44: OKR – Objectives and Key Results med Harald Kjølner fra Bekk

Vi har Harald Kjølner nede på besøk og vi skal snakke OKRs. Det er målstyringsverktøyet som har vært med en stund, men som har tatt verden litt med storm. Det dykker opp innover ned. Vi har snakket om det flere ganger i podden før. Men i dag går vi litt dypere. Hvis du lurer på hvordan du skal starte med OKRs, så er dette episoden for deg. Det høres kanskje litt treft ut, men Harald kommer med gode eksempler og det er en bra episode.

Det er en kjempefin episode. Det er ikke travelt i det hele tatt. Veldig, veldig spennende. Hvis ditt selskap er i gang, eller tenkte kanskje se på det, eller noe du har lyst til å vite mer om, så er dette episoden for deg. Harald har jobbet masse med OKRs. Han har jobbet i Bekk i 10-11 år. Han har jobbet med OKRs store del av den tiden og kan masse om det.

Han har vært i mange selskaper og hjulpet dem. Jeg skulle påstå at Harald er sikkert en av de i Norge som har jobbet mest med OKR i forskjellige settinger, så der er det en mann med mye spennende å komme. Så det er bare buckle up and enjoy. Men før vi hopper inn til Harald, så tenker jeg at vi må komme med litt andre anbefalinger. Vi må jo det. Vi ønsker jo å ha en fin balanse mellom fag og underholdning. Så når vi ikke spiller inn podcast eller jobber, så liker vi å se på en god serie.

Det gjør vi. Og da ser vi alltid på stream. Og det er klart at vi er litt farget. Stream er jo en rikstevetjeneste. Men det gjør jo, hva sier jeg, mener jeg likevel at det er utrolig bra. Ja, det er jo det. Og jeg er kanskje ikke sånn 100% objektiv.

Men jeg er i hvert fall litt mer objektiv enn deg, tror jeg. Og jeg velger faktisk stream fremfor alt annet når jeg skal se på TV. For det som er så bra med stream er at det er en samlingspunkt. Så det har veldig, veldig, veldig mye innover. Stremt mye. Serier, filmer. Og det vet kanskje ikke alle, men Netflix har en cirka assets, som vi sier på godt fagspråk, men altså serieepisoder og filmer.

Cirka 2000 til det var tid. Stream har over 100 000. Ja, så du finner noe du liker med andre ord. Både for små og store. Ja, og der har vi jo et veldig, veldig fint serie som vi har sett på. His Dark Materials. For det er en sånn familieeventyr.

Ja, som vi har sett på, og vi er jo en familie, men vi har jo ikke barn. Nei, men vi synes det er veldig spennende. Det er kjempespennende, og det tror jeg passer på barn også. Ja, jeg tror det er en sånn kjempefin serie som man kan se sammen. Ja, på hytta for eksempel, nå når det kommer masse helgedager, langhelger, alt det her, så tenker jeg at det kan være en superfin serie. Og det som er så veldig fint med Stream er at hvis man ikke tror på oss, eller kanskje vil se for seg selv, så kan man signe opp gratis og prøve i 30 dager. Nei, kan man det? Ja.

Oi! Så da kan man jo teste selv, og se om det er noe man liker. Så hvis du bruker linken som er i beskrivelsen, så får du signe opp gratis, og du får prøve i 30 dager. Og er du ikke fornøyd, så trenger du ikke fortsette. Men hvis du er fornøyd, så har vi funnet tjenesten for deg. Og det må man også si at Stream-appen virker både på Apple-boxen. Apple TV. Apple TV, og på Google-boxen.

Ja, og på telefoner, tablets og nett. Ja, der du trenger det, rett og slett. Så det trenger du ikke oro for. Nei. Så med det, så tenker jeg kanskje at vi drar i gang episoden. Det synes jeg vi skal gjøre. Så velkommen til Harald.

Hei, og velkommen til oss Harald. Veldig hyggelig at du har lyst til å besøke podden vår. I dag har vi jo et kjempespennende tema, og det er OKR-er. Så jeg tenker kanskje at før vi dykker inn i det, så kan du starte med å si litt om deg selv. Jo, takk for det. Veldig hyggelig å få være her. Harald Kjølner heter jeg. Jeg jobber i Bekk, og kommer opprinnelig fra Tønsberg.

Jeg har tatt litt studier på det i Trondheim før jeg begynte i Bekk i 2009, så jeg har vært der ganske lenge. Og de siste tre årene har jeg jobbet med innføring av OKR-er i store og mindre organisasjoner. Både som hele organisasjonen, og i produktteamet. Spennende. Jeg tenker vi kan starte med et enkelt spørsmål, og det er hva er OKR-er? Er det et enkelt spørsmål? Kanskje ikke det er det? Jo, det er et ganske enkelt spørsmål. For det første er det ikke så veldig nytt. Okar står for Objectives and Key Results.

Det er et gammelt målingsverktøy som startet allerede på 70-tallet i Intel, og så ble det derfra tatt med videre til Google, og ble en del av grunnlaget for Googles suksess. På 2010-tallet har det blitt mer og mer populært å skrive mye bøker og artikler om det, og etter hvert har det bredt seg ut i resten av Silicon Valley. Objectives and Key Results, eller ambisjoner og kopier, er ikke noe nytt. Det florerer med målstyringssystemer, men det som skiller okar fra andre er at det er tilpasset smidig utvikling og smidige organisasjoner med en del av prinsippene bak, både hvordan det lages, men spesielt hvordan det brukes. Spennende. Kan du si litt mer om det? Jeg er veldig enig med deg, men det er interessant med at det er noe som er såpass gammelt, som på en vis har blitt så mye senere og passer inn, og er kanskje en byggesten for å få smidig på et høyere nivå. Har du noen refleksjoner på hvordan har den reisen der, hva Google, eller hva man så før sin tid, eller er det bare et tilfelle, vet du noe om det, og hvorfor mener du at det passer så godt? Hvordan det har blitt det, vet jeg ikke.

