44: OKR – Objectives and Key Results med Harald Kjølner fra Bekk

Dagens gjest startet og drev som 13-åring Norges største nettside for graffiti.

Hun har vært journalist i studenteradioen i Trondheim, E24 og VG. Hun har vært konsulent og designer i NetLife, gründer av Konferér og ikke minst forfatter. Og nå er hun kanskje aller mest kjent for å være Norges ledende innenfor produktledelse og produktcoaching. Gjesten er nemlig min navnsøster Ida Åhlen. Dagens episode-tema ble lansert på Bar Mi Coffee i forkant av innspillingen, og det åpnet opp om muligheten til å stille spørsmål til gjestene våre. Det fikk vi så klart inn, og de har blitt tatt med inn i episoden. Så dersom du ønsker samme muligheten, så gå inn på Smidigpodden.no/1kaffe for å bli en del av Smidigpodden-fellesskapet vårt.

Og når vi er på tema muligheter, jeg har en helt rå nyhet å fortelle deg. Smidigpodden feirer snart 100 episoder. Det skjer den 11. oktober, og vi skal så klart ha live podcast, og feiringen vil vi gjøre med deg. Så blokker du kalenderen igjen og hold øynene og ører åpne, fordi programoppoverligning kommer om ikke så altfor lenge. Men før vi starter dagens episode, vil jeg benytte anledningen til å takle våre partnere. Våre to hovedpartnere, Capra Consulting, IT-konsulenter med ekspertise i software som elsker å løse komplekse problemer, og Sparebank er en utvikling som gir over 1 million personer, bedrifter og lokale samfunn over hele landet trygghet, forutsigbarhet og nærhet til økonomien sin gjennom digitale løsninger som begeisterer.

Vi vil også takke vår partner Gnist, et av Norges ledende miljø innteknologiledelser, og din partner til å få Smidig til å fungere i praksis. Så tusen takk for at dere, sammen med Smidigpodden-fellesskapet, gjør Smidigpodden mulig. Og nå, velkommen til Ida Aalen. Velkommen, rebeller, utfordrere, dere som driver oss fremover og krever mer. Dere som vil gjøre en forskjell, skape magiske arbeidsplasser med lykkelige mennesker som skaper produkter som kunden deres elsker. Men 75% av nordmenn føler lite eller ingen engasjement i jobben sin. 94% av ledere sier jo at smidighet og samarbeid er kritiske faktorer for at deres organisasjon skal lykkes.

Men kun 6% av dem mener selv at de er smidig. Dette er podden som vil inspirere i deg konkrete tips og verktøy som vil hjelpe deg med å skape endringsdyktige organisasjoner med høyt engasjerte og motiverte ansatte som lager uslåelige produkter. Med Idas Kjær og ved sin side har hun Tobias Falkberger. Nå kjører vi. Velkommen til Smidigpoddenen, Ida. Tusen takk, Ida. Ida, har du lyst til å si noen ord om hvem du er? Ja, i tillegg til Ida, så heter jeg Ida Aalen.

Det er jo et veldig generisk navn, Ida. Det kan jo være hvem som helst, egentlig. Andre Ida, jeg kjenner sikkert på det. Hvem er Ida, liksom? Nei, i dag så kaller jeg meg produktcoach. Jeg har nettopp skrevet ferdig en bok om produktledelse og digital produktutvikling. Og så startet jeg vel karrieren min som interaksjonsdesigner. Jeg liker vanlige titler nå, så nå sier man kanskje UX-designer og sånne ting.

Gjorde det i sju år, og så var jeg også med å starte den norske teknologiselskapet som heter Confrere. Som lagde noen som ingen ville ha frem til mars 2020. Og så var det slitsomt mange som ville ha det samtidig, og det var et verktøy for videokonsultasjoner. Så der var jeg produktdirektør i fem år, før vi solgte selskapet. I fjor. Så det er mye etterpåklokskap. Jeg tenker at vi sikkert toucher innom det etter hvert.

Det tenker jeg absolutt gjør. Men hvis vi bare starter litt innledende. Kan du si hva er egentlig produktledelse? Ja, ikke sant? Og så prøve å komme opp med en god definisjon på det. Men jeg tror den tingen som sikkert alle som har hørt på Smidiboddene før, det er å lage digitale produkter. Det er veldig mange hensyn som skal balanseres. Hvor gjennomførbart er dette? Er det skalerbart? Er det noe vi kan forsvare utenfor strategiene? Hva trenger brukerne våre? Hva er det som lønner seg? Hvilke teknologier har vi tilgjengelig? Hvilke ressurser har vi? Det er utrolig mange ting som må balanseres. Og så tror jeg etter hvert som digital produktutvikling har økt i kompleksitet, og så har den balansegangen blitt utrolig mye mer komplisert.

