64: Målstyring med Kjell Lundene Agile Coach hos NAV

ByTobias 18/02/202222/08/2023

I denne episoden har vi besøk av Kjell Lundene fra NAV, og tema er kjent og kjært hos dere lytterne våre, nettopp målstyring.

NAV har gått gjennom store endringer siden 2016 både innenfor smidig tankesett og produktutvikling, men NAV er fremdeles en komplisert organisasjon med over 100 tverrfaglige team. Hvordan påvirker dette målstyring og virksomhetsstyring i NAV?

Vi får høre om både OKR og EDGE og hvordan de tester og lærer for å finne ut av akkurat hva som passer dem best!

Hvis du vil høre mer anbefaler på tema målstyring, har vi flere episoder på tema:

Transkribering av samtalen med Kjell Lundene Agile Coach hos NAV

I denne episoden har vi besøk av Kjell Lundene som er agile coach i NAV. Tema for denne episoden er noe som dere lytterne våre synes er veldig spennende. Hvertfall hvis man skal se på lytter- tallene våre.

Og det er nemlig målstyring. Og det er det denne episoden handler om når man har bestemt målstyring hos NAV. Så, jeg skal ikke snakke så mye mer om det, men det skal skje. Hei og velkommen til oss Kjell. Utrolig hyggelig å ha deg her i Smidigpodden. Tusen takk, det er hyggelig også fra mitt stålstøy. Jeg har jo ventet på dette en stund, så nå er jeg klar.

Du har ventet lenge. Vi har vært på tur og alt mulig rart. Vi har planlagt å prate lenge, så det er deilig at vi endelig er her. Yes, veldig deilig. Men har du lyst til å fortelle litt om deg selv Kjell, før vi hopper ned i tema? Ja, gjerne det. Skal jeg ta det kronologisk, eller skal vi begynne der nå? Det kan du bestemme selv. Helt fritt, du får velje hvordan du ønsker å presentere deg selv.

Jeg har en lang og broket bakgrunn. Jeg har jobbet i programvareindustrien stort sett siden jeg kom hjem fra USA etter å ha studert. Begynte i det man i dag kaller en startup. Det var en liten gjeng som skulle begynne å lage industriroboter. Det var i tillegg svært tverrfaglig, og masse ulike retninger som jobbet sammen for å lage industriroboter. Så det var en stor svendestykke når det gjelder programmering. Gikk jo kult da, som det ofte går med startups.

Da havnet jeg i oljebransjen etterpå. I nedstrøm, som de kaller det, fra oljelagrene ut til bensinstasjonene. Det var en automatiseringsbedrift der, som var i en stund til jeg begynte i medisinsk programvareindustri. Jeg lagde systemer for stråleterapi og kreftbehandling. Det holdt jeg på med helt til jeg begynte i NAV i 2009. Det er en kort oppsummering. Har fylt masse ulike roller.

Start som utvikler, litt fagansvarlig, litt prosjektleder, litt teamleder, litt utviklingssjef og litt daglig leder. Før fant jeg ut at det var nok, og da begynte jeg med det i NAV. Skulle være smidig ekspert, ble domsider etter 6-7 år. Da begynte jeg virkelig å ta om smidig utvikling. Jeg tror Torbjørn Larsen, IT-sjefen, har blitt nevnt her før. Vi har hatt han på besøk også. Ja, ikke sant? Så han var jo den store døren, og dro i gang en revolusjon i NAV.

Den nyter vi godt av i dag. Det er jo en stor organisasjon, og det er et svært tankskip som skal endres. Vi er fortsatt i en endringsprosess, og kommer sikkert til å være det lenge. Hvor mange er det som jobber i NAV? 19.000 er det ikke det siste tallet. Det er vel det man sier nå i hvert fall, med stort og smått. Store mengder sitter jo på NAV-kontoret rundt omkring landet, og betjener våre kunder. Så nå er det en gjeng i arbeids- og velferdsdirektoratet her i Oslo, som sitter og jobber blant annet med IT-utvikling.

Hvor stor er den IT-utviklingsdelen, vet du det? Det er litt vanskelig å svare på, men i IT… I avdelingen er vi cirka 800 stykker, og så har vi organisert noe i tverrfaglig team som involverer folk fra ulike kanter. Det er domene, faglig kunnskap, folk fra nettopp en annen kontor, kontaktsenter og sånn, som til sammen utgjør team, tverrfaglig team som jobber med produktutvikling. Jeg jobber i en skjæringspunkt mellom teamene i produktområdet og områdeledelsen, og eierne til produktområdet. Så er det jo en gjeng med smidige eller agile coacher, som noen kaller det, i NAV. Vi er per nå åtte stykker. Fantastisk gjeng, flott miljø, veldig engasjert gruppe. Vi jobber med litt ulike ting.

Mange av oss jobber i produktområder, og noen jobber mer på tvers i organisasjoner og ulike deler av organisasjonen. Så jobben min består nå primært til å bidra til at produktområdene drar mot smidig lignet tankesett, praksis, tverrfaglig, autonome, produktteam, og at vi legger et rett til tilgitt vertikalt i organisasjonen og i teamene mellom ledelse og team. For det er jo i tillegg til det at dere har noen teamledere, eller noen scrum masterer, eller noen lignende som er dere åtte strekker ikke uti. Nei, det har du rett til. Hver enhet. Noen steder har vi teamledere. Vi har jo fanget å bygge opp teamcoach-kompetanse og kapasitet.

Og så er det en del team som begynner å bli så modne nå at de ikke trenger noen ledelse. De er fullstendig selvstyrt, så da har det ingen hverken coach eller teamleder knyttet til seg, så det er jo spennende. Så det er vel i kort strekk det jeg holder på med nå. Vi ansetter to nye smidekurser også, bare så det er sagt. Det var noe å gjøre reklame for. Hva er det du har å gjøre litt reklame for? Når vi er inne på reklame, ta en titt på detsombetyrno.no. Der står det veldig mye om hva vi holder på med, og vi er en din av når det er lite utvikling.

Detsombetyrno.no? Den må jeg sjekke ut, for den har jeg ikke gjort noe for. Verdt å ha tatt tid på, absolutt. Vi utvikler for alle livets faser. Fantastisk. I dag har vi flere temaer som jeg har lyst til å dykke ned i, men vi har jo en fasinplan. Vi har et målbild der, og vi skal jo prate om litt om målstyring og det rundt det. Så jeg tenker jeg skal holde meg litt tilbake.

Jeg har masse spørsmål jeg har lyst til å stille, men jeg skal prøve å holde meg litt til temaet. Så kan jeg ta litt på historikken til målstyring. Det kommer hand i hand i en sånn smidig transformasjon og team. Vi snakket også om team uten ledelse. Mest sannsynligvis har det noen mål å forholde seg til som sikkert har vært med på reisen. Så vi kan dra oss litt igjennom hvordan den reisen har vært basert på målstyring og mål. NAV gjorde mest parten av sin digitale produktutvikling i prosjekter inntil for ikke alt for lenge siden 2019-2020.

Da ble det tatt en beslutning om at det skulle gå over til en målstyringsmodell. Noe vi kaller virksomhetsstyringsmodellen internt. Fra å levere på features og aktiviteter er vi ferdig med å gå til å levere på mål. Dette er jo en kompleks og omstendig prosess å komme over til. Vi har jo en økonomi- og styringsavdeling som tok et modegrep og besluttet å gå fra prosjektstyring til målstyring. Så det skal vi ha kudos for. Vi er jo en tradisjonell offentlig virksomhet som har en del ytre krav til seg også.

Så blant annet har vi ikke mye styring som gjør at dette ikke er tilvielt å få til. Så den beslutningen ble tatt sommeren eller våren 2020. Så da dro vel vi i gang med noen forsøk i det produktområdet jeg har satt i dag. Så begynte vi å eksperimentere litt med målstyring allerede vinteren 2020. Vi syntes det var spennende, og målstyring var det vi visste det kom. Men det viser at det var ganske heftig og ganske komplisert arbeid vi måtte gjennomføre for å forstå hva det dreier seg om, å bygge et hierarki mål for eksempel. Vi har basert oss på en modell som er beskrevet i en bok som heter Edge, og så har vi også OKR-er som noen holder på med. Så det er litt ulike tilføyninger til målstyring.

Ja, det var veldig spennende. Det må nesten vi si litt mer om, for dere opererer egentlig med to, eller kanskje opp til flere rammeverktøy eller strukturer i parallell, og at det er basert, det teamet er veldig fritt, eller hvordan fungerer det? Kan jeg komme med et spørsmål først, Tobias? Jeg tenker bare, OKR har vi snakket mye om i podden, men Edge-rammeverket har vi ikke snakket så mye om. Kan du først si litt kort om hva det er for noe, slik at lytterne henger med på resonemanget? Det er egentlig et mål i hierarkiet også, som OKR er, og at det er spesialisert mot IT-utvikling, og det forutsetter faktisk autonome team, som jobber smidig og produktorientert. Så det kan kalles en spesialisering av OKR. Det er andre forskjeller også. OKR har jo stretch goals knyttet til seg, for eksempel. Vi har ikke det her.

Jeg vet ikke hvor mange som bruker stretch goals i IT-miljøen i Norge. Jeg føler kanskje det er litt mer amerikansk. Vi er vel kanskje litt mer sånn nedpå, og vi er ikke så vondt av de stretch goalsene. Det handler hele tiden om å definere mål, og om suksess målinger som definerer måloppnåelse. Så har man lagt til rette for en hypotese-drevet utviklingsmodell, som har mer rask feedback, og en styringsmekanisme som håndterer og tar beslutninger basert på den feedbacken som skjer i dette i arkivet. Så innenav bruker vi tre nivåer på dette innenfor produktområdet. Vi har noe vi kaller operativ mål, og så har vi noe vi kaller veddmål eller hypoteser.