Jeg gjetter jo egentlig at historien har blitt skrevet litt i etterkant, men det er to deler av det. Som sagt, innholdet er ikke revolusjonerende. At du skal sette noen kvalitative ambisjoner som forteller retningen din, så skal du ha noen målbare key results som forteller at du er på vei i den retningen, det har man drevet med i alle år. Men måten man lager OKR på, det skiller seg veldig fra en gammeldags ledelse og måten man bruker det på. Så måten man lager det på handler om at du starter et eller annet sted, uansett typiske ledelsen, i motsetning til å fordele fra ledelsen til teamene, så ber man egentlig teamene selv om å fortelle hva de ønsker å ta ansvar for. I teorien i hvert fall, opp til teamene og si «Jeg vil bidra til det objektivet og det objektivet og det», på den og den måten. Så håper man da at alle teamene i sum tar ansvar for alle tingene som er viktige for selskapet.

På den måten sikrer du eierskap i de autonome teamene som du ønsker. Det er ganske bevist at når du får lov å være med å velge selv, så tar du et større eierskap og et større ansvar for å nå de målene du vil. Og så har du selvfølgelig mekanismer, det kan jeg sikkert komme litt tilbake til, for å sørge for at selskapet ditt tar tak i alle de tingene man bør ta tak i. Men det sikrer jo da at du klarer å ha autonome team, men som jobber med eierskap og i den retningen du ønsker. Så det er på hvordan du lager det, også er det hvordan du bruker det, som skiller seg veldig, veldig fra klassisk målstyring og strategiprosesser. I gamle dager lagde man, i store organisasjoner i hvert fall, en strategi som man reviderte en gang i året, eller til og med hver tredje år, typisk, så gjør du den store strategi revideringen, som setter start i kursen for selskapet videre. Mens OKR er designet for at du skal gjøre hyppere revideringer av målene dine, typisk kvartalsvis, og da vil du bli tvunget til å ta stilling til, gjør vi de riktige tingene, eller skal vi endre kurs? Og det gjør at det er innmari godt tilpasset, eller et godt verktøy for smidig utvikling og smidige organisasjoner.

At du evner å snu tankskipet ditt litt hyppigere enn å vente på den årlige strategiprosessen. Og der kan du også, by design, boble opp graseråt-initiativ, bottom-up-initiativ, som er med å forme retningen til selskapet. Men sier du nå at OKR er supplerende til en strategi, eller kan det være et måte erstatt en strategi? Det er et bra spørsmål. Og jeg mener egentlig at de råeste organisasjonene bruker OKR som strategi hvert øye sitt. En gang i blant så røsker du litt mer tak i alt, du luker bedre ordentlig på en måte. Og det er kanskje ordentlig at du setter neste års OKR’er, og så reviderer du fire ganger i året mellom slaget der. Men strategien din burde jo fortelle retningen selskapet skal gå. Du trenger jo ikke en strategi for å si at driftsenheten din skal dure og gå og bare fortsette i det uendelige.

Det strategien din skal fortelle er når du skal endre kurs eller strekke strikken lenger. Og da er OKR perfekt for å måle den endringen og omdanningen av selskapet ditt. Så svarer jeg ja på det, synes jeg. Vi jobber ganske hardt for å få det til i Rikstevet. Vi har gjort det litt sånn at vi har sett på OKR på et lengre perspektiv som et strategi element, eller en måte å kommunisere strategi på egentlig. Så har vi jobbet med OKR på litt kortere horisont etter det, så måtte bygge opp mot den strategien om du vil. Ja, det er et godt eksempel.

Spennende. Det er veldig interessant, for jeg har aldri sett på OKR på den måten. Og det er sikkert mange av lytterne våre også som kanskje ikke nødvendigvis har gjort det. Så det er kjempeinteressant, og som man kan utforske som selskap. Ja, jeg mener egentlig, godt formulerte strategiske satsingsområder kan jo bare bli objektivene dine. Også forteller det på en enkel måte organisasjonen hvor skal vi. Også er det en lur ting da, å sette noen tall på den retningen du har valgt å si.

For også et stort konsern burde jo ha et forhold til, er vi på vei mot den ambisjonen vi satt oss, eller var det bare svulstige ord. Jeg ser jo egentlig hvorfor ikke du skal gjøre det da. Og det synes jeg er fint med OKR, for det hjelper det kanskje å være litt strukturert. For det kan vi kanskje oppleve at man kan, just i den tall-dimensjonen, kan fort falle litt bort. Og da blir det kanskje også vanskeligere å vite om man når det, og vanskeligere å følge det opp for at det blir litt for fluffy. Så der synes jeg at OKR kan være et fint verktøy for å jobbe litt mer strukturert rundt det. Unnskyld at jeg forstyrrer deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe.

Forresten, det er meg, Arvid, fra introen. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan? Da har jeg noe som kan hjelpe deg. Tobias og Ida har laget et kurs. Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenke til kurset finner du i episodebeskrivelsen. Og det begynner med en annen ting som er veldig bra og annerledes mot OKR, men det er gitt at du har tro mot key results. Og du medfølger noen key results som du faktisk følger opp, så vil det hjelpe deg å prioritere og fokusere.

Det er også en av de gevinstene ved OKR. Jeg er i hvert fall ikke rocket science, men jeg mener i hvert fall at hele nøkkelen i OKR ligger i key results, og det er et pakket tro mot dem. Og da opplever alle organisasjoner at de prioriterer for mye. Det vet jeg Tobias også har opplevd. Men jeg er ikke så redd for det lenger, at du prioriterer for mange ting inn i starten av året eller starten av perioden din, fordi du vil bli tvunget til å ta stilling til det når du skal revidere dem etterpå. Etter et kvartal så gjør du opp status hvordan gikk det med de key results og objective results, og da vil du oppleve, har du satt for mange, at en tredjedel, kanskje halvparten av dem, de har ikke flyttet seg noen vei. Og da kan du enten lukke øynene og bare naivt tro at det blir bedre i neste periode, eller så kan du tvinge deg til å ta diskusjonen, gjør vi for mye, gjør vi de riktige tingene, eller skal vi prioritere om på aktivitetene våre? Og jeg har selv vært en del av organisasjonen som naivt bare sier at vi skal gjøre en hev med ting, og så bare går tida, og så glemmer vi at vi sa det.