Og da er det dukte på den egen yrkesgruppen som har omtrent det som hele sin jobb. Det er jo egentlig sørget for at den balansegangen kommer ut på en måte, som gir mening for den virksomheten du jobber i. Og det tenker jeg egentlig er produktledelse. Ikke nødvendigvis ha alle svarene, men være den som kan si hvordan vi skal legge balansen. Ja, ok. Men hvordan har det blitt et fagfelt da? Hvordan har det blitt et fagfelt? Det tror jeg ikke jeg har noe godt svar på. En refleksjon på min si er at det fagfeltet kanskje ikke har fått den anerkjennelsen som fagfelt som det kanskje burde ha hatt.

At det er mange som tar alt for lett på det. Og at man sånn sett bruker veldig mye både tid, energi og penger på å lage ting som ingen vil ha. Takk for at du så på! Hadde man hatt mer fokus her, så hadde man kanskje sluppet unna en helhetsløsning. Det driller til et nytt fagfelt, litt avhengig av hvem du spør. Det er jo folk som sier at produktledelsen har funnet siden 30-tallet. Jeg tror faktisk at dere har en ganske god episode om det. Man snakker litt mer om historikken.

Det er egentlig mye bedre svar enn det jeg kan gi på historikken. Sånn sett er det veldig forskjellig fra selskap til selskap hvordan produktlederrollen har blitt forstått. Jeg kan jo si at nå er vi på smidig poden. I en del smidige rammeverk snakker man om at man skal levere verdi. Det er en sentral forutsetning. Det er det vi driver med. Men mange av de rammeverkene sier ikke så mye om hvilken verdi.

Verdi for hvem? Hvordan vet vi at vi gir verdi? Det er massevis av antakelser og ting som ikke er definert i de smidige rammeverkene. Da er det et eller annet hull. Det vet produktleder. Vet egentlig produktleder det? Hva vet produktleder? Hvor kommer det fra? Det å kunne gi de gode spørsmålene på hva som skaper verdi, det har blitt et fagfelt. Hva som gir verdi handler om den balansegangen. Produktlederen, som vi ender opp med å kalle det på norsk, kan ikke ha alle de svarene selv. Da antar vi at den personen er allvitende.

Men det er ikke den personen. Man skal skaffe de svarene. Med hjelp av teamet sitt. Andre ganger er folk utenfor teamet. Er ikke det en mindset-skiftning? Det er mye produktutvikling, men også mye strategi. Man kan også ha måttet springe fra at man var i større grad mente ting, eller man valgte å ta en posisjon. Det var kanskje ikke nødvendigvis basert på at det var et hull eller et behov.

Det er mye enklere å bare si at vi skal gjøre det. Det er mye vanskeligere å si at vi skal gjøre det, for vi vet at det er riktig, for det er noe som trenger det. Det finnes en verdi der, det finnes et business case. Det er kanskje på noen siste på veien her. Kanskje gjennom digitalisering er det lettere å eksperimentere og finne ut av ting. Før var det, vi må bygge en bil og se om det er noen som kjøper den. Da kan du i mye større grad teste ting og få feedback mye fortere.

Ja, man kan jo si det som er både med tidlig fase av digitale for digitalt, og det sikkert styggeste ordet man kan si i en smidigpodcast er jo fossefall. Men poenget er at det med å planlegge og analysere og gjøre research i forkant, det gir jo veldig mye mening hvis selve produksjonsprosessen er dyr og vanskelig, og komplisert, og du får litt mer en sjanse. I boka mi så intervjuet jeg blant annet Dag-Olav Norum, som er daglig leder og gründer i FOLO, men som bare kan jobbe til opera, nettleseren opera, og kunne huske da opera ble skippet på CD-rom. Ikke sant? Du skulle trykke opp en halv million CD-rommer, som er sånn du distribuerer nettleseren din, da skulle du ha ganske mye quality assurance og double checking og analyse før du er litt sånn, ja, dette er vi fornøyde med, dette sender vi ut til verden, dette tror vi folk vil ha da. Det er ikke en dum måte å jobbe på, hvis det er så krevende å få produkter ut til kunden, og så er det noe med, nå er det jo mye lettere å få produkter ut til kunden, og da gir det mer om å snu litt på hvordan man jobber på det. Ja, men dette er veldig interessant, for vi fikk et spørsmål fra en av lytterne våre, bare rett før vi skulle spille denne podcasten. Stort spørsmål, så vi kan da dele det spørsmålet nå, og det handler om akkurat dette her med research før, og hva slags metode du har for innhenting av data, før du begynner utviklingen av et produkt.