Så har vi noe som heter initiativer, der virkelig arbeid foregår. Så teamene eier initiativene, så er dette veddemålslaget et sånt mellomlag for å oversette de operative målene. Hvem er det som setter disse målene her? Forfølgelig sier du team, for teamene deres er jo også produktområdet. Det er en gruppe av team, er det riktig å forstå? Ja, det er typisk så er det mellom, et produktområde er cirka typisk 50-100 mennesker. Så det er små bedrifter i seg selv. Det er gjerne et ledelsestøtteteam i området, og så er det et antall team. Og dette ledestøtteteamet er jo til for å hjelpe teamene, og legge et rett for teamene.

Og der så har vi en eiergruppe, eller et eiermøte som vi kaller det, som representerer eieren, som egentlig gir den forretningsmessige retningen til området, peker retning, det er det som er innsikten gjennom disse målene, og definerer hva skal produktområdet jobbe med. Hvilke mål skal de oppnå? Og så skal området selv, med teamene, definere hvordan de gjør det. Det er jo teamenes autonomi, det består av å løse de problemene, eller de målene man har på et høyt nivå. Det er de korte trekkmodellene. Du sa jo tidligere at dere har et team som ikke hadde ledere, og da tenker jeg hvordan henger det sammen med disse målene? Setter de sine egne mål, eller kommer de i målen på noe vis utenfra, ovenifra på noe vis? Det er det vi kaller operative mål. De målene som er høyest i dette målhierarkiet, de definerer retningen, og så skal teamene i fellesskap finne ut hvilken hypoteser vi har for å nå disse målene. Og igjen under der, eller veddemålene, det er et mål, det er bare et annet ord for det.

Et lagen nedover i abstraksjonshierarkiet, og hvert veddemål vil da ha et antall initiativer knyttet til seg som er egne hypoteser, et initiativ er eid av et team. Så dette er et målhierarki som bygger på hverandre. Så de to nederste lagene er en oversettelse av de operative målene til noe konkret som skal bygges, rett og slett. Og de produktene man bygger, de skal jo da, til siden og sist, bygge opp under de operative målene og måloppnåelsene. Unnskyld at jeg forstyrrer deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe. Forresten, det er meg, Arvid, fra introen. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan. Da har jeg noe som kan hjelpe deg.

Tobias og Ida har laget et kurs. Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenken til kurset finner du i episodebeskrivelsen. Så er du inne på at OKR og Edge lever i parallell. Hva er bakgrunnen til det? Det er litt interessant å høre. Og ser du noen fordeler eller ulemper med den ene versus den andre? Jeg tror så lenge man klarer å oppnå de operative målene som er satt, så spiller det ikke så stor rolle hva man kaller det hierarkiet av mål vi har. Grunnen til at vi har et hierarki er jo fordi det er ganske overordnede mål som blir presentert, eller som et produktområde skal jobbe ut fra.

Det representerer, sier NAV, et års arbeid. Så må vi jo bryte det ned, og da gjør vi det gjennom et målerarki som skalerer litt i forhold til antall team som er involvert. Det kan være opp til 10-12 team i et produktområde, og de skal jo samarbeide litt og dra i samme retning, ikke minst. Hvordan følger dere opp disse målene underveis? Det høres ut som det er ganske stort, det er mange team, mye kan skje på veien, det kanskje ikke går som man ønsker. Hvordan fungerer den, både det korte og det litt lengre bildet, hvordan følger man opp at man takter riktig? Ja, nå er vi litt inne på der hvor vi er i ferd med å prøve ting. Men tanken er å ha en hyppigere oppfølging på teamnivå, og komme litt an på hva slags modus de er i. Hvis de jobber veldig hypotesedrevet og ikke vet hva som er nede til løsningen, så vil det jo naturligvis være å lage noen eksperimenter som man ønsker å få svaret på.

Så det er så mulig, og andre har litt mer forutsigbarhet i arbeidet sitt, og kan jobbe ut fra en større grad av sikkerhet, altså mindre usikkerhet. Men alt fra en til et antall uker på teamnivå før man gjør en evaluering. Noen bruker jo Monday commit, Friday wins-konsept, og da har du en ukes syklus på teamnivå. Så kan man tenke seg at det er for kort, når du jobber med veldig usikre ting, og kanskje det er for lang tid, jeg vet ikke. Det er ikke noen regler for det. Men på dette hypotesenivået, eller veddemålet, driver jeg og roter litt med begrepene, fordi vi bruker forskjellige navn om det internt også. Men veddemålet, la oss kalle det det mellomlaget i dette hierarkiet, der snakker man om en evaluering hver måned.

Å ta beslutninger. Blant annet, er dette veddemålet skapende verdi? Skaper ikke verdi. Skaper ikke så mye verdi som vi trodde, så bruker vi kanskje mindre folk på det. Hvis det er noe som er veldig lovende, så kanskje vi plusser på med flere. Og på målnivå, altså det høyeste nivået, operativt mål, så skal det evalueres hvert tertialinna. Så det er ganske sjeldent. Jeg tolker det som at det ligger ganske mye autonomi på ulike nivåer her, til å styre dette litt selv, sånn at man føler det er riktig.

Ja, det er en klar forutsetning at teamene jobber autonomt, i den forstand at de har den nødvendige kompetansen og kapasiteten til å ta beslutninger knyttet til de produktene de utvikler. Og de forvalter og vedlikeholder og drifter disse produktene også i fortsettelsen. Så de har tydelig ansvar for produktene gjennom deres levetid. Teamene har jo ofte flere produkter som de eier. Og det er jo der kompetansen er høyest, og det er der beslutningen bør tas. Målene, altså de overordnede målene, det peker retning på hva som er viktig for NAV i stort, som da er oversatt til produktområdet spesifikt, og så tar teamene tak i det. Noen ganger kan det være litt vanskelig å oversette de store målene til mål for teamet.

Hvordan jobber dere med å skape den forståelsen for å skape gode mål for teamet? Ja, det har vært en stor utfordring egentlig. Fordi når vi snakker om operativ mål, så blir det veldig abstrakt for de som sitter og jobber i teamene. Vi har gode produkteirer som er med på det arbeidet. De har jo et strategisk ansvar for sine produkter og er med på å definere og oversette dette her, og utforme disse veddemålene med tilhørende måleparametere og identifisere sammen med teamene og initiativene som skal støtte opp under veddemålene. Og disse suksessmålingene som vi opererer med på de ulike nivåene, de skal jo bygge opp under hverandre. De er jo ikke like på alle nivåene heller, så det er en forståelse av hvordan vi som team kan støtte opp under dette veddemålet. Hvordan kan dette veddemålet støtte opp under det operative målet? Så ser vi effekten av det, det er vi indirekt. Hvordan har den transformasjonen, for det er en ganske stor transformasjon, og både kanskje blir det målt og har fokus på fra mer output til faktisk outcome, altså til effektoppnåelse, fra kanskje mer features og sånne ting.

Og min egen opplevelse er at det er ganske vanskelig, og man er ganske trent i å kanskje mer måle seg selv og sin egen suksess nesten på mer av hva man har gjort enn det man har klart å oppnå. Har du hatt noen utfordringer, har du møtt noen motstand rundt det? Jeg tror hvis jeg spørrer teamene så er det jo en voldsom drag for å snakke om alt kan for brukere, da NAVs bruker, ikke sant? Internt i NAV så har det nok vært mest oppmerksomhet på gevinster som vi kaller det, eller return on investment. Offentlig virksomhet har jo blant annet pålagt å redusere kostnader sine med en prosent eller noe sånt hvert år, og det betyr at NAV også må redusere sine kostnader, og da er jo gevinstuttak i form av reduksjon av kostnader et element som blir brukt en del på styringen. Men jeg tror nok at fokuset på gevinst for våre brukere er voksen, det er mer begynner å ta en større del av kaka. Man ser i hvert fall motivasjonen ut av det, at man ser at det jeg gjør skaper en reell verdi for noen. Ja, den motivasjonen er hvertfall veldig stor i teamene, det er ikke noe tydelig med det. De snakker jo med brukerne, enten det er interne saksbehandlere, eller de som sitter ute og skal ha ytelse fra NAV, eller tjenester fra NAV, det er jo de vi er til for.

Jeg tror nok det er gjengs etter hvert gjennom hele NAV, men det er klart at styringsmessig er det flere ting som påvirker det der. Du sa tidligere at dere gikk bort fra prosjekter til produkt, og nå lurer jeg litt på hva, jeg vet ikke om dere har operert med det hverken før eller etterpå, men Roadmaps for eksempel kan jo være en het diskusjon, og mange liker jo å se en veldig tydelig fremtid, hvordan har det vært for dere, er det noe dere har gått bort fra, eller er det noe dere fortsatt har, hvordan blir det å balansere det? Det hører jo med til historien at NAV har en del store initiativer som er finansiert spesielt gjennom statsbudsjettet, og de blir jo kjørt som prosjekter, og de initiativene ønsker gjerne Roadmaps. Det er jo litt uenighet om det naturligvis, hvordan effekten av det, og hvorfor vi gjør det, og formatet på de er jo også litt diskutert, blant annet hvem er Roadmapene for, er det for teamene i produktområdet, eller er det for styringen av disse store prosjektene? Så det er litt uenighet om hvordan dette skal foregå. Det er jo klart at det sitter jo en god del prosjektstyring i, styringsryggmerksreflekser igjen i organisasjonen også, så dette er en større endringsprosess for veldig mange, det skal man ha respekt for. Absolutt, absolutt. Stralende. Men, hva har dere gjort dere av, jeg tenker det er litt interessant å høre erfaringer dere har gjort dere, tenker dere det må være godt med det? Altså, vi er jo fortsatt i en oppstartsfase selv om vi har holdt på med dette i to år.