Men når vi nå har nedfelt key results på det, så er det innmari kjedelig å se det der vi skulle øke fra 70 til 80 på noe, og så står vi fortsatt på 70 kvartal etter kvartal etter kvartal. Til slutt så blir det for dumt, og da bare blir vi enige om at da var det ikke så viktig for oss da. Og der du sier det litt imot indirekte, men jeg tenker det er også en fin ting, eller en veldig viktig ting med å åpne deg, er at du skifter fokus bort fra initiativ, Prosjekter eller features eller hva du måtte kalle det for, og egentlig fokus på outcome eller på effekt. Det gjør jo noe med mindset også, for jeg opplever at de fleste organisasjoner, de fleste mennesker er kanskje mer opptatt. Kanskje nesten til og med på input, altså hvor mange timer har du logget, og kanskje litt mer hva features har du fått ut. Det er veldig få organisasjoner som faktisk har fokus på det som vi skal oppnå, og da blir jo de andre egentlig ganske irrelevant. For det er jo effekten vi, eller kundeverdien eller forretningsverdien som vi ønsker å skape, er jo det du ønsker å ha fokus på.

Og det tenker jeg også at OKR hjelper oss å skifte fokus til det, så vi får bedre diskusjoner. Helt enig, og det var det jeg sa i stedet, at nøkken i OKR er Curious Alts, å være tro mot dem, og tørre som leder spesielt, og løfte deg fra Initiatives opp til Curious Alts. Det er en vond reise. Veldig mange ledere er vant til å foreslå og beslutte, ikke minst, tiltak og investeringer i konkrete ting. Super lett å forholde seg til. Vi skal bruke 10 millioner på dette, og så har vi gode hypoteser på verdien det skal gi. Og så er det veldig lett å måle at du ikke brukte mer enn de 10 millionene, og det er suksess.

Mens med OKR så ønsker vi fokus på at suksess er når du realiserer de verdiene. Du ønsker å vise til realiseringen av de verdiene fortest mulig. Det er veldig i tråd med smidig utvikling blant startup og så videre. Jo fortere du klarer å bevise at du er på track, jo bedre følelser bør du få som team og som leder, og jo fortere du klarer å bevise at du ikke er på track, jo lurere er det, og da skal dere ned og heller bruke de ressursene på noe annet. Og det letteste ting i verden er å finne på et tiltak. Det høres litt mærkelig ut å ha laget et godt key result, og et godt objektiv, men som dere sikkert har vært borte i, og som alle andre som har prøvd på det, så er det ikke så lett når du faktisk sitter der og skal velge det ene eller det andre, og formulere, og så videre. Nei, det kan jeg ikke være god for.

Som du sier, det er mye vanskeligere enn man tror, og det krever ganske mye, men du får gode diskusjoner, og det er veldig nyttig. Det du sier litt, jeg tror at det nesten tvinger, men i hvert fall hjelper deg som leder, til å kanskje bli en bedre leder, for du får naturlig mer fokus på de riktige tingene. Vi har snakket tidligere i podden om at Neppe så det om tight-lose-tight, og da tenker jeg at OKR passer veldig fint inn i det, for det er veldig tydelig på hvor du skal, og så er det veldig sikkert så mye om hvordan du skal komme dit, for det får teamet selv å finne ut av, og så er det veldig tydelig igjen på hvordan du skal måle den effekten. Så du har også et verktøy som hjelper deg å bli eller være en bedre leder, som jeg synes er veldig fint. Ja, det er fint. Men hvis man sitter og lytter på podden, og så tenker man at man enten har lyst til å starte med OKR, eller man har lyst til å bli bedre for det, da tenker du liksom hvordan, hvis man skal starte da, og formulere, og jobbe med å jobbe fram noen gode, jeg likte veldig godt ambisjoner og kurås, da. Hvordan skal man begynne? Det er egentlig veldig lett, og så er det vanskelig når du sitter og skal produsere selv.

Så det er lurt, og hvis det er et team, eller hvem det skal være, det er lurt å ha noen som er ansvarlig for å fasilitere det. Det er lettere å være objektiv, sånn som jeg har fordelen av å være som konsulent. Men hvis dere i deres team skal lage noe, så vil det i hvert fall utpeke den som er, nå er rollen min, det er å fasilitere. Og så er det egentlig ikke verre enn å brainstorme hva som er viktig for oss, og hva som er viktig for organisasjonen vår. Det er egentlig det spørsmålet du skal stille deg. Så hva er ambisjonen din? Og så er det fort torta å si at vi skal lage en ting, eller vi skal oppnå noe som er for detaljert. Da er det et enkelt spørsmål å stille seg.

Du spør deg selv, hvorfor er dette viktig for meg, eller hva vil jeg oppnå med det? Da går det typisk et tak opp i verdikjeden. Og så gjør du det helt til svaret på at det er fordi vi skal tjene mer penger, eller vi skal bli mer lønnsomme. Da er det for høyt sveve nå. Da kan du bare gå et tak ned, og det er objektivt. Så enkelt er det egentlig. Vi skal lage denne appen, hvorfor det? Jo, fordi vi skal engasjere kundene mer. Hvorfor det? Jo, fordi vi skal tjene mer penger.

Greit, da det var litt for høyt, men vi skal engasjere kundene, kanskje det er et godt objektiv da. Og hvordan er det du skal måle at du engasjerer kundene? Jo, da stiller du samme spørsmål igjen, så finner du noen key results for å måle at du engasjerer kundene. Var ikke det enkelt? Det var kjempelett. Men jeg vet at det ikke er så lett i praksis. Men en annen ting jeg lurer litt på, det er at jeg har flere team som kommer til meg og sier «Jeg har lyst til å bruke OKRs», men så ser vi at organisasjoner bruker kanskje ikke OKRs. Er det hensiktsmessig da? Ja, veldig bra spørsmål. Definitivt ja, fordi det er masse verdi.