Hun kjenner på det, at ofte går prosessene og metodene til en designer eller UX’er, litt på tærne med typisk demanten, veldig mange tenker at det er smidig metodikk, det vil si at man ikke tar seg så veldig god tid i en forfase, ved å innhente informasjon, analysere og så videre, men at man heller begynner å progge og få ting ut så fort som mulig. Jeg er nødvendigvis helt enig i det hun opplever, eller det folk sier til henne at det er riktig, fordi hun er i en situasjon i et selskap, hvor det ikke bare er å tweake på ting med en gang du er ute, som typisk er det i offentlig, hvor du kanskje har et set med midler, og så har du skapt noe, og så mister du egentlig de midlene. Har du noen refleksjoner rundt det? Jeg tror den grunnleggende utfordringen, som alle produktteam må forholde seg til, er at det finnes to ytterpunkter som begge er fellere å gå i. Det ene ytterpunktet er … Byggfella, eller Buildtrap, som Melissa Perry kaller det. Og den andre ytterpunktet, det er Analysefella. Og her kan vi kanskje si sånn, ja, vi har et tjenestedesign-prosjekt i tre år, og så brukte vi opp alle midlene på det, så nå har vi ikke noen penger igjen til å faktisk lage det. Vi har bare blitt veldig mye klokere da, ikke sant? Altså begge de to ytterpunktene er det ene er så bygger vi ting, og så bare satser vi på at det er den riktige tingen å bygge, og så er det ikke nok kontrollspørsmål som stilles før eller underveis eller etter, og vi bare kjører ut, og den andre er på en måte bare å alltid tenke, ja, men vi har ikke forstått alt, vi er ikke 100% sikre på alt, vi burde kanskje teste litt mer, undersøke litt mer, researche litt mer, intervjue litt til, lage litt flere prototyper, og liksom kvire seg veldig for å få ting ut.

Og ingen av de stedene er et bra sted å være, men akkurat hva som er den riktige balansen, vil jo avhengig av hva slags kontekst du er i. Hvis du er i offentlig sektor, eller i en sektor hvor det å gjøre feil har veldig store konsekvenser, plutselig så er det sånn, ja, noen fikk ikke støvnaden sin inn på konto, og nå har de ikke penger å kjøpe mat for. Eller la oss si samordnet opptak, de tar og eksperimenterer litt, og så er det noen som har misforstått hvordan de søker berikter i studiet, og så er det en år til neste gang de får sjansen til å søke noen ting, da er konsekvensene så store at vi kan ikke bare slenge ut noe og se om det funker. Men på den andre siden, så kan du også si at all den tiden vi ikke lager noe, så har vi jo ikke skapt noen verdi for noen, vi har ikke gjort noen ting bedre for noen, vi har bare blitt klokere. Og det der er dritvanskelig, og jeg tror jo kanskje den ting, det sted hvor man ofte kan klare å bygge bro, det som er litt morsomt på en måte med analysefella og byggeffella, er at begge har som grunnantagelse at vi skal lage en ting. Vi skal lage en ting. Ja, det høres litt ut som om vi ikke skal lage en ting, men poeng er at i byggefølge slenger man seg ut, og så begynner man å lage tingen.

Også i analysefella er det litt mer sånn, ja, vi må researche oss frem til den riktige tingen vi skal lage. Og i ganske mye større grad er det noe vi har funnet av, ok, hva er de største risikoene vi har her? Hvor ligger de største risikoene i akkurat dette problemområdet eller det vi skal oppnå? Og hva er den enkleste måten å ta ned risikoen her? Og noen ganger er det et dypt intervju, eller noen ganger er det kanskje en prototype, men det er ganske sjeldent at den beste måten å gjøre det er egentlig å bygge en ting. Men det er ganske sjeldent at du kommer noe videre hvis du bare skal analysere og skisse og tenke i liksom månedsvis, da. Fordi dette gjorde dere veldig spennende i å komme frem. Nå hopper vi ikke noe skikkelig dypt ned i det, men nå synes jeg bare vi er på så god fly, så vi får bare hoppe tilbake til de andre tingene etterpå, tenker jeg bare, liksom. Fordi det jeg vet at dere gjorde, det var jo at dere hadde, dere brukte en del hypoteser i Confrere. Ja, det kan man sikkert kalle det.