Det er bare å innrømme, vi er en stor organisasjon, og det er mange som skal omfanne dette konseptet, ikke bare, kan du si, det har jo, Hvert fungert mest som en budsjetteringsmodell, i hvert fall til å begynne med. Vi er underlagt en årlig budsjettsyklus som preger oss og virksomheten ganske mye, at vi må gjennom en budsjettfinansieringsprosess hvert år. Dette Lean Value 3, virksomhetsstyringsmodellen, er blitt brukt for å dokumentere hva vi ønsker å gjøre neste år, og har vært en viktig bit i finansieringsprosessen. Det har vært tungt å overføre dette til en reell målstyringsprosess. Folk blir slitne av å jobbe med finansiering, og så går lyften litt ut av ballongen i den prosessen, og så er det lett å falle tilbake til vanlige arbeidsforhold. I hvert fall har jeg opplevd at jeg nå i vinter har kommet en del steg lengre, og fått litt mer fellestanker om hvordan en styringsmodell kan fungere, og hvordan vi kan få den etablert. Den involverer også teamene i styringsprosessen.

Det er de autonome teamene som skal ta beslutningene i samråd med eierne, fordeles ned i produktområdet, om man skal for eksempel legge mer køl på noe, eller redusere noe, eller til og med stoppe initiativer. Men igjen, det er å trekke på den rette kompetansen som sitter i teamene. Hele modellen er avhengig av autonome, tverrfaglige produktteam som har produkttankegangen i ryggmargenen. Hvis du hadde startet på det her på nytt, er det noe du hadde gjort annerledes? Er det noen som sitter og lurer på om de ønsker å gå denne veien? Har du noen tips på hva de skal gjøre og ikke gjøre? Nå jobber vi i stor skala, og det er kanskje en av utfordringene, at vi skal få dette til å fungere i en veldig stor organisasjon. Å ha en sånn endringsstyring sier at å lage en suksess i en stor organisasjon, så følger andre etter. Det hadde nok vært lurt å prøve å lage en suksess, og vise frem hva som fungerer i stedet for å prøve det på bred basis, som vi i praksis gjør. Det er i hvert fall en ting.

Det var en god refleksjon. Jeg tror man må akseptere at det er en lang prosess i en så stor organisasjon, med så ulike bakgrunner og så mange forskjellige tankesett. Jeg merker jo at det er veldig mange som begynner å si de samme ordene, bruker samme telemagi, og på alle nivåer snakker de om smidig produktutvikling, og så er det litt forskjellig forståelse for hva det betyr naturligvis, men vi er på rett vei. Det er ganske overbevist om. Når det er i mindre skala, så tror jeg nok det er enklere å få det til. Det er ikke alle som har tusenvis av folk i utviklingsteam, og så vi snakker bokstavlig talt om det, ikke sant? Det kan jeg si for egenhjelp, det er ikke kjempe lett, men det er en mindsetskift, og det er lett å falle tilbake til gamle vaner og ting som har fungert godt før, og du må jo stå i en endring, så det er ikke bare det. Og så er det det der smidige tankesettet, gjøre mange små endringer i stedet for store hopp, og det er kanskje det vi prøver på, å ikke presse gjennom ting, fordi i og med at teamene står så sentralt i arbeidet, så må de ta egenskap til det selv, og det er kanskje det som er tålmodig å la det skje.

Det å si at det kanskje er en fordel for teamene, det å bruke den autonomien, men også tillate en retning fra forretningsiden og høyesiden, og se om det er overordnede mål, og til det foregår en koordinering der også. Men du nevnte også at en av de erfarne du trakk på var at man kanskje skulle ha testet og fått en suksesshistorie først. Betyr det at dere bestemte dere for at nå skal alle gjøre dette, så det er sånn vi skal gjøre det, eller startet dere i mindre skala og gjorde det? Det ble jo tatt en beslutning i at man gikk fra prosjekt til målstyring i 2020, så det indikerer jo at da fikk vi beskjed om å begynne med målstyring. Samtidig har det foregått ting på mindre skala, og litt uavhengig av den beslutningen når det gjelder målstyring. Det finnes mindre suksesshistorier i team og grupperinger av team, som man har tenkt selv. Det er utrolig mye forskjellig som foregår i en så stor organisasjon, og mange initiativer som popper opp her og der. Det er utrolig inspirerende og gøy, men det er den enhetlige tankegangen som kan føles litt overstyrende. Man får ting rett ned og holde kanskje.

Det kan være den biten som er vanskeligere å sørge. Du sa det nå, at det du gjorde i 2020, og at det ble besluttet i våren 2020. Jeg tenker at det var andre ting som skjedde i verden i våren 2020 også. Ganske tøff timing, kanskje man kan kalle det. Det var det. Det kunne kanskje være interessant å høre litt mer om, for det må jo ha vært… Tror du at det var mange som følte litt på at timingen kanskje kan ha vært litt vond? Såpass stor endring og såpass mye involvert, og så kan man ikke engang være fysisk sammen.

Det må jo ha vært ganske tøfft. I mars ble jo NAV, som mange andre, satt i unntakstilstand. Blant annet så fikk vi en rekke bestillinger fra Departementet Storting når det gjaldt å tilpasse seg til det som skjedde under korona. Så veldig mange team i NAV måtte kaste alt de hadde i hendene og snu seg ganske radikalt. Og gjorde et fantastisk jobb egentlig der. Og det var i hvert fall et bevis på at en smidig team er i stand til å snu seg på en femåring og gjøre noe annet. Og produsere resultater ganske raskt.

Selv om vi fikk litt pepper i media, så tror jeg vi kom veldig godt ut av den prosessen. Det betøy også at alt som hadde med målstyring ble lagt på is. Vi var i full gang i det området jeg var i med å definere hvordan vi skulle gjøre det. Men naturlig nok ble alle samme ting kastet til siden. Og vi tok opp en tråd senest 2020, kanskje. Så begynte vi egentlig fra scratch igjen. Og så har det gått halvveis greit frem til sommeren 2021.

Da ble det skrudd opp i takt. Frem mot nå. Det preger oss, selv om vi har kommet veldig godt ut av hjemmekontorsituasjonen. Det var en del av IT-revolusjonen vår. At vi alle ble satt opp med laptops og kunne jobbe fra hvor som helst. Det var en bra investering. Det var ganske fint at det skjedde i førekant av dette.

Det hadde vært ganske tungt ellers. Det har det. Gud, jeg tror vi har vært igjennom mye av det spørsmålet vi hadde. Er det noe du savner at vi skal snakke om, Ida? Eller er det noe vi har glemt å spørre om? Nei, det kunne sikkert vært snakket om i lenge tid. Men vi har vært borte i essensen i hvert fall. Så bra. Skal vi dra oss i gang, Ida, med de siste fem spørsmålene? Yes, det kan vi gjøre.

Det første er et veldig interessant spørsmål, Kjell. Det er hva vil du fortale til 20 år gamle deg selv? Meg selv, ja. Nei, det blir den samme gamle som dere sikkert har hørt et antall ganger før drømmene dine, ikke sant? Å agere etter det og finne noe som engasjerer deg og gjøre noe du brenner for. Hvis du klarer å finne noe å jobbe profesjonelt med som du virkelig brenner for, så er mange av det virkelig heldig. Jeg er så heldig at jeg nå, på mine eldre dager, har kommet inn i et miljø som brenner for tingene sine og har vært veldig engasjert, så jeg er veldig fornøyd med den situasjonen jeg er i nå. Mye annet jeg har gjort som har vært gøy også, så jeg har vel fullt mye av drømmene mine allerede. Sånn sett, så er det ikke så gært.

Så bra. Hva tenker du kjennetegner den gode leder? Ja, det er at han er genuint interessert i folkene sine og er orientert mot å legge til rette for dem. Være støttende og legge til rette både faglig og menneskelig, slik at folk kan utvikle seg. Jeg har notert meg en coachende ledestil, altså en coachende tilnærming til lederskap. Når jeg sier coachende, så har jeg vært så heldig at jeg kunne gå et coachingprogram sist året, så har vi lært noe som heter prestasjonscoaching med Go og alle aspektene med det, og det legger opp til nettopp en korsende lederstil. Og går foran som et godt eksempel naturligvis. Walk the talk, som det heter, er det ikke det? Jeg tror nok det er det man kaller moderne ledelse, er det ikke det? Vi skulle sagt det, jeg er veldig enig i det.

Vi har snakket om smidig ledelse, men jeg synes kanskje mer, og noen snakker om digital ledelse, men jeg skulle kanskje kalle det for, jeg er enig med deg, jeg skulle kalle begrepet moderne ledelse. Det er mer enn bare det, enn bare digital og smidig. Det er noe rett og slett modernt. Ja, den kan anvendes i alle muligheter. Jeg er helt enig. Da har vi fastsatt det begrepet da, moderne ledelse. Jeg tror jeg hørte det først.

Det var her du hørte det først. Det var ikke helt på smidiboden. Men hva vil du som tips til de som ønsker å etablere en mer endringsdyktig eller smidig kultur? Ja, vite hva du vil i hvert fall, og et mål, og lære underveis. Eksperimenter feil, og lære feilene dine. Observere hva som skjer rundt deg, og som noen sier, fast fail, fast learn, eller noe sånt. Veldig mange snakker om det konseptet, og feire sine feil og de tingene der. Det er det vi lærer av, det tror jeg alle forstår.

Det er en annen ting av regelmessige retrospektiver, for å sette det i et system. Se de teamene som har ukentlige retro, de utvikler seg raskere enn de som gjør det en gang iblant. Veldig enig. Nå har jeg ikke så mye team lenger, men når jeg gjør det så er det noe jeg ønsker å innføre. Vi tar i hvert fall en liten retro, og så har vi en tid til å snakke sammen hver uke. Det er en player som gir ganske stor effekt ganske fort. Bare få den rutinen til å begynne å reflektere over ting er en player som gir ganske mye effekt.