Men fokuseringen er fornuftig uansett hvilken team du er. Alle opplever at du ønsker å gjøre mer enn du egentlig har kapasitet til. snakke i samme språket, være enige om de samme målsetningene, og ned følge hvordan du vet at du er på vei mot dem. Det burde alle team gjøre som en teamledelse uansett. Og så vil du få mer effekt av OKR som system, hvis teamene ved siden av deg og ledelsen din også er på samme regime. Definitivt. Men uansett team, så svarer du at du skal jo jobbe for en eller annen overordnet retning. Så et produktteam i Rikstevet, de skal jo jobbe mot et eller annet strategisk mål eller en målsetning Rikstevet har.

Rikstevet som lederteam, de skal jobbe mot eiernes interesser for eksempel. Så uansett i en organisasjon, så har du noen overordnet interesser. Og da går det jo an å forhøre seg med de over det. Hva er retningen vår, hvis det ikke finnes noe klar, tydelig retning? Så jeg får veldig ofte høre at vi kan ikke ha OKR fordi ledelsen vår har ikke OKR. Det er uenig. Da kan du bare spørre dem eller avklare med dem. Foreslå.

Det går jo an å være proaktiv også og si vi tenker at dette er det viktigste objektivet for oss. Hva tenker du kjære leder? Og de burde jo være interesserte i å høre hva du har tenkt å jobbe mot. Så om du kaller det OKR da eller ikke, det burde jo ikke spille så mye rolle for lederen hvis teamet ditt gjør en bra jobb. Det er ikke sant. Men det jeg tenker kan være en utfordring er jo at en OKR bør jo kanskje ha noen form av forretningsmessig eller kundeverdi gå i den retningen. Hvis du har en veldig silifisert struktur så kan det jo være at du kanskje enten setter OKR som du ikke klarer å bevege, så kan det jo være for så vidt å få god diskusjon av det. Men det kan jo kanskje være litt demotiverende at du har noen mål som du ikke klarer å påvirke selv.

Eller at du får ditt kanskje rare mål som er så veldig frakoblet i forretningsverdi eller kundeverdi for det er bare det du kan påvirke. Så det kan jeg tenke meg kan være en utfordring. Ja, men er det et OKR-spørsmål? Hva ville du gjort uten OKR? Nei, du kanskje belyser de tingene i større grad og sånn sett er det kanskje positivt. Ja, for jeg ville brukt det som et argument for akkurat det. For da bobler du frem til diskusjonene som tidligere ligger under teppet. Det er en morsom historie fra et prosjekt jeg var på hvor akkurat det skjedde. For det var en ledegruppe som hadde vært sitt industrimarkedsområde som lagde hver sine OKR-er.

Så var det meningen å få de alene på tvers av markedsområder. Og den ene lederen hatet OKR. Hun syntes det var pyton og var rett og slett flyforbanna. Fordi ingen av hennes mål hadde noe med noen av de andre å gjøre. Så hun syntes OKR var noe tøys. Men det unegne problemet var at hun var på en helt annen kurs enn noen andre i sin ledegruppe. Men det hadde aldri vært avdekket.

Så i mange år har hun bare kjørt i en retning mens lederen hennes og resten av kollegaene hennes har kjørt i en annen retning. Enden på å vise det, det var jo gladsak, synes jeg. Og det ble god spenning. Og enden på å vise var at hun flytta seg mye og resten av ledergruppen flytta seg litt mot henne. Og de kjørte litt mer i same retning. Det er jo… For en som fagnerd som meg så er det jo helt gøy å oppleve sånne historier.

Hva da? Men jeg tenker at det er jo som med mye annet så kan du jo helt klart gjøre OKR uten å få noen verdi ut av det. Så jeg tenker det er kanskje også bevisst på at det er så mye… Det er jo en hel del ledelse. Det er en hel del kultur. Det er kanskje til og med noen form… Det er kanskje noen organisering. Det er ganske mye ting som…

Det er ikke noen magi i OKR nødvendigvis i seg selv. Men som vi har vært inne på litt så… Så kanskje den åpner opp eller synliggjør en del problemer så de blir tatt tak i. Men det er vel kanskje viktig å si at det ikke er noen magic bullet eller silver bullet her som løser alt, da. Definitivt. Og i bunnen så må du ha en tro på at målsøkt ledelse har noe for seg, da. At det å sette seg mål og jobbe mot å nå de målene og som team at det er bedre enn å ikke gjøre det.

Og det opplever jeg i stort sett. 30 prosent av de fleste ledergrupper, der er det 30 prosent, har ikke tro på det. Ja vel, men da er det en lederutfordring å få det teamet til å få tro på det, ikke sant? Så det er helt enig, Tobias, at det ligger til grunn. Og samme gjelder i et autonomt team. Hvis en ikke har lyst til å gjøre oppgavene som teamet burde gjøre, så har ikke det noen OKR å gjøre eller noen lign start-up som metode å gjøre eller noen ting. Da er det en persons sak som man må ha andre mekanismer for å håndtere, da. Coaching eller ledelse eller hva det kalles.

Og samme gjelder med OKR. Det er bare et verktøy som er veldig bra for smitteutvikling, synes jeg, da. Vi har ikke snakket så mye om det, men jeg lurer ut særlig litt innom for deg i denne alignment-biten. For det er jo også en viktig ting, og det er jo en forskjell mellom OKR og kanskje andre typer målstyring, der du var inne på at teamene selv velger. Så det er jo en kobling her mellom selskaps-OKR og team. Kan du forklare litt hvordan det henger sammen, og hvordan den dynamikken egentlig fungerer? Det kan jeg, og bra spørsmål. Ofte så graviterer jo målstyring mot at ledelsen setter noen mål, og så fordeles de målene ut på de respektive i den gruppa her, sånn at i sum skal vi oppnå de og de målene, på salg og intern effektivisering og så videre. Der skiller OKR seg fra noen tradisjonelle forretningsledelse.