Også brukte dere det du kaller for false door. Ja, eller falsk dør. Falsk dør! Jeg har et sånn lite prosjekt om å prøve å bruke det i det norske ord som mulig. Dere brukte falske dører. Ja. Ja, kan du fortelle litt om det? For det er jo litt det du er inne på nå, ikke sant? Altså sånn, i alle fall i mine ører, da. Ja, så Confrere, det selskapet jeg var med å starte, vi fikk jo en voldsom vekst under pandemien, for vi lagde verktøy for videokonsultasjoner som kunne brukes i helsedelssektoren.

Og det er hundre ganger vekst på to uker, og det er hockeykjøler som alle drømmer om, så det var jo helt topp for oss, selv om det var jo kjipt og fælt med pandemi. Altså, det skal jeg ikke le av. Men vi fant ut at vi ikke løste egentlig et viktig nok problem for folk med videokonsultasjoner på sikt. Altså, etter pandemien er ikke videokonsultasjoner det viktigste problemet fastlege har, eller en psykolog har. De har tusen andre problemer, og vi måtte prøve å finne ut hvordan vi kunne videreutvikle produkten, sånn at vi løste, egentlig ga mer verdi da, ikke sant? Løste flere viktige problemer for dem. Og utenfor en sånn, liksom mer sånn, når folk sier sånn MVP, bare sånn, ja, ok, kanskje noen hadde en idé til å lage noe. La oss bare prøve å lage den tingen og se om brukeren vil ha det.

Men hun trenger jo ikke lage tingen for å se om brukeren vil ha det. Så i stedet så satt vi da opp annonser for ulike produktidéer som vi hadde researchet oss fram i. Vi gjorde over 60 dybde intervjuer med fastlegere og psykologer rundt omkring i Europa, kom opp med syv produktidéer som kunne være en naturlig forlengelse av det vi drev med, og testet med LinkedIn-annonser og med landingssider for å se om det var noe interesse for de produktene. Det var jo ingen interesse for noen av de produktene. Det var et kjempedårlig interesse. Jo, jo, jo, men det er jo poenget vi må lede. Fordi veldig ofte så har vi dårlige idéer.

Det er ofte dritdårlige idéer, ikke sant? Men dere var jo veldig glade at dere gikk inn på et bygg nå. Det var jo mye bedre. Vi har gjort masse dybde intervjuer. Det kan hende at folk kan korrelere. Det kan hende at produktidéene var bra, men at annonsene var dårlige og landingssider var dårlige. Det var så svake resultater. Men på den andre siden kunne vi også være ganske trygge på at det var riktig av oss å selge selskapet. Vi har gjort en annen jobb for å se hvilke muligheter det finnes for å utvide produktet.

Er det realistisk for oss å kunne klare å få til vekst med de ressursene vi har og med den tiden vi har igjen? Nei, det virker urealistisk. Da er det veldig trygg på at det er riktig å selge selskapet. Man må kanskje alltid stille seg spørsmålet om hva det er vi skal få til å stå og falle på. Hvis det er det vi skal få til å stå og falle på, vil vi det helt teknisk sett klare å lage dette? Ofte handler det om å ha gitt nok tid og ressurser. Det meste er jo mulig i dag. Men ofte ligger risikoene et annet sted. Gjør det mening for forretningsmodell? I offentlig sektor er dette kanskje løsbart innenfor lovverket.

Det er kanskje det første man bør gjøre er å snakke med en jurist. Hører hva de tenker. Få dem inn tidlig nok, hvis det er der risikoen ligger. Det er en slik klisjé, men hvis du har en hammer så ser alle problemer ut som spiker. Smidig metodikk og kontinuerlige leveranser er en helt nødvendig forutsetning for det som i dag kalles produktledelse. Produktteamet og produktledelse er ganske meningsløse og kronglete å jobbe på, hvis ikke du har kontinuerlige leveranser. Fordi hvis det fortsatt tar et halvt år, da er det ikke sikkert at den mest effektive måten å organisere seg på er et tverrfaglig autonomt team.