Og mange små endringer heller enn de store krevene. Ja, du får tatt ting før det blir store, ikke minst. Og at de som gjør endringene eier de endringene selv, og gjennomfører det selv, og finner det selv. Det er eierskapet. Er det noen bøker, lydbøker eller podcaster du ønsker å anbefale? Jeg begynte å tenke tilbake på bøker som jeg har lest gjennom tiden, og jeg har jo lest mange bra bøker synes jeg, men nå skal jeg poke ut noe da. De siste kom gjennom dette coaching-kurset. Det er noe som heter Coaching for Performance.

Det er en som heter Sir John Whitmore som har skrevet det. Anbefales for de som har lyst til å lære litt om coaching. Og så er det en jeg prøver å pløye meg gjennom nå som heter Thinking Fast and Slow. Det er en klassiker tror jeg, John Whitmore har skrevet den. Det handler om ulike tankesett. Det er den raske, intuitive og følelseslade tenkningen som skjer uten at man tenker seg om. Og så er det den reflekterende, gjennomtenkte, logiske tenkningen som er litt trengre.

Og hvordan de påvirker folk, og hvordan man kan bruke dem. Den ser bra ut. Jeg har ikke kommet meg gjennom, men jeg har begynt å lese den i hvert fall. Har ikke du den på lista også, Inne? Jo, den står i boka mi. Jeg har dessverre ikke fått startet å lese den nå, jeg har så mange bøker på lista mi. Men jeg tenkte akkurat nå må jeg bare starte på toppen og jobbe med den. Og så er det en annen bok som jeg leste på slutten av 90-tallet.

Den heter People Bear, skrevet av to karer som jeg har lyttet på i kurssamling. Tom DeMarco og Tim Lister. De skrev en bok om produktive prosjekter og team. Og jeg ser den referert til noe igjen. Den sier en hel del om hvordan man skal legge et rette for gode team. Det står en hel del om prosjekter og målinger som kanskje ikke er så aktuelle. Det er absolutt verdt å lese.

Den er tynn. Den er kanskje på 100 sider, mens Thinking Fasten Stove er på 500. En annen bok som har gjort inntrykk på meg er Fearless Change. Det er Nina Reising blant annet som har skrevet den. Det handler om introduksjon av endrings. Ideer rundt ending, det er mønstre, patterns. Og så har vi denne edge-boka, som kanskje er referansen for de som har lyst til å sette seg en edge. Jeg hører ikke på så mange podcast, så da må jeg nesten si smide på dem da.

Det er lov det, det sier vi ikke imot. I hvert fall ikke regelmessig, det er slenger innan nå, men dette er noe jeg får høre på ganske ofte da. Det er jo fryktelig hyggelig å høre. Hvis man ønsker å høre mer fra deg, eller ta kontakt med deg, man kanskje lurer på noe. Hvordan kommer man i kontakt med deg? Det er LinkedIn. Jeg svarer jo på henvendelser der. Jeg er ikke så veldig aktiv på andre, eller jeg er ikke aktiv på veldig mange andre.

Jeg er ikke noe Twitter-mann eller noe sånt nå, så det er nok LinkedIn som er grei. Og der er postadressen min også. Vi legger til en link til Kjell på LinkedIn, så hvis man ønsker å snakke med Kjell, så finner man han på LinkedIn. Så med det tenker jeg at vi er igjennom. Så veldig hyggelig at du hadde lyst til å spendere endelig en ettermiddag sammen med oss. Så takk for at du tok tiden. Veldig hyggelig.

Takk for at du det. Så med det tenker vi sier, ha det bra. Ha det bra. Ha det.

Dev og Tech episode | Episoder | Smidig utvikling episoder

16: Den om verdiskaping i hele organisasjon fra et DevOps perspektiv

I denne episoden har vi besøk av Øyvind Ødegård. Øyvind jobber som konsulent hos Dfind og har tidligere jobbet for selskaper som Finn.no og Sparebank 1.

I denne episoden diskuterer vi alt fra metrics til vaner og rutiner. Vi lærer også om hvorfor investering i infrastruktur burde ansees som employer branding! Kanskje det er den nye fremtiden, investering i infrastruktur fra HR sitt budsjett? Eller hva med ikke noe budsjett i det hele tatt ?

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Bøker Øyvind referer til:

Power of habits

DevOps handbook

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Kontaktinfo til Øyvind

https://www.whirlwin.no/

Episoder

122: Den intelligente organisasjonen: 6 prinsipper for menneske-AI-samarbeid med Vegard Kolbjørnsrud

Hva skjer når kunstig intelligens møter menneskelig intuisjon? Hvordan kan vi designe fremtidens organisasjoner med effektivt samarbeid mellom mennesker og AI?

Gnist er et av Norges ledende miljø innen teknologiledelse og Gnisterne brenner for å bistå kundene sine med å bygge tilpasningsdyktige organisasjoner og høypresterende team.

Vi snakker med Vegard Kolbjørnsrud, forsker og strategirådgiver, om konseptet «intelligent organisasjon» og de seks prinsippene for menneske-AI-samarbeid.

Som medlem i Smidigpoddens felleskap får du tilgang til:

Nye episoder før alle andre!
Alle episoder helt uten reklame!
Hele vårt minikurs (original pris kr1,090)
3 deler av vårt Master kurs
6 foredrag
Totalt 17 videoer til sammen 6 timer og 20 minutter!
Vi jobber hele tiden med å forbedre og legge til innhold, så dette er kun starten!

Vi utforsker hvordan AI kan forbedre læring, innovasjon og problemløsning, og hvilke utfordringer ledere møter når de integrerer AI i organisasjonsdesignet. Rett og slett hvordan teknologi kan skape smartere organisasjoner.

Episoder | Smidig i et makroperspektiv episoder

47: Yrja Oftedahl – Power Ladies, mangfold og livet som gründer

I denne episoden har vi besøk av Yrja Oftedahl. Yrja har bakgrunn som gründer, var med på å starte opp Mesh i Oslo, og har nå podcasten Power Ladies der hun har intervjuet mer enn 100 «Power Ladies:». Yrja er også er foredragsholder og har bland annet hold foredrag på TEDx. Ikke nok med det skriver hun også for magasiner som Det Nye og Shape Up. En vi kan lære masse av med andre ord!

Smidig eller agile, hva er det egentlig om ikke hvordan vi tenker på mennesker? Om det er en ting denne episodens gjest bryr seg om så er det mennesker.

I denne episoden blir vi mer personlige enn ellers, vi snakker om det å gjøre feil, ambisjoner, coaching, mangfold i organisasjoner, gründervirksomhet, norsk kultur og masse masse mer!

Fremtiden, tech, greenspiration, health and girlpower! Yay! Jeg er en av de klassiske millennialsene som ønsker å bidra til at verden blir et bedre sted, ihvertfall litt. Og jeg tror og håper at ved å spre kunnskap kan jeg påvirke slik at verden går i riktig retning, i hvertfall bitte litt… Jeg har bakgrunn fra 7 år startup miljøet og var blant annet med tidlig i oppstartfasten til MESH 🙂 Du kan lese enda mer om meg her: https://www.yrjaoftedahl.com/ Kontakt meg på friends@yrjaoftedahl.com Eller legg meg til på sociale medier. @yrjaoftedahl
Yrja Oftedahl

Yrja sine anbefalte bøker & podcaster

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Podcaster / interessante personer:

Tim Ferris show
Jim Quick
Seth Golden
Adam Grant
Tony Robins
Garry Vee
Paris Hilton
Reese Witherspoon

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Kontaktinfo Yrja Oftedahl:

I den prisbelønnede intervju-podkasten Power Ladies møter Yrja inspirerende kvinner som utmerker seg innenfor det de holder på med for en nedpå, åpen og ærlig prat. Hvem er hun? Hvordan tenker hun? Hvordan får hun det til? Hva er det mest utfordrende hun har opplevd, og hvordan taklet hun det? Og ikke minst, hva er status innenfor fagfeltet hun jobber i? Gjennom dybde samtaler får man verktøy, strategi, tips og triks som man selv kan ta i bruk. Podkasten byr på spennende rollemodeller, alt fra bloggere til kunstnere, gründere, næringslivstopper og forskere. Det de alle har til felles er å ha skapt en arbeidsplass rundt det de brenner for og tror på, samt er fokusert på en bærekraftig samfunnsutvikling. Ved å løfte frem et mangfold av rollemodeller håper Yrja på at podkasten skal bidra til at kvinner tør å ta tak i eget liv og følge hjertet og drømmene sine. Yrja har for arbeidet med Power Ladies blitt tildelt UN Student Prize 2019 og blitt nominert til årets stjerneskudd i Vixen 2018.
Power Ladies

Endringsledelse episoder | Episoder

60: Endringsledelse i smidige transformasjoner med Kjersti Tronstad-Ausland og Mia Myking Bjørnsen fra DNB

Hvordan jobbe med endringsledelse i store smidige transformasjoner? Hvilken rolle burde endringsledelse ha for at din virksomhet skal oppnå sine ambisjoner?

Endringsledelse er typisk noe som blir nedprioritert, men det er (nesten) alltid det som vil skille klinten fra hveten.. det som avgjør om endringen dere ønsker å skape får fotfeste eller ikke.

I denne episoden har vi besøk av Kjersti Tronstad-Ausland og Mia Myking Bjørnsen fra DNB. Kjersti jobber med endringsledelse i DNB og har fagansvaret for nettopp, endringsledelse. Mia jobber som agile coach og har lang erfaring med å coache både organisasjonen, men også team.

Vi diskuterer rollen til endringsledelse, hva det er og ikke minst hvordan du kan utøve det i din organisasjon.

Hvis du vil høre mer anbefaler på tema endringsledelse, har vi flere episoder på tema:

Kontaktinfo:

Mia: LinkedIn

Kjersti: LinkedIn

Alle våre gjesters anbefalte bøker har vi samlet her!