Så det er lettest å snakke om hvordan vi praksis lager OKR-en under på en måte som er laget mot nivåer. Nå går det her først, så kan jeg trekke tilbake til hvordan det blir i sum etterpå. La oss si vi tre har laget vår OKR for ledelsen. La oss ta Rikstevet-ledelsen som eksempel. Da vil vi gå til hver vår avdeling eller team og gjøre den samme øvelsen. Da starter vi den brainstorming-øvelsen med typisk hva er viktig for meg og mitt team å oppnå neste kvartal, eller den perioden du ser på. Så monterer vi det, typisk fem minutter, hva som er viktig for å tømme hodet for det som er viktig for teammedlemmene.

Og der kan det være guld, som jeg kommer tilbake til etterpå. Når det er gjort, så pleier jeg å gå strukturert gjennom Rikstevets ledelse, sin OKR, og se dette objektivet og dette key-resultet, på hvilken måte burde vi som team bidra til det. Da kan svaret være, nei det er ikke relevant for oss, det er noen andres oppgave. Eller det kan være, det salget der som skal økes med 20 prosent på Rikstv-nivå, der kan vi bidra med 5 prosent av det. Eller vår måte å få bedre kundeopplevelsen på, det er å få bedre stabilitet på streamingtjenesten. Det tror vi at hvis den øker med 10 prosent, så vil kundetilfredsheten øke med 2 prosent. Det er vår hypotese på det, og så går det gjennom hele OKR-en over her.

Det er viktig, du må ta stilling til hva det er vi skal bidra til. Og da vil jeg si røffelig 70 prosent burde være relevant for deg. Så har du en eller annen måte å bidra til 70 prosent av de i Rikstevet sin OKR på. Og så ser du etterpå, ok, alt det vi skrev ned i stedet som var viktig for oss, har vi dekket det nå? Eller er det noe her som vi også må ha i tillegg? Og da ender du typisk opp, og det er sett sånn røffelig. Så vil du ha 70 prosent av tingene du driver med, de er alene og helt rød tråd til den OKR-en over deg. 30 prosent er noe som er unikt for ditt team. Og sånn vil jeg egentlig fortsette nedover.

Neste team spør seg hvordan er det vi skal bidra til teamet over oss. Og sånn stikker du rød tråd hele veien ned. Og så blir det spennende når vi tre møtes igjen i Rikstevet-ledelsen. Da vil vi se på den opprinnelige OKR-en. Har alle ballene blitt plukket opp der? Eller er det noen løse tråder? Og ingen tok ansvar for salg, det var jo dumt. Vi sliter hvis vi ikke jobber med det. Da er det en ledelses sak å få teamene til å stokke beina og at noen tar tak i den ballen.

Hvis du da sier Tobias, det er ditt ansvar, teamet ditt burde ha tatt den, og jeg synes faktisk det må du klare å motivere teamet ditt til. På den måten får du uten å ha styrt fra start-artfallet, så får du en mulighet til at teamet selv med egen motivasjon tar ansvar for det. Eventuelt etterpå får du nudget teamet til å likevel ta den ballen. Jeg gjetter jo at 8 prosent av tingene som var riktige for Rikstevet, det ble tatt tak i. 20 prosent må man se likt til at ingen var motivert for det. Kanskje det er riktig å droppe denne perioden, eller så må vi si ok, Tobias, den tar vi ned. Men det enda gøyere er at teamet ditt Tobias fant på noe annet smart som ikke Rikstevet-ledelsen hadde tenkt på.

Der får du bottom-up-initiativer satt til system. Det er ikke sånn at ledelsen er allmektig og er genier og kan alt. Det kan være smarte ting som kommer rundt fra. Når dette er satt til system over tid, så vil disse initiativene komme helt fra bunnen fra de som snakker med kundene. Bobbel opp et nivå, et nivå, et nivå, og til slutt har de på kundeservice eller utviklere i et team som har lært en ny teknologi vært med å forme hva selskapet driver med. Mye raskere enn fordi du, Tobias, som leder, var på en gartenkonferanse i Barcelona og kom tilbake og hadde hørt IBM snakke om noe. Akkurat nå så hørte det seg ikke så dumt ut å kunne ha Wooda på en liten konferanse til Barcelona. Det er ganske enkelt strukturert, og det er måten du sikrer en rød tråd, det er måten du sikrer eierskap, fordi de fleste av teamene, de tar ansvaret sitt, de skjønner at dette er vårt ansvar, det er vi som skal sørge for at fallet går bra, det er vi som skal effektivisere, og da går det fint, og lederen kan sette seg tilbake og glede seg til det blir realisert gevinst med indre motivasjon.

Er det noen få tilfeller at du likevel må nudge teamet til å ta tak i den ballen Nå er du inne på noe kjempespennende også, Harald, og det er litt med motivasjon og eierskap overfor de målene du har. Det synes jeg ofte skjer at man setter seg kjempe fine mål, og så glemmer du det litt kanskje. Så kommer du om tre måneder og bare, men har du gått med de målene? Nei, det har ikke gått så veldig bra, for det er ingen som husker det. Eller har sett på det. Nei, jeg har vært med på det. Vi satte oss et mål som ledelse i min egen avdeling i fjor sommer. Covid, vi sleit og måtte jobbe med markedsarbeidet vårt, og satt oss noen key results på hva vi skulle generere, bli kjent med nye og så videre.

