sett ekstremt stort. Det er egentlig andre mennesker.

Det å være nysgjerrig og åpne,- det å få bygge ting i fellesskap, lære av andre. Den verdien har bare blitt sterkere og sterkere for meg i mine eldre dager. Min 20 år gamle versjon, han visste nok litt best selv. Han var litt mer ekspert-typen som hadde kontroll og vett på alt. Hvis jeg skulle gjette et råd til 20 år gamle meg,- så ville jeg vært i den retningen. Åpne opp, lære, være nysgjerrig,- engasjert og oppmerksom. Problemet med en sånn tilnærming er at 20 år gamle meg- hadde aldri hørt på 45 år gamle meg.

Det strider jeg over. Det er en catch 22 i den setningen. Men ja, jeg hadde prøvd å nå fram til akkurat det perspektivet. Kult. Neste spørsmål kan gå til deg, Marte, hvis du har lyst. Ellers kan du sende ballen videre. Hva mener du? Kjenner du deg til en god leder? Det vil jeg svare på.

Det er gøy. Jeg tenker at en god leder får frem det beste i folk,- har en ordentlig indre tro på at folk har lyst til- og evner å gjøre en god jobb- hvis vi gir dem de riktige rammebetingelsene- og coacher dem der de trengs å coaches. Veldig bra. Jeg kan skyte inn at Vidar har svart på disse fem spørsmålene en gang før. Nå er det noen som er nysgjerrig på hva Vidar har å si,- så det er mulig å grave frem en av de gamle episodene. Det er bare litt tips på siden. Takk skal du ha.

Jeg synes at Vidar bør svare på neste spørsmål. Jeg tenkte kanskje alle kunne få svare litt på neste. Spørsmålet er jo hva dere vil gi som tips- til de som ønsker å etablere en mer smidig kultur. Så kan det kanskje komme noen golden nuggets? Jeg begynner med deg, for det var faktisk det eneste jeg ikke svarte på sist. Så det passer bra. Da kan jeg prøve å svare på det. Supert! Nei, nå…

Dette blir jo… Det er jo et utrolig stort spørsmål, så vi får bare begynne i en ende. Jeg noterte at jeg får tak i noen som har gjort det før. Det tror jeg jeg ville ha begynt med. Å finne noen som har erfaring med dette. Og så tror jeg det er viktig å begynne enkelt. Prøv å finne en del av organisasjonen eller et initiativ- som kan passe til å kjøre en pilot.

Hva kan det være? En hypotese der vil være- at det kan være lurt å finne et team med en oppgave- som kan løses mest mulig i et time. For å gjøre det så enkelt som mulig. Prøv å finne et område i organisasjonen- hvor du klarer å få gjennomført en pilot uten for mye avhengighet av det. Det siste jeg har notert er at om mulig, få en sponsor i ledelsen. Det er alltid fint å ha. Gode tips. Veldig gode, konkrete tips.

Thomas eller Martha, har dere noe dere vil tilføye? Jeg brenner litt for dette som vi sliter litt med å ha et godt norsk uttrykk for. Det som Google kalte psykologisk trygghet. Jeg tror det er veldig viktig å prøve å skape et klima- hvor folk har lave skuldre over de tør å være seg selv. Hvor det er greit å foreslå noe som er litt utenfor boksen- og skape et trygt læringsmiljø. Veldig bra. Veldig viktig. Hvis jeg skal si noe på toppen av disse kloke visdom begrepene, så tenker jeg at…

Jeg liker å se på det nesten sånn at vi driver… Dette drar litt langt, men jeg liker å tenke at vi driver organisasjonsutvikling- nesten på samme måte som vi driver produktutvikling. Det å tørre å tenke stort og starte smått, og eksperimentere med ting som kan funke og få læring, og så skape noen suksess gjorde ganske tidlig. Luftstøtte er aldri feil, men det å begynne å eksperimentere og tørre egentlig. Har du tillit og trygghet i et team, så tror jeg terskelen for å eksperimentere og utforske er mye større. Jeg husker når vi startet med Monday Commitment, så gikk det varmt i tekstmeldingene når vi las denne boka. Det var liksom det her må vi gjøre, og mandagen etter så stod vi der syv om morgenen og tegnet opp den tabla på veggen, og møtte teamet, det her skal vi gjøre i dag, nå skal vi prøve det her. Så det var så rett og slett tørre å teste ut og lære, ikke være så redd for å feile.