Transkribering av samtalen med Kjersti Tronstad-Ausland og Mia Myking Bjørnsen

Her kommer Mia og Kjersti. Hei Kjersti og Mia. Velkommen til Smidipodden. Hei, hei. Tusen takk. Veldig hyggelig å ha dere her. Før vi sparker i gang denne episoden, så tenker jeg kanskje dere kan introdusere dere selv.

Mia, vil du starte? Ja, det kan jeg gjøre. Jeg heter Mia. Jeg jobber som agil coach i DNB. Jeg har jobbet i DNB i snart ti år, men har vært i mange ulike roller. Jeg har jobbet på bankkontor, ut mot kunder. Jeg forvillet meg inn på IT-siden, da jeg var i barselpermisjon faktisk. Kom jeg tilbake til DNB og befant meg plutselig på IT, inne på hovedkontoret, som koordinator.

Der synes jeg det var så mye rart som skjedde. Folk pratet dårlig sammen og kom til meg med spørsmål som jeg lurte på hvorfor de kom til meg med. Kan dere ikke snakke sammen? Og så hørte jeg om noe som heter Agile, som skulle være løsningen på dette her, at vi skulle begynne å snakke sammen. Og så havna jeg inn i seksjonen Agile, hvor jeg er i dag. Spennende. Det er veldig morsomt å lese. Snakker dere mer sammen nå? Jeg tror vi gjør det i delerorganisasjonen, og mer og mer i IT og over mot forretning.

Men det håper jeg i hvert fall. Det er i hvert fall noe vi har fokus på i seksjonen også, og ute i teamen hvor vi jobber. Kjæreste? Ja, kjæreste er å jobbe som litt som Agile coach, ikke så mye i team, men jeg jobber med på virksomheten. med et servisasjonsnivå og de øke systemene rundt temaene. Også har jeg en rolle som fagleder for endringsledelse i DNB. Så jeg har jobbet litt med metode og rammeverk rundt endringsledelse, hvordan vi gjør det i DNB. Jeg har tenkt en del ledere og team knyttet til det, og bruker det også veldig aktivt i den smide endringsreisen som DNB er i. Før dette har jeg jobbet mye innenfor HR-områder.

Jeg har jobbet med organisasjonsutvikling og ledelsesutvikling, og har jobbet mange år i konsulentbransjen i ulike roller, og også som leder en del av den tiden. Så endring og utvikling har liksom vært min bane hele veien. Både på jobb og for så vidt en del privat også. Av og til til glede, av og til kanskje til litt frustrasjon til de rundt. Jeg har en veldig sånn driv for å forbedre, endre, utvikle meg selv, de rundt meg, hagen min, barnet min. Men i store hele så tror jeg det er bra. Spennende.

Jeg skal bare si at jeg kjenner meg hele tiden i det. Så ser du på meg. At du utvikler meg? Nei, at man fokuserer på forbedring og læring. Det kan være både veldig positivt, men det kan være litt slitsomt også. Det kan være veldig slitsomt i tider. Men det er jo bra på sikt da. Det er det.

Noe om oss privat. Tema for denne episoden er endringsledelse i smidige transformasjoner. Som er et stort tema, men et ekstremt spennende tema. Da spurte jeg om dere skulle være med å snakke om det. For dette er jo noe vi snakker utrolig mye om i hverdagen. Hvordan vi kan bruke endringsledelse faget inn i smidige transformasjoner. Der tror jeg kanskje vi tenker litt annerledes enn det mange andre gjør.

Kanskje. Og at noen kanskje kan bli litt inspirert. Håper jeg. Tror du det? Ja. Vi kan starte med at jeg vet at nå skal ikke denne episoden være spesifikt om DNB. Men det som kanskje er litt interessant er jo hvordan vi i DNB har tilpasset Adekarama-verket til vår kontekst, på en måte. Kan du si litt om det, Kjersti? Vi har egentlig hele den prosa-metodikken, og også bruken av Adekar.

Endringsledelse som egen fagdisciplin i DNB har ikke så veldig lang historie. Men vi var noen som ble sertifisert til prosa, og ble veldig inspirert av det. Og så at her er det veldig mye konkrete, praktiske ting. Det gjør forskning spesielt på ting som faktisk veit virker i endring. Så vi hadde lyst til å ta med oss og bruke enda mer aktivt i DNB. Så vi tok prosa-verkekassen, eller rammeverket, og så tilpasset vi det i DNB sin kontekst. Ikke minst var jo DNB litt i en reise der at vi har drevet veldig mye med prosjekt, men ønsker å gå mer og mer over til å jobbe i stabile team, kontinuerlig forbedre.

Og det å klare å gjøre endringsledelsesverkekassen relevant i den konteksten. Så vi så litt på hva som er mest relevant for oss å fokusere på. Det er ADKAR, som er kanskje en av de mest praktiske delene av prosa, som vi bruker veldig mye. Og prøve å få til å være et fellesspråk når vi snakker om endring. For det er så mye lettere hvis vi alle har det fellesspråket å snakke rundt endringene på. Så det har vi brukt en del tid på. Og så er det også litt rundt sponsor.

Altså den viktigheten av sponsorer. Og toppledelsens rolle i endring, som jeg også ser er ganske viktig. Så det har vært veldig gøy å gjøre noe med det rammeverket, men så gå ut og praktisere og se hva som fungerer. For min del og min kollega, vi har jo jobbet i det DNB Families, som er navnet på det endringsinitiativet for den smidige reisen i DNB. Og på den måten så fikk vi veldig mye praktisk erfaring. Hva er det som fungerer og ikke fungerer fra verktøykassen til endringsledelse. Så tilpasser vi det hele tiden.

Så det har vært en spennende reise. Fordi det som kanskje er det viktigste, tenker jeg da, når man begynner å snuse litt på smidig. Både på teamnivå, men også på organisasjonsnivå, er å skape en awareness rundt det. Og kanskje ønske eller se hva er det som må endres. Hvorfor har du lyst til å si litt om det? Det er veldig godt folk generelt kjenner til ADK. Det er fem bokstaver som sier noen av de fem stegene vi alle må igjennom for å få til en endring. Vi snakker veldig ofte om organisasjonsutvikling. Det er ganske viktig å kjenne seg i.

Skal du utvikle en organisasjon, så er det faktisk summen av alle de individuelle endringsreise som skjer. Jeg tenker at jeg må faktisk bevege veldig mange folk hvis jeg skal få ut de effektene jeg vil. Det å bruke ADK å si at først må folk ha bevisst på hvorfor vi endrer oss, så må du ha den det eneste ønske om det. Først da kan du begynne å bygge kompetanse på hva må til hvis jeg skal klare å endre meg. Så må du få det praktisk ut i handling for ability. Så må du ha reinforcement til slutt, altså du får sterke den endringen. Det å ha fokus på hvordan vi gjør det med hvert enkelt individ, så får du på en måte en organisasjonsutvikling ut av det.

Vi ser veldig mye i den smidige endringsreisen. Det handler veldig mye om å modne en organisasjon og få forståelse for hvorfor. For det er en besendelse, så vi gjør det jo godt på veldig mange måter. Så hvorfor skal vi trenge å jobbe på nye måter, gjøre ting annerledes, endre prosesser, strukturer, modeller som vi har hos oss, tankesett ikke minst, når det går så godt. Da skal det være et veldig godt hvorfor på det, før du begynner å kjøre folk på kurs på smidig eller andre ting. Så det å huske å få mange nok på awareness and desire før du begynner å pushe ut kurs og opplevelsing har vi hatt ganske mye fokus på. Vi er en stor organisasjon, så det er liksom 10 000 som vi skal ha med på awareness and desire.

Så det er en formidabel oppgave. Og her tror jeg det er mange som bommer da. De sier jo bare, vi skal bli smidige, så sender de alle på kurs, eller kanskje ikke alle, men mange på kurs da. Og så effektene av det er ikke helt der, så forstår man kanskje ikke helt hvorfor. Men det er to ting jeg har bedt meg merke det du sa nå, Kjersti. Det ene er jo at du har en veldig sånn A-en, D-en, K-en, og så videre. Det har vi snakket mye om at det ikke er en lineær måte.

Du kan jo godt gå tilbake og hoppe fram. Fordi som du sier, mitt neste punkt, at det er jo individet det går på. Alle mennesker er jo ulike i bunn og grunn, og må bevege seg kanskje ulikt. Du tar kanskje ett steg frem og to tilbake da. Og så var det dette med individet som jeg syntes var interessant, fordi det er jo det vi jobber med i coachingen min. Vi jobber jo med individen i timene for å skape endring. Det er jo det jeg ser på som litt likhetstegnet mellom smidig og endringsledelse.

Det er at man setter mennesket i sentrum. Du har fokus på folkene. Hvis vi skal få til en endring, så må vi få med oss folka. Det er jo det første i ADKAR-modellen, Awareness and Desire, å skape det. Og når vi er ute som coacher i team, så er det jo hovedfokuset vårt, det er jo at det er teamet selv som har å eie endringen. Så de må være Aware, og de må ha et Desire for å få til en endring. Hvis ikke de har det, så har vi ingenting å gjøre som coach her heller.

Hvordan jobber ni med det? For å skape den bevisstheten rundt? For det som du er inne på, det er jo ikke sikkert at man er nødt til det, eller hvordan? Nå er det jo sånn at vi er inne i team som gjerne har spurt oss om hjelp. Så vi har jo litt privilegierte, kanskje, sånn sett, at vi kan velge å jobbe med de som ønsker en endring. Det er gjerne derfor de tar kontakt med oss. Men så er det veldig viktig for oss fra start å prøve å forstå hva er det egentlig dere ønsker å endre, og hvorfor, og å tydeliggjøre det ikke bare for oss, men at de også selv … Så de tror på hva de trenger, liksom? Ja, riktig. Sånn at det kommer fra dem, da. At de eier det ønsket om å endre seg, og ser verdien i å gjøre det.