Og det var alle enige om, og det var et team under som hadde ansvaret for å ta ut det. Og i det teamet ble det jobba kjempe mye og kjempe bra. De gjorde vanvittig mye arbeid på alt fra reach og nå ut gjennom blogger og det ene og det andre. Men det var ikke flyttet en key result på det vi var enige om var det viktigste. Og det var ikke noen vanskelige forklaringer at det hadde blitt glemt opp i alle banene man hadde å jobbe med i Q3. Men heldigvis tok det bare tre måneder å avdekke det, fordi vi hadde, by design, en review etter tre måneder. Og da så vi at det var 0 av de 40 vi skulle åpne på det key resultset.

Vi kunne valgt å bare lukke øynene, vi kunne valgt å peke på hverandre og skille på hverandre hvem hadde gjort feil, men det var litt ærlig, så vi bare erkjente at her har vi bare glemt det. Men gjort er gjort, hva må vi gjøre videre? Og enden på viset var at vi mobiliserte enda mer krefter rundt det, og det var flere som trøkk i samme retning. Neste kvartal lyktes vi med det opprinnelige ambisjonsnivået, og tok igjen det tappte, og fikk skuta tilbake brett kjørt. For meg var det min første ordentlig interne hands-on. Wow, der får du virkelig kraften ut av, fordi du har lagd deg det systemet som skal fange opp det. Så var det andre ting vi nedprøverte helt, fordi vi hadde lært, og det var ikke så viktig tydeligvis som vi sa det var for tre måneder siden. Spennende.

Vi hadde jo en episode med Sparebank 1, hvor de snakket veldig konkret om hvordan de jobber med OKR i teamene hver eneste uke. Har du noen tanker om hvordan man burde gjøre det? Du nevner å komme tilbake til hvert kvartal for å se hvordan det går, men har du noen andre mekanismer kanskje som man kan bruke? Jeg hørte den episoden, og det de har ukentil der er det man kaller check-ins, som langt på vei er en stand-up man har i teamet. Da har du fokus på hva tiltakene gjør, og at de har den effekten du trodde du skulle ha. Så det er et viktig begrep i OKR-verdenen. Og så er det reviews, som er litt sjeldnere, men hvor de gjør opp en litt grundigere status på alle objectives og key results. Er vi på vei dit vi sa vi skulle være? Hvorfor gikk det som det gikk, enten bra eller dårlig? Hva kan vi lære av det? Og ikke minst, hva gjør vi fremover? Ikke for å skylde på hverandre, men for å bli enige om ting fremover. Jo nærmere brukeren du er, jo hyppigere møtes du.

Så sparer man ikke igjen teamene og møtes typisk ukentlig for sånne check-ins, så vil jeg tro de har reviews andre uker eller en gang i måneden, hvor de gjør kursendringer. Og så jo lenger opp i organisasjonen du kommer, jo sjeldnere er det. Men jeg synes jo ikke en ledergruppe som Riks-TV skal møtes noe sjeldnere og gjøre review enn tre-fire ganger i året. Nå vet jeg tilfeldigvis at dere gjør det også, Tobias. Men da har man mulighet til å snu retning litt mer. Typisk en avdeling burde kanskje ha sånne reviews en gang i måneden, sånn at jo nærmere brukeren, jo hyppere må du egentlig snu. Selv har vi et team internt hvor vi har sånne ukene check-ins, så har vi måneder hvor vi ser om vi gjør de riktige tingene, og kvartalsvis har vi en grundig review på hele avdelingen og teamene.

Og så vil jeg si, for skeptikerne av OKR og generelt målstyring, så høres det ut som dette er fryktelig omstendelig, byråkratisk, og her skal det legges masse mer tid på ting. Det er jeg helt uenig i, fordi etter hvert team, lederteam, produktteam, eller hva det er, diskuterer jo tingene man gjør. Det gjør man jo hele tiden. Om det er store prosjekter, så diskuterer man det. Hvordan går det? Hvordan ligger vi an på kost? Hvordan ligger vi an på tid og kvalitet? Er det noe risiko å ta tak i? Og et utviklingsteam, de diskuterer backloggen sin, endringer i den, og så videre. OKR handler bare om å ta de samme diskusjonene, men sette det i en struktur, hvor hver gang du snakker om tiltakene dine, initiativene dine, så ser du, flytter de de key resultene, de sa vi skulle gjøre, eller ikke. Hvis de ikke gjør det, så må du ta stilling til, gjør vi da de riktige tingene, eller skal vi gjøre noe annet i stedet? Så må jeg gi enda mer verdi. Og det tar ikke så innmari mye lengre tid.

Jeg tror ikke det tar noe lengre tid, egentlig. Det er bare en annen struktur, da. I stedet for å snakke om det store, viktige prosjektet, så snakker du om det samme prosjektet, men samtidig snakker du om key results. Du har sagt det jeg skulle bidra til. Og da får du igjen fokuset på effekten og verdiskapingen, og kanskje mindre på statsen. Jeg tenker det er en mye mer riktig diskusjon, og ofte sikkert veldig mye mer positiv. Ja.

Så er det et annet viktig element med OKR, det er en teamøvelse. Og med team i OKR, så er alle ledergrupper en team, og alle utviklingsteam og avdelinger er på en måte team. Det vanlige gamle dager er at ledelsen vet det er et prosjekt, investerer x antall, tidalt millioner i å utvikle noe. Så er det en prosjektleder som kommer til en styringsgruppe en gang i måneden, og avrapporterer hvor mye penger de har brukt, hvor lang tid det har gått, hvor langt er vi bak skjemaet. Typisk er det sakene man går gjennom. I OKR kan det godt være en prosjektleder fortsatt, men den som skal redegjøre for status på Key Results, det er en som sitter i ledergruppa. Så det kunne vært Tobias som eier det prosjektet, som skal redegjøre for at nå har vi realisert de og de verdiene gjennom det gode initiativet.