Spennende, bra. Vi har vært inne på temaet litt og snakket om rekord fokus, men har dere noen andre bøker eller podcaster dere ønsker å anbefale? Det må jo være Marty Kagan, Inspired og Empowered, burde jo alle som driver med produktutvikling lese. Blitt tipset om de før, så det er gode tips. Fantastisk, ja. Marty Kagan har jo også, jeg tror han har ikke kommet så langt i Empowered enda, men jeg synes jeg har hørt at han drar frem henne, Kristina Vodke, som en lederprofil i denne boken. Jeg tror jeg vil gjerne slå et slag for, kanskje et bok som jeg føler går litt under radaren, men som har gitt meg ekstremt mye, og det er boka Trillion Dollar Coach, som handler om Bill Campbell, som har vel fått gjerne nickname The Coach of Silicon Valley, men han var jo den gamle collegefotballtreneren som endte opp som coach for ledergrupper både til Google og Apple og alle de store tech selskapene, og hadde en væremåte og en måte å tenke produkt, team og ledelse på som er, mildt sagt, inspirerende. Så hvis du skal lese og bli inspirert av en person med starke integriteter og holdninger, så tenker jeg å lese historien om Bill Campbell, som hadde bare ett spørsmål til alle sine nye ansatte.

Are you coachable? Spennende. Kult. Videre, har du noen boktips du vil supplere med, eller skal vi bare henvise til arkivet? Jeg kan nevne en bok som er litt annerledes, som jeg synes var fin å lese, noe i sommer gitt korona og hjemmekontor i situasjonen og alt. Det er The Year Without Pants, som er historien om World Press. Den boka er fra 2013-2014, men World Press er et firma som var grunnleggende distribuert. Så det var veldig spennende å lese deres rese og hvordan de egentlig gjorde det. De hadde et kontor, men det var de andre.

De som jobbet der var fra starten spredt over hele USA, og etter hvert også verden. Kult. Spennende. Morsomt. I dag har jeg faktisk blitt litt kritisert. Jeg har vært på HR Norge og spilt inn digitalkonferanse. Så jeg har faktisk dress på meg i dag.

Så jeg sitter faktisk i dressbukser nå. Så jeg har levert et tredelt buksliv. Jeg har hatt dressbukser, og normalt har jeg treningsbukser. Og så holder vi på å bygge vennen etter jobb, så da har jeg snekkerarbeidsbukser. Så jeg har et tredjelt buksliv. Så det er ikke buksløst liv, utan det er tre ulike buksers liv. Gud, hvis man har lyst til å høre mer om reisen deres, eller komme i kontakt med dere, hvordan gjør man da? Eller hva gjør man da? LinkedIn er kanskje det enkleste.

Ja, det funker fint. Men dere er flinke på både blogget og å holde presentasjoner. Stemmer ikke det? Ja, vi reiser rundt til de som vil ha besøk. Ja, og vi har også den historien med den reisen fra målstyring til å gjøre dette til en del av det daglige arbeidet, har vi også skrevet i bloggformat under det som har blitt definert som et clickbait, ikke noe jævla statusmøte, som er også å finne på Medium-bloggen. Ja, det er mye bra på Medium-bloggen til sparebankenutvikling. Det må vi reklamere. så kan vi linke til det innlegget oss og Tomas. Det er morsomt.

Gud, så med det så tenker jeg at vi er i mål. Og takk så hemskt mye for at dere har lyst til å komme og fortelle denne spennende historien for både oss og lyttene våre. Så med det så tenker jeg at vi sier ha det bra, og takk for nå. Ha det. Ha det bra. Ha det bra. Ha det.

Tusen takk for at du lyttet på denne episoden av Smil på den. Dersom du likte det du hørte, så abonner på Smil på den da vel. Da får du masse mer av denne type innhold i feriehjemtiden. Dersom du har lyst til å støtte Smil på den fremover, så gå gjerne inn på linken under og ta kurset vårt. Du kan også så klart bruke noen av linkene under til bøkene som gjestene våre anbefaler. Det er affiliate links, og det betyr at Smil på den får en liten krone når du kjøper en bok, men du betaler så klart ikke en krone mer når du handler. Så med det så ønsker jeg deg en fortsatt fantastisk dag eller kveld, hvor end det er du befinner deg i denne store, hvide, vakre verden.

Ha det bra.

Episoder | Verktøy og metoder episoder

40: Agile & Lean – to sider av samme mynt med Beate Barstad Vatne

Lean og Agile, to side av samme mynt? Hvor stor er egentlig avstanden? Ikke så innmari stor mener vi 🤩 I denne episoden har vi besøk av Beate Barstad Vatne fra DNB og har en kjempespennende diskusjon om likheter, ulikheter og hva vi kan lære av hverandre 🤓

Blant annet diskuterer vi hva som er kjerneverdiene i Lean? Hvordan tenker man om endring? Hvilken rolle har mennesker? 🤔✨

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Anbefalte bøker:

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Kontaktinfo Beate:

E-post: beate.barstad.vatne@dnb.no

Foredrag

Smidig; one size does not fit all

Fikk du ikke med deg Ida sin prat om «DNB; one size does not fit all»? som tar for seg smidige rammeverk og hvorfor det å implementere et stort et ikke er veien å gå?