Ja. Så har du den overordnede, smidige endringsreisen. Men så har du jo veldig mange små ADK-reiser på en måte under der. Så du har den store støtten på hvorfor skal vi bli mer smidige, hvorfor det er viktig for DNB, hvorfor må vi kanskje endre på finansieringsmodellene våre, eller på portføljestyringen våre, eller rasjonalet for det, de der store tingene. Og så har du alle de her små tingene, liksom hvorfor må vi kommunisere bedre sammen, eller hvorfor må vi ha mer fokus på kontinuerlig forbedring. Det er et ADK på alle nivåer, da. Så det er ikke liksom bare en stor ADK-story som skal gjennomføres.

Og det jeg merker hvertfall selv, er at jeg bruker ADK-alt fra hvordan jeg bygger opp en presentasjon, hvis jeg skal holde det, til hvordan jeg skal ha et budskap på workplace som vi bruker internt, til hvordan vi legger strategien fra hvordan vi skal få med oss ledelsen, på modene på det vi tenker riktig, og så videre. Det synes jeg kanskje er det som gjør ADK så praktisk, da. Det kan brukes på alle nivåer. Også på nyttårsforsett. Også på nyttårsforsett. Vi husker vi pratet med Fredrik om det. Vi gjorde det. At du blir nesten fanget i det på en måte.

At du begynner å tenke i det banet hele tiden. Så det er veldig spennende å tenke tilbake på Rikstevet sin smidige reise. Vi var jo så heldige at vi var nødt til å endre oss. Og det gjør jo noe med awarenessen, ikke sant? Og det sier også at du liksom… Jeg tror ikke vi tenkte så mye på det. Men vi fikk jo mye gratis av det. At du har en hel forretningsmodell, en bransje som er i endring.

Og det skjer såpass mye. Så enten så er vi med på toget, eller så går toget fra oss. Det er spennende at du sier det. Fordi ofte, i hvert fall i konsulentbransjen, så snakker man om sense of urgency. Du trenger en sense of urgency for å endre deg. Og det er jo litt det… Du kan sikkert ha andre grunner til hvorfor du vil endre deg enn en sense of urgency.

Men det er kanskje litt det mange legger i desire. Hva tenker du om det, Kirsti? Jeg er helt offe det der, liksom. Litt på… Nei, hvertfall, det vi bruker på awareness, så sier vi at der skal du besvare hvorfor. Hvorfor skal vi endre oss? Hva skjer hvis vi ikke gjør det? Og ha en veldig klar kongstanke på et overordnet nivå, da. Og det sier en veldig ofte at det med skjeen bør komme fra… Hvertfall litt større endringer, da.

Det bør komme fra ganske senior ledelse. For å ha litt påhåndspunkt på hva som er skikkelig viktig for oss, og hvorfor det er viktig. Så har du en what’s in it for me, som går på litt den desire-biten, da. Da er det ofte mer det nærmeste teamet, lederen rundt deg, som kan være med og si Hva får vi ut av dette her? Hvorfor skal vi ønske om å være med? Ok, jeg hører hvorfor det er, men hvorfor er det viktig for oss? Det er ganske viktig hvem som har hvilket budskap her, for at det skal treffe. Først har du den overordnet-storien, så har du mer enn det. Jeg husker ikke hvilke episoder vi har snakket om det på, men vi har snakket litt om mellomledelse. Hvorfor mellomledelse er så viktig.

Det tenker jeg er grunnen til det du sier nå, at det må være hva det betyr for meg individuelt. Da tenker jeg ofte at de vil snakke med sin leder, som ofte er en mellomleder. Deres rolle er ganske viktig inni en smittetransformasjon. Den desire er jo veldig forskjellig for folk. Det er jo først den som er nærmest på, som vil klare å bevege din desire. Det er dette vi må snakke om, for å bevege din, som jeg snakker om det annet. Det er ikke en sånn post på workplacet der jeg har fått desire hos alle sammen.

Derfor må det være en som kjenner personene som jobber med den desire-biten. Det er ganske viktig. Det er jo veldig adkurat, veldig fint verktøy for å forstå motstand. Å si at er det på desire det er skorta, eller er det for at ikke kompetanse er det som gjør folk usikre, eller er det på abilities, som ofte går på at folk har ikke tid til å lære seg noe nytt. Da spiller jo lederen en viktig rolle å si at nå skal vi gjøre noe nytt, da må vi faktisk få satt av noe tid til å teste ut og prøve det på noe nytt. Så mellomlederen er en kjempeviktig rolle i dette. Det må jo ikke alltid være mellomlederen heller, det kan jo også være den andre ambassadøren, eller influenser, sånn at du vil kalle det.

Altså folk som du stoler på og har tillit til i teamet. Og du kan også gjøre dette litt kollektivt, og si ok, team, what’s in it for us? Hvorfor vil vi dette her? Hvorfor er det noen som er usikre, trenger noen ekstra støtte? Men det må være de som er tett på, som jobber med typisk den her desire og ability biten. Så desire kan både være på gruppenivå og individnivå da? Ja, kanskje jobbe med det på gruppenivå. Men det er jo et individuelt valg. Vil jeg, vil jeg ikke. Og av og til så går det ikke an å gjøre noe med vil ikke. Det har jeg faktisk overhovedet ikke lyst.

Men da er det liksom hvordan den håndterer det da. Vil den fortsatt være med eller ikke? Hvordan sikrer vi i hvert fall ikke at det ødelegger andres desire, at noen velger å ikke være med? Så det må håndteres på et vis, og ikke bare negligeres. Jeg synes det er veldig interessant akkurat det her, at man kan jobbe med det på gruppenivå. For da kommer man jo litt tilbake til hvor store grupper man kanskje burde ha, for å klare å jobbe godt sammen på den måten. Jeg tenker veldig fort på psykologisk trygghet her. Har du ikke det, så blir det kanskje veldig vanskelig å gi en sånn kontekst i et grunn til at du ikke vil det. Du må jo være ganske trygg da.

Ja, det er også sant. Jeg begynte også å tenke på antall connections. Vi snakker mye om det, Tobias, antall størrelsen på team, antall relasjoner du har i teamet. Hvis du legger til én person, så tror du kanskje at du bare har økt teamstørrelsen med én eller to personer, men i realiteten har du økt antall kommunikasjonslinjer nettopp. Det gjør jo noe med hvordan du snakker om desire. psykologiske tryggheten som du har i teamet da? Det kommer jo helt an på endring karakter å tenke da. Hvis dette her begynner å påvirke posisjon, makt, lønn og en del andre ting, så er det jo mye mer sensitivt å jobbe med det på gruppen hva, enn hvis det handler mer om, nå skal vi jobbe annerledes, gjøre ting annerledes, som gjør at vi samhandler bedre, eller at ja, da er det mye lettere å ta det som en slags gruppediskusjon da. Hvorfor synes du det er viktig å bli bedre på samhandling? Så det kommer helt an på type endring, tenker jeg.

Hvordan, for dere er jo mot det samme, divisjon, seksjon, enhet? Ja, vi kaller det området. Området? Ja, kanskje. Men, og så kommer du fra endringsledelse, eller konsulent-endringsledelse, inn med disse smidige kursene. Hvordan har den reisen vært der, og hvordan tenker du at det utfyller hverandre, og er det noe av det du tenkte eller kunne for før, som har blitt utfordret, som du har tatt det til? Ja, jeg synes det har vært veldig, veldig gøy. Og mye tror jeg er fordi det treffer veldig på de verdiene og det tankesettet som jeg egentlig alltid har trudd litt på da, fra å jobbe i HR med organisasjonsledelsesutvikling i mange, mange år. Og har liksom hele tiden trudd på de mer smidige prinsippene, som ikke hadde navnet smidig da. Men da å liksom se, oi, her har det på en måte et hjem.

Det har vært veldig gøy. Og så ser jeg at for endringsledelsesverterkassa, så har det vært veldig bra at det har vært tett på det smidige miljøet, for da har vi klart å gjort den verterkassa smidig. Så den blir relevant for det DNV er på vei inn i da, ikke det vi kanskje går litt mer bort fra. Typisk vannfall og veldig mye prosjekt og sånn, som tradisjonelt har endringsledelse vært veldig knyttet til det. Med planleggingsfase, gjennomføringsfase og avslutningsfase og veldig mye sånn teknologi. Det høres litt sånn ut, det blir veldig sånn git. Ja, så teknologien i endringsledelse har jo tradisjonelt vært sånn, og så har det skjedd veldig mye med det faget de siste årene.

Og det har vært veldig gøy da å tilpasse det til DNV, og det tror jeg har vært veldig verdifullt å ha vært i det smidige miljøet da, når vi har jobbet med den verktøykassen. Så jeg synes det er veldig sånn som Mia var inne på i sted, at det handler jo om at den der kjensen av at hvis vi skal få ut effekter av ting, og oppnå de effektene vi vil da, så er vi helt avhengig av å mobilisere folk. Og få folk til å ha lyst til å gjøre ting på en annen måte, og faktisk begynne å gjøre ting på en annen måte. Så ikke blir det veldig ofte sånn intensjon om at en ny modell vil få oss til et eller annet, men det får oss ikke til et eller annet hvis ikke folk faktisk adopterer det og sier ja, nå vil jeg gjøre det annerledes. Og det er veldig sånn felles her da, det menneskeside og fokuset på det, og kjennelsen av at endring tar litt tid, nettopp fordi at du skal ha med deg folk. Så du kan ikke bare putte inn en plan og si at på første kvartal så er vi der, for sånn er det sjelden i virkeligheten da. Men endingsløshet har en del praktiske verktøy som øker sannsynligheten for at det skjer.