Så kan gjerne prosjektlederen være med for å gi ekstra tyngde, men det er veldig viktig at det teamet som eier et prosjekt er representert med de som har et forhold til disse resultatene. Hvis ikke, så mister du det eierskapet jeg snakket om i sted, og den røde tråden vi hadde. Det er også en liten, veldig mindshift-endring i ledelse. Ja, for nå er du litt inne på hvilke suksessfaktorer det bør være på plass for å få OKR til å fungere. Dette er jo et viktig element, kanskje? Har du noen flere tanker der? Ja, jeg tror det er kjedelig med sånn balans. Det er et bra svar, men på den ene siden må du ta nok tid til å snakke deg gjennom hva som er de viktigste tingene for deg, og hvordan du kan måle det. Hvis du ikke ser verdiene i at det er gode diskusjoner, så er det vanskelig å lykkes det.

Samtidig er det veldig fort gjort å etterstrebe det perfekte svaret. Du skal få svaret med to streker under, og vi skal vite at det er det riktige objektivet, så vi skal vite at det er det riktige resultatet. Det finnes ikke, og det å anerkjenne det, og på et eller annet sikt bare være enige med tiden ditt at dette er godt nok, og så starter vi her, så vi heller lærer å revidere ved neste korsvei i stedet. Det har jeg vært med på i begge deler. Skeptikere som ikke vil ta tid, da tryner det, og du må bruke tid ved neste review uansett, har jeg også vært med på å drøvtygge og ta omkamper og omkamper og omkamper. Det er det ene på innholdet, spesielt etterstrebene til det perfekte. Det dreper motivasjonen for halvparten av gruppa.

Og så er det typisk å stole på prosessen. Det har vært borti at man skal på død og liv forstå og være enige om rammeverk og teknikaliteter i gruppa. Det vil også gå seg til etter hvert. Da er det bedre å komme i gang og erfare, og gjøre det til Riksdvc-metode eller DNB-metode etter hvert, enn å kjøre halvdags-workshops på halvdags-workshops bare for å komme i gang med rammeverket. Så er det key results. Hvis du ikke har tro mot key results, så er det ikke OK her i hvert fall. Og det er ikke målsutdelelse.

Det er masse verdi i å være enig om hvilke tiltak som er viktige, og følge opp at de går bra og har god fremdrift. Det er mye bedre enn ingenting. Men skal du være god på målsutdelelse, så må du ha et forhold til hva du ønsker å oppnå up front, og så validere at du er på vei dit. Men da sier kanskje indirekte at du stiller litt krav til at du har noen prosesser, systemer eller teknologi på plass for å kunne måle ting. Så har du ikke det, og det er ikke innsikts- eller datadrevet, så kan det være veldig vanskelig. For det er jo ikke alle organisasjoner som har det. Nei.

Det er kanskje det, det har kanskje bare noen salgstal, men noen tal kanskje det ikke nødvendigvis har, i hvert fall ikke på noen form av forskning. utløpende, huppy-basert, så er det jo veldig vanskelig å sette de kårene nå, da. Ja, det er jeg helt enig i. Så er det jo, og det perfekte tallet finnes jo ikke. Så disse key resultsa, du ønsker jo ikke å måle en 100% korrekt virkelighet. Du ønsker å finne de proksiene som forteller deg at du er på vei i en retning. Så du kan jo aldri vite at du er kundens første valg, hvis det var objektivet ditt. Men du må selv velge hva det er som forteller deg at du er på vei ditt.

Er det en KTI, eller er det at folk smilte da de var i butikken din og sa samme for meg, eller samme for ledelsen, bare du har et eller annet som forteller deg at du er i retning? Jeg tenker jo at det er også en kulturell dimensjon, at det er jo noe rundt tillit. Du må ha liksom tillit til dine ansatte, at du vil si at de vil gjøre de riktige tingene for å nå målet. Det er kanskje også noe rundt åpenhet. Det har vi ikke snakkesveldig med om, men det ligger jo i å høre at det er åpent. Hvis du ikke har kultur for å ha ting åpent, eller dele ting. Det kan jo ofte være mine penger, mine budsjetter, mine kopier og mine, mine, mine. Da tenker jeg at det vil fallere litt også.

Det er to aspekter som jeg tenker er viktig å ha på plass. Den første er veldig gøy. Den kjenner jeg veldig igjen. Jeg kommer fra Beck, som er et utviklingsselskap. Man kan jo ofte synes at det er sånn picky utviklere som skal ha den nyeste teknologien og jobbe på smidig måte. Og har ikke lyst til å gjøre det på den måten, men jeg vil ha det sånn og sånn. Dere har kanskje vært borte i typen.

Jeg opplever ofte at folk kommer til meg og vil ha OKR, fordi da kan de bestemme alt selv. Som produktiv. Da kan de gjøre det de synes er gøy, og sette målene selv. Det er jo forsovet litt sant, fordi du skal få lov til å være med å velge målene du tar, slik at du jobber mot det du motiverer seg. Men der har jeg vært i et prosjekt hvor akkurat det var utgangspunktet. Vi vil være et autonomt team. Vi vil få lov til å bestemme hverdagen vår.

Ledelsen var sånn, ja, vi har også lyst til å være med å bestemme hva vi skal gjøre. Men der brukte vi OKR som det som møtte begge verdener. Det var litt sånn jeg forklarte i starten. Da satt ledelsen sine prioriteringer, så gjorde teamene en OKR som var i tråd med det. Det var interessant, fordi det saks eksempelet vi hadde i starten, det var ikke helt tilfeldig. Vi hadde worship først, hvor vi sa, hva vil dere gjøre som team? Da vi dokumenterte det og sammenstilte det etterpå, så jeg at det var ingen som hadde tatt tak i den saks objektivene. Det var ingen av teamene.

Det var to team vi kjørte OKR for. Et av de teamene var naturlig de som burde ta tak i det. Det er helt fælt, for man glemte de i farten av andre prioriteringer. Men da jeg kom tilbake og sa det i starten av worship 2, så ble de litt sure, for da representerte jeg ledelsen som kom og beordret teamet til å gjøre noe, eller realisere det målet. Det synes jeg var interessant, fordi, som vi kom frem til, hvis ikke dere gjør det, hvem er det som skal gjøre det da? Fordi det andre teamet er det ikke naturlig, for de lager en helt annen løsning som ikke skal bidra til salget. Så noen må jo ta tak i den ballen. Men der kjente jeg litt på den.