Fortvil ikke, vi har lastet det opp her 😀

Hvorfor passer ikke et rammeverk eller prosess for hele organisasjonen? Hvorfor kan vi ikke implementere store rammeverk og så kalle oss smidig?

Det er mange grunner til dette. I foredraget under belyser Ida flere av de 😀

Hvis du er nysgjerrig og vil høre mer om DNB sin smidige reise sjekk ut episoden om DNB sin smidige reise med Hanne Linaae og Cathrine Kjelstrup Larssen 🎧

Episoder | Smidig i et makroperspektiv episoder

39: Mindfullness, tilstedeværelse og smidig med Agata Bélanger og Thommy Bommen

Hvordan kan mindfullness hjelpe deg i hverdagen? Hva er det mindfullness egentlig er? Og er det noe vi kan benytte oss av på jobb så vel som privat?

I denne episoden har vi besøk av Thommy Bommen fra Kyoto Group AS og Agata Bélanger fra Norgesgruppen, og vi får høre om deres erfaringer med mindfullness.

Vi utforsker tema som:

Konsentrasjon
Stress
Hvordan utøve mindfullness?
Hvordan bruker vi mindfullness?

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Anbefalte bøker & podcasts

Mindfulness in Plain English by Henepola Gunaratana
- Ark
“Open” av Andre Agassi (Ark)

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Kontaktinfo Thommy Bommen

Kontaktinfo Agata Bélanger

Episoder | Smidig Transformasjon episoder

38: ING’s Agile Transformation with Albert Vrajolli

In this episode, Albert Vrajolli is visiting us, the topic is ING’s agile transformation. Listening to Albert sharing his experiences and thoughts from a transformation that involved the entire organization is truly inspiring. What was the goal, how did they do it, and what is important to remember? And how did they inspire everyone from the mortgage department to recruitment to IT to work with agile principles? Buckle up for a truly interesting and inspiring episode 🤩🧡

Some of the elements we discuss in this episode is:

ING’s agile journey
Agile outside of IT
One size fits all vs flexibility
Employees when scaling agile
How to focus, prioritize and align the organization
What are the most important elements in agile way of working

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Recommended books

ING Culture book

https://assets.str8.nl/ing/culture-book-uk-highres/#page=1

Start With Why by Simon Sinek

Ark

Agile People by Pia Maria Thorén

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

If you want to see how the vanbuild is going 🚐

Instagram: @miles.thevan

YouTube: https://idaandtobias.com/joinus

Episoder | Verktøy og metoder episoder

37: Liberating Structures med Martin Berg og Mahlin Standar fra Squeed

Synes du alle workshops er like? Trenger du noen nye verktøy for å få igang diskusjon og kreativitet? Gjør deg klar for en praktisk episode hvor vi lærer om Liberating Structures. Liberating Structures er en samling av ulike metoder og verktøy for hvordan man kan fasilitere og skape gode, kreative, energiske og produktive møteplasser.

For å lære mer om Liberating Structures har vi besøk av Martin Berg og Mahlin Standar fra Squeed.

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Anbefalte bøker & podcasts

Training from back of the room – Sharon L. Bowman

Ark

The Surprising Power of Liberating Structures

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Kontaktinfo Mahlin Standar

Kontaktinfo Martin Berg

https://www.meetup.com/Liberating-Structures-Goteborg/

https://www.meetup.com/Liberating-Structures-Lab-Berlin/

Episoder | Smidig i et makroperspektiv episoder

36: Er alle født smidig – Med Lisa Watson fra Tverga

Er alle mennesker født smidig? I denne episode får vi høre fra Tverga. Tverga er en frivillig organisasjon etablert i 2018, og er nasjonalt ressurssenteret for egenorganisert idrett og fysisk aktivitet. Det er en utrolig spennende organisasjon som uten smidig kunnskap har ikke bare organisert seg, bygd kultur og ledelse rundt smidige prinsipper, men også bruker smidige prinsipper i produktutvikling. For å høre om dette har vi besøk av daglig leder for Tverga, Lisa Watson.

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Kontaktinfo Lisa

Anbefalte bøker av Lisa

Tante Ulrikke av Zeshan Shakar

Der livet leves (Spotify)

Ps. linkene ovenfor er affiliate links, det koster ikke noe mer for deg, men vi får en liten sum når du kjøper gjennom å bruke linken🙏

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!