Og kanskje en del tilfører litt ut av en struktur til den smide. Jeg satt akkurat og tenkte på det når du stilte spørsmålet om hvordan det har vært for Kjersti å komme inn i vårt miljø da. Så jeg tenkte på at det har vært veldig fint å få Kjersti inn i vårt miljø, fordi det har gitt oss en struktur. Og jeg tror på en måte for meg så var det litt godt når du presenterte ADKA i første gang, så var jeg litt sånn, ah, dette er jo litt struktur på smidig egentlig. Ja, vi må få med folka, men vi må skape awareness, vi må skape disse her. Det er jo dette vi gjør, det er jo det vi jobber for, det er jo hovedjobben vår. Men kanskje litt mer ubevisst på en måte? Men ja, det har vært en bevisstgjøring for min del da.

Så når jeg er ute i team nå så sitter jeg, ja der har vi Ann, og der har vi B. Er de aware? Nei, kanskje det er det som mangler her, hvorfor møter jeg motstand her? Nå er det en som har kommet inn med et forslag om noe nytt vi skal teste i dette teamet utenifra. Og så er det ikke full jubel, ja dette vil vi teste. Men det er kanskje ikke så rart, for det kom veldig brått på først siden. Det er vakken og awarenessen de sier der. Hvordan kan vi nå jobbe for å skape det? For å i det hele tatt komme i posisjon til å teste denne nye prosessen eller løsningen som vi ønsker å teste ut av. Jeg synes der er du inne på noe utrolig viktig, Mia, og det tror jeg veldig mange glemmer.

Og det er det at du kan ikke gå inn som smidig coach eller som endringsleder og si at å nå skal jeg endre denne personen eller endre det teamet. Du må gå inn og tenke at nå skal jeg skape et ønske om endring. Hvordan de skal endre seg, hva de skal gjøre, det må jo være opp til dem. Det må de få bestemme selv og eie selv. Hvis du ønsker en varendring, hvis du vil at det skal bli, så tenker jeg at da må det være et eierskap til de som faktisk skal jobbe på en annen måte. Ikke sant? Hvis ikke så gjør vi mye. mye jobb, og så forsvinner vi ut, og så forsvinner endringen med oss, da. For å si det sånn, så går man tilbake til det vante gamle.

Vi snakker jo mye om A.N.A.D.en, en slårslag for R-navn i ADK. Nettopp det det innebærer varig endring, da. At både som endringsleder eller som coach er vi kanskje ofte mest inne når vi mobiliserer for endring, og kanskje får opp ønske å bygge kompetanse. Men så at det også skal vare når vi kanskje er borte, da. Da er det veldig viktig med det der eierskapet til det selv om å komme inntil fra det ønsket, da. Der tror jeg vi ofte svikter litt overalt på en måte, den der, og klarer. Fordi det er så mye endringer som møter oss, som en gang du liksom begynner å få til det der, så kommer det noe nytt, og så kan du falle litt tilbake, da.

Men det er en interessant refleksjon, at for at du ikke er en coach i sin reneste form, så har du ikke en agenda, egentlig. Du skal jo, folk skal jo finne sin egen vei. Men ofte så tenker jeg at vi, man kanskje burde kalle det for smidig manipulasjon. Du har jo åpenbaring en agenda, og da er det jo veldig slitsomt at det er coaching du driver med. Ja, jeg er enig med deg, men jeg er også uenig, da. For det kommer litt an på intensjonen din. For vi har jo snakket veldig mye om dette.

Manipulere med god intensjon? Nei, nei. Tanken min er at når du har mennesker i fokus, så ønsker du det som er best for menneskene og teamet. Hva jeg som coach tror er best, er ikke nødvendigvis det som er best. Da handler det om at teamet må finne ut av det selv, og få rom til å finne ut av det. Og det er det rommet jeg må gi dem, og hjelpe dem å utforske det. Og om det er at de finner ut av at det i hvert fall fungerer dødsbra for oss, så vet du hva, supert, jeg gjorde det. Så gjør du det, så det ikke funker lenger, så gjør du noe annet.

Og da er det min anledning å støtte dem i det, og hjelpe dem til å reflektere, slik at de selv kan finne ut av hva som funker best. Hvis du kommer inn der, og slår et eller annet i kampen, eller strømmer ned, og ser på alt som en spiker, og du er en hammer, da kommer du ikke spesielt langt, da. Den var jo enig, men jeg mener ikke… Hvis jeg kan si det. Jeg kan jo hjelpe dem, og gi dem en slags kompetanse, eller innsikten til å gjøre gode vurderinger av det. Du vil jo ofte ha en tendens til å velge det vi kjenner, sånn at det i hvert fall er løsningen fordi det er det vi kan. Men hvis jeg får så kompetent som de andre, så kan jeg ta et godt begrunnet valg, at jeg velger det eller andre.

Og det er jo jobben vår, å enable det. Skape det rommet til å stoppe opp, og reflektere over hva det er vi gjør, hvordan gjør vi det, og hvorfor. For det er jo en travel hver dag. Så det er jo å stoppe opp og faktisk reflektere over hvordan gjør vi ting i dag, og er dette egentlig beste måten? Ja, og så kan du diskutere om det er manipulasjon, da. Det er vel, det er i hvert fall kanskje noe av bevissthånden her, altså hva er det du ønsker opp nå, og hva er det du egentlig gjør, da. Og kanskje det er å svelge sin egen stolthet litt også, det kan jo være. Ja, det beste jeg kan gjøre er kanskje å nykjenne det som du synes er det beste, da.

Men det er jo bevisst gjøringen om egen situasjon, det er viktig, da. Skape nysgjerrigheten til å utforske det. Ikke bare gjøre det vi har gjort før, fordi at det er tryggest, og dette vet vi funker. Og det er igjen tilbake til litt sånn skapende i awarenessen, at hvorfor skal jeg utforske noe nytt? Hvorfor er det verdt å være nysgjerrig og sette av tid, da, til å reflektere, utforske byggnaren kompetanse, fordi det kan bety at vi gjør det på en ny og bedre måte. Det tenker jeg er coach sin oppgave, som du sier, å skape det rommet til å være nysgjerrig der, og ha ikke minst tid, for det føler jeg kanskje vi opplever i praksis, at det er så høyt fokus på å levere hele tiden, at det å ha tid til å gjøre akkurat disse utforskingene, det å forbedre, det er det ofte ikke, men det er kanskje veldig mange vil, da. Så en coach kan kanskje hjelpe til å si at jo, støtte dere, at det å bruke tid på det er verdiskapet, det er ikke sløsningen av tid, på en måte. Men jeg tenker mye at du var jo på en måte på, når vi hørte litt hva Kjersti tenkte, om det har kommet inn til oss, og hvordan det var, men du sa litt om det, at det med struktur, eller noe annet du tenker, at smidig kan, i en måte, ha litt benefitt? Lære? Lære, ta nytte av, fra endringsledelse, utover det vi har snakket om.

Var det noe spesielt du tenkte på? Jeg vil jo påstå at Kjersti har jo hatt en veldig god innflytelse på oss på hvordan vi tenker om veldig mye, også kanskje til hvordan vi jobber med andre miljøer, hvordan vi på en måte trekker til oss. flere miljøer rundt om oss. Jeg jobber tett med for eksempel People og sånne ting, og hvordan man kan trekke på et større miljø og verdiene det. Jeg har opplevd det jo kanskje litt før, men også fra andre at agnitivitet er sånn den er litt diffus. Det er de der oppe, de komme og er kanskje litt ikonisert. Men ved å bli synk med dere, med smidig, så er det jo det er jo veldig mye i grunnlaget som jeg tenker sammenfaller veldig mye med det på en equal tankesett investerelse. Uforurelig, jeg tenker veldig mange tenker at det er veldig som en metode da, å høre liksom de virkelige myts og skrøm, og det er så mange ord som veldig mange ikke har forhold til, og så handler det egentlig om å gi meg enkelting, prioritere, fokus, forbedre, ta eierskap. Det er jo veldig mange enige avgjørelser.

Ja, helt enig. Ja, og det har du advokert veldig for mye, det å gjøre ting litt mer lettfattelig. Unnskyld at jeg forstyrret deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe. Forresten, det er meg, Arvid, fra introen. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan. Da har jeg noe som kan hjelpe deg. Tobias og Ida har laget et kurs.

Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenke til kurset finner du i episodebeskrivelsene. Så har jeg tenkt mye på det i denne konteksten. Det er mye ord og begreper som når jeg har lært meg det, Vip Limits og Scrum og Kanban i Agilt, så sitter jeg og tenker, men herregud, dette her er jo ting vi kan bruke overalt. Hvorfor får ikke våre finansrådgivere på kontor lov til å sette seg ned og ha en retro og jobbe med kontinuerlige forbedringer hvordan de som team skal fungere, hvilke prosesser de har, hvordan de kan forbedre dem, lære av hverandre, prioritering. Det er jo kjemperelevant uansett hvor i DNB eller hvilken organisasjon man egentlig er i. Jeg kan dra nytt av veldig mange av disse teknikkene.

Vi i smidig miljø i DNB i hvert fall, elsker jo alt av verktøy og metoder og vi liker å mikse og matche. Med ADGAR og endringsledelse har vi bare fått enda mer verktøy vi kan bruke, og vi kan plukke litt og bruke det som passer der det passer. Men det er veldig viktig å få tenke litt på hvordan vi snakker om ting og komme litt bort fra dette med buzzwords og bruke vanlige ord som vi alle forstår. For det er ikke så komplisert. Og kanskje hvorfor man skal gjøre det. Ikke sant? Hvorfor er dette relevant utenfor IT? Vi skjønner det veldig godt, men for mange tror jeg fortsatt det. De ser ikke helt hvorfor.

Smidig er veldig puttet i en IT-boks. Ja, på generell basis. Og det opplever vi hos oss også. Fortsatt, synes jeg. Men da kan man kanskje med nettopp det og kanskje ordlegge seg litt annerledes, bruke litt annen terminologi og så videre. Så åpner man opp for en bredere aksept og forståelse, kanskje. Og det med å demystify de ulike konseptene.