OKR var ikke den hvite ridderen for produktteamet, og OKR var fortsatt ikke godt nok for ledelsen. Det er et godt eksempel på at det ikke er en silver bullet. Der var det en ledelsesutfordring uansett. Men det er i hvert fall et verktøy, og det er en måte å fange opp diskusjonen, og få det tydelig. For det har du gjennom åpenheten, og så får du den diskusjonen hvis det er en utfordring. Jeg kan ofte oppleve at man kanskje mange ganger tar utgangspunkt i at det ikke vil fungere, eller det er feil, eller folk ikke tar ansvar. Men i de aller fleste tilfeller så er det jo ikke sånn.

Men hvis det skulle skje, så må man jo ta tak i det. Men det som du sa tidligere, det er jo noe annet sted det kanskje feiler. Det har jo ingenting med OKR å gjøre nødvendigvis, eller OKR som rammeverk å gjøre. Men det synliggjør det i hvert fall. Jeg tror hadde de ikke kjørt OKR, da hadde de beslutt å ha laget et system, også kan det godt være at de hadde hatt samme virkning bilder, og fortsatt jobbet mot noe annet enn å drive salg, bare de visste det ikke. Og så har de blåst av x antall timer uten å vite det etterpå. Dette med åpenhet er også veldig interessant, og der er det jo ikke alle ledere som er vant til å bli kikket i kortet, at de er vant til å bare få lov å dure på uten å svare til hverken noen over eller på siden eller under seg.

Og det har jeg også opplevd. Og det er en reell utfordring, og den kan gå bra. Det er ikke noen enkel løsning på å få folk som ikke er vant til å samarbeide til å gjøre det. Men da handler det om å over tid se at det er faktisk bedre med åpenhet, samarbeid og å være enige om noen felles satsingsområder enn å kjøre på alene. Det vi snakker litt om nå, det handler litt om modenhet i organisasjonen og hvordan kultur du har. Hva kommer først? Når er man moden for å starte med OKR? Eller skal man bare starte og jobbe? Blir man da oppmerksom på andre utfordringer som man da parallelt burde ta tak i? Skal du gå for OKR, så må du ha en som har skikkelig tro, og helst en annen leder som sponsorer det. En som har klokketro og tør å bare stå i det gjennom tykt og tytt. Da vil du lykkes til slutt og ta vare på de små suksess-kullene som kommer, og spinne videre på dem.

Men hvis du er alene som en ildsjel og litt for perifer i organisasjonen, så vil jeg starte med å få med en sponsor som er med på å få innført det. Det er et veldig bra siste tips, tenker jeg. Var det noe du skulle si, Tobias? Det var et fint siste avslutning der, så jeg tenker vi begynner å runde av og hoppe inn i de siste spørsmålene. Skal du dra oss i gang, Ida? Det kan jeg gjøre. OK, Harald. Hva ville du fortalt 20 år gamle? Nytt bekymringsløshet. Det er ingenting du gjør nå for konsekvenser.

Deilig! Gud, hva mener du kjennetegner en god leder? Er flink til å sette medarbeidernes syne i stand til å hjelpe seg selv, og er tilgjengelig for sparring når det trengs. Bra svar. Bra svar, bra konkurrent. Hva vil du som tips til de som ønsker å etablere en litt mer smidig kultur? Bare begynn og erkjenn at det er bedre å ha noe gjort enn at det er perfekt. Supert. Noen bøker, podcast du ønsker å anbefale? På tema eller andre tema for så vidt? Jeg bruker podcast til å holde meg oppdatert på politikk, så denne hører mest på Aftenpodden. Har du noen bøker du har lyst til å anbefale, eller er det mest podd det går i? Jeg er også historienerd, så for de som er glad i historie kan jeg anbefale Dan Carlins Hardcore History.

Min yndlings episode er den 24 timer lange om Første verdenskrig. Det er for ordentlig gigs. Ellers er det aktuelt med han som har skrevet Sapiens, har nettopp kommet med et essay i New York Times. Den kan anbefales for de som ikke har lest Sapiens, og pløye gjennom den. Nå vet jeg hva jeg skal høre på. De fleste lytter, men jeg er også skikkelig historienerd. Jeg har begynt å studere eldre historier før jeg begynte på Anders Kronkjøpen.

Jeg er en super historienerd, så nå vet jeg definitivt hva jeg skal høre på i kveld. Da er det mye morsomt for deg. Så deilig. Jeg lytter til en bok om kvinnelige spioner under 2. verdenskrig. Greit spisstema. Veldig spennende.

Så er det siste spørsmål. Hvordan kommer man i kontakt med deg hvis man har lyst til det? Da kan du sende meg en e-post på harald.chulner.bekk.no eller søk meg på linken haraldchulner.no Strålende. Så finnes det noen gode artikler på Bekk sin blogg, som du har skrevet på tema. Så det er en fin sammenfatning, kan vi kalle det. Så vi kan lenke til det også. Gjør gjerne det. Strålende.

Da er det vel bare å takke for besøket. Det var kjempespennende. Det har vært veldig hyggelig, så takk for meg. Ha det bra da. Ha det. Tusen takk for at du lyttet på denne episoden av Smidigpodden. Hvis du likte det du hørte, så abonner på Smidipodden da vel. Da får du masse mer av denne type innhold i feriehjemtiden.

Dersom du har lyst til å støtte Smidipodden fremover, så gå gjerne inn på linken under og ta kurset vårt. Du kan også så klart bruke noen av linkene under til bøkene som gjestene våre anbefaler. Det er affiliate links, og det betyr at Smidipodden får ei litt av krona når du kjøper en bok, men du betaler så klart ikke en krone mer når du handler. Så, med det så ønsker jeg deg en fortsatt fantastisk dag eller kveld, hvor end det er du befinner deg i denne store, hvide, vakre verden. Ha det bra!