Med det vil man kanskje nå ut til flere. Og hvis man da også har endringsledelse i bakhånd, så blir det i bakhånden. Så vil det kanskje hjelpe litt. Absolutt. Hvor ser tiden løper ifra som vanlig i den? Den gjør faktisk det. Skal vi runde av med de fem siste spørsmålene? Tenker det. Ja.

Ok. Hva ville dere fortalt 20 år gamle dere selv? Det var skikkelig vanskelig. Det er litt sånn alt og ingenting, skjønner jeg. Jeg har alltid vært sånn og vil redde på hva jeg skal bli. Jeg har fortsatt ikke funnet ut av det, føler jeg. Og jeg tenker vel nå at det kommer jeg heller aldri til å finne ut av. Så jeg tror kanskje du finner veien mens du går.

Det er ikke noe sånn fasitsvar på akkurat det. Og det er helt greit. Ja. Jeg skulle ønske noen sa til meg når jeg var 20 år at det å gjøre alt perfekt det vil bare slite ut. Så slutt med det. Det husker jeg var det første jeg lærte av når jeg ble konsulent. Det var 80-20 regler tilpasset i konsulentlivet.

80 prosent er en godt nummer. Det er det veldig, veldig ofte. Det er så mye… Så jeg føler at bruke tiden min er mye mer riktig nå enn kanskje akkurat da jeg var tjue år. Veldig gode svar fra begge. Hva tenker dere, kjenner dere en god leder da? Det her er jo noe jeg tenker mye på. For meg så er en leder først og fremst genuint interessert i folk. En litt mer sånn coachende person som setter tydelig retning.

Det tenker jeg er en viktig del av det å være leder og som er klar og tydelig i kommunikasjonen sin slik at folk vet hvilken retning de skal bevege seg i, men at de får god støtte til å finne ut hvordan de best mulig kan bidra i den retningen og trives på jobb, ikke minst. Hvis det er tre ting da så vil jeg ha sagt at en god leder må være tilgjengelig. Det er ikke noe vits, han leder hvis du aldri får snakke med ham, eller som er tilgjengelig og genuint littende. Og så tror jeg nummer to at det må være god til også å lede i økosystemet rundt. Den som på en måte åpner de dørene som må åpnes, som gjør noe med de flaskehalsene som er rundt, sånn at teamet får levert best mulig og modig nok da, til å tørre å kanskje ta noen av de kampene og jobbe oppover og bortover. Og så det siste er den støttende, altså at du vet at om du har det tøft personlig, eller om teamet eller du selv har tabba deg ut på jobb, så vet du at du har bekkingen der uansett. Og så vil det på en måte gått, og vil teamet gått.

Så du er veldig trygg på det da. De tre tingene, så er vi bra. Det er heldigvis fått opplevd i praksis, så det er veldig, veldig bra. Neste spørsmål er jo, hva vil dere gi som tips til de som ønsker å etablere en mer smidig eller endringsdyktig kultur? Hadde vi hatt svaret på det liksom? Hva så du på? Hva leter du på nå? Kanskje noe rundt etablering? Jeg tenker liksom at, komme i gang. Start den der mobningsprosessen, for det tar tid. Så start. Del ting som er uferdige.

Vær transparent. Og tør å teste feile og lære underveis. Og for all del, husk folkene dine. At det dreier seg om folk, så se av dem. Jeg tenker, hvis en organisasjon virker litt sånn, tenker at vi trenger å bli mer endringsdyktige da, så tror jeg det er litt viktig at det helt fra toppen, eller sånn tydelig uttalt, at vi ønsker det, og setter en retning for det, og hvorfor det. Altså den awarenessen på at dette ønsker vi å sette fokus på. Du klarer å jobbe med det likevel, men det efter jeg sa det litt om sponsorship, og det å ha en sponsor for noe, gjør det veldig mye lettere å få ting til å skje raskt og effektivt.

Så det tror jeg, den tydelige retningen fra toppen, tror jeg er ofte til stor hjelp, hvertfall. Og så tror jeg det å bygge en kultur der det er tid. Og så tror jeg det må være den grunnleggende tryggheten og åpenheten til at de nye ideene, at folk tør å komme med de nye ideene, det tar ikke det for det. Og de skjer etter utforskingen. Sommerlektyret. Jeg har hvertfall en bok som jeg har lest. Den har jeg anfall flere ganger i podcasten tidligere, men den var hvertfall veldig inspirerende for meg.

Det er den her «Reinventing Organizations»-boka. Det var en Fredrik Lallåen som var nette. Den synes jeg var veldig inspirerende, at ting som jeg hadde trudd litt på skjønnet, som jeg hadde trudd litt på å gjøre, at ting som jeg hadde trudd litt på skjønnet i lang tid, litt verdsette som jeg snakket om, at det virkelig var en selvtøy som hadde tatt det helt ut, at det går an i praksis. At det ikke bare var mer idealistisk, det hadde vært fint. Det gjorde meg hvertfall litt modigere internt også, til å pushe for disse løsningene. Så den, og så er det en bok som heter «Brave New Work», som heter «Erendingen». Som er mer praktisk på organisasjonsdesign, for å få dette til å skje i praksis.

Som jeg også synes var ganske inspirerende. Organisasjonshjeld, for eksempel, eller teknisk gjeld, men det finnes også en gjeld som du må betale rente på for alle policyene og strukturene som er i en organisasjon, som er statiske, selv om alle de omgivelsene endres rundt. Det må du betale ganske høy rente på ved at folk blir ganske frustrerte, ting går veldig trek, ting blir veldig byråkratisk, så hvordan tar tak i det for at de skal gjøre noe med det? Den boka synes jeg var inspirerende, og de har en egen blogg som heter The Ready, som jeg synes er mye interessante bloggposter. Og så må jeg nevne Adkar Boka, den egen Adkar Boka, veldig lettløst, som også kan dere ta en titt på. Mia, har du noen snakks? Det var det, da. Jeg leser jo ikke så mye bøker, jeg liker å gjøre, holdt jeg på å si. Rethinking Agile er jo en bok jeg liker, da, for det er mye tegninger og bilder i den, det er en veldig tydelig, lettlært, god bok som jeg anbefaler. Og så satte jeg og tenkte på, holdt på å si YouTube-klipp, men et som vi pleier å vise en del, som går på psykologisk trygghet med Amy Edmundsen.

Den vil jeg anbefale å søke opp, for den illustrerer så veldig fint viktigheten av psykologisk trygghet. Er det ditt yndlings YouTube-klipp, tror du? Jeg tror det. Til tross for ekstremt dårlig kvalitet, hun kunne godt gjort en retake på den, så jeg beklager deg, hvis noen tar en titt på en godt budskap. Man må holde seg fast, da. Så bra. Hvis man ønsker å komme i kontakt med dere, eller følge dere, hva skal de gjøre, da? Jeg er på LinkedIn, i hvert fall, så jeg vil bare ta kontakt der. Ja, samme der.

Det er kanskje ikke så mye spennende å følge av meg på LinkedIn, men dere kan i hvert fall ta kontakt med meg. Det er godt første steg, i hvert fall. Det er strålende. Da er vi kommet til mål, kanskje. Ja, enda om. Tusen takk for at dere ville være med. Det var kjempehyggelig og lærerikt.

Takk for at vi kom her. Så jeg bare sier ha det bra? Ja, ha det bra. Ha det. Tusen takk for at du lyttet på denne episoden av Smidigpodden.

Episoder

111: Skatteetaten skal bli smidigere! med Jarle Strømmen og Elisabeth Fischer

Skatteetaten, en etat vi alle kjenner til, en etat vi alle har en relasjon til og de skal bli smidigere!

Vi har Jarle Strømmen og Elisabeth Fischer på besøk for å høre om veien dit.

Hva er det de gjør annerledes enn mange andre? Hvilken rolle har produkt og prosjektorganisering? Og ikke minst, hvorfor trenger de å bli smidigere?

Jarle er avdelingsdirektør for innovasjon og transformasjon i Divisjon utvikling i Skatteetaten. Før Jarle tok på seg jobben med å smidigfisere skatteetaten så var han konsulent i flere av etatene i Norge på nettopp overgangen til produktorientering og smidigere arbeidsformer.

Elisabeth Fischer er er produkteier for hele 6 av 27 produkter i skatteetaten. Hun har vært i Skatteetaten i siden 2000 og er nå avdelingsdirektør for Innhenting i divisjon informasjonsforvaltning.

Takk til våre partnere som gjør Smidigpodden mulig!

Les mer om våre partnere

Episoder | Ledelse episoder | Målstyring episoder | Smidig Transformasjon episoder | Smidig utvikling episoder

70: NAF sin smidige reise med Aimée Skevik og Line Moen Larsen

I denne ukens episode har vi besøk av et selskap som har overrasket oss i Smidigpodden når det kommer til deres modenhet innenfor smidig, vi har rett og slett blitt imponert.

Vi har besøk av Aimée Skevik og Line Moen Larsen fra NAF og vi får høre om NAF sin smidige reise.

Ønsker du se denne episoden som et 7 kameras video opptak?

Samtidig som du støtter Smidigpodden? Bli da en del av vårt fellesskap! og få tilgang til dette og Totalt 16 videoer til sammen 5 timer og 17 minutter!

Vi får høre om hvordan det hele startet, og hvorfor NAF ønsket & ønsker å bli en mer tilpasningsdyktig organisasjon.

Vi diskuterer hvordan NAF etablerte en organisasjon på siden: NAF Digital, og senere integrere den inn i morselskapet. Videre diskuterer vi også organisasjonsutvikling, ledelse, prioritering og målstyring, og ikke minst hva som kjennetegner en tillitskultur.

Ønsker du å lære mer?
Sjekk ut vårt master kurs!

Similar Posts

Bøker Øyvind referer til:

Kontaktinfo til Øyvind

Yrja sine anbefalte bøker & podcaster

Podcaster / interessante personer:

Kontaktinfo Yrja Oftedahl:

Takk til våre partnere som gjør Smidigpodden mulig!

Legg igjen en kommentar Avbryt svar