Det er jo ikke egentlig så veldig autonomt med det å fortsette avhengig av en stor produksjonsprosess. Det kan være en ganske ineffektiv måte å jobbe på. Jeg rotet meg litt bort nå, men denne tingen medverder jeg meg. Dette er egentlig veldig interessant. Still meg noen spørsmål da, så skal jeg prøve. For det jeg tenker på, det handler veldig om risiko som er sannsynlig multiplisert med konsekvens. I hvilken av de delene kommer risikoen din ifra? Er det konsekvensen som er skyhøy? Du lanserer et produkt som noen må leve med et halvt år før det kommer en ny, så er konsekvensen helt enorm.

Eller er det sannsynligheten at det vil skje, og da må du angripe den andre? Det er kanskje det som jeg tenker er at du må med smidig, så er kanskje konsekvensen fortsatt høy. Men nå faller jeg litt bort selv her. Jeg kan ta et eksempel, du begynte å snakke med han som er produktleder i Fotmob. Det er en norsk fotballstatistikk-app. Det burde egentlig være mer kjent, for de har 12 millioner brukere, som er ganske rått. Så jeg sitter i en liten gjeng i Bergen og lager en app som har hardcore fans. Det er en egen Discord med fans av dette produktet, og det er på en Twitter-kommune og sånne ting.

Så det er helt rått. Men de er ganske lite team, jeg tror kanskje de er 20-30 stykker. Faktorsiktig at de er i Fotmob, men de er en relativt lite team. En eksempel som Kurt har fortalt meg, er at når noen får en produkt i det, så hender det at han bare spør en superbruker. Ikke direkte at han vil ha denne tingen, for da sier folk alltid ja, for han bruker fornuftig intervju. Men han spør en superbruker om den tematikken, for det er dritlett å få i. Det ligger jeg på Discorden eller på Twitter.

Da vil man kanskje, jeg som er brinnlig og UX-designer, ja, men du kan jo ikke spørre en superbruker, fordi de er ikke representativ, og du kan jo ikke stole på det svaret du får da. Og det er helt riktig. Men som da også Kurt poengterer, eller sånn med produktmetodikk, den enkleste måten til testing. Hvis ikke en gang superbrukeren er interessert i dette, eller girer på dette, hvem kommer til å være interessert da, ikke sant? Så du kan få kastet den hypotesen ganske fort. Og noe av den greiene som er med, ofte blir det å bruke hypoteser og hypotheses. Det skjedde på en del av produktdelelse. Og når man da har lånt et språk fra vitenskapene og akademia, så er det jo ganske fort at folk også begynner å oppføre seg som om det de skal gjøre er å publisere et paper i en akademisk tidsskrift, som skal være peer-reviewed, og de skal ha 99 prosent konfidens, altså, det er helt klart.

Det som er veldig annerledes med produktdelelse, det er jo ikke vaksiner vi lager her, stort sett. Ja, men det er det du er litt inne på der, for det du vil, er jo egentlig bare å komme deg videre. Ikke sant? Du vil jo ha en indikasjon på om hypotesen din er en bekreftet lagkrefte, og det får du på en måte å komme videre. Så det er ikke det at du nødvendigvis må ha… Altså, en test eller en ting trenger ikke å gi deg hele svaret, Det hjelper jo å komme videre. Jo, nå skal jeg prøve å få meg selv inn igjen på hva jeg skulle si. Jo, det som er veldig viktig når man, fordi, ikke sant, i stedet for å tenke på hva vi skal bygge, så må vi tenke på hva er antagelsene vi har, eller hva er det som må klaffe for at dette skal funke, hva er det som må være sant? Og i stedet for å undersøke på en måte den antagelsen på den beste og perfekte måten, så er faktisk det første vi burde gjøre, er å kjøre en test som vi tenker at burde gå bra, og som er veldig enkel å gjøre.

Et eksempel på en test som burde gå bra er jo for eksempel, hvis denne featuren skal bli en suksess for fotball for eksempel, så burde en superbruker være gira, ikke sant? Og hvis superbrukeren er sånn, nei, det her er jo dritkjedelig ut, så er det jo egentlig noe vits å bruke mer tid på den, da kan vi gå videre og se på noe annet. Og der kommer man liksom inn på dette med å tenke på eksperimenter og hypoteser, er at av og til også så kan man havne i denne byggefella og analysefelda, begge deler egentlig, fordi man tenker at man må undersøke ting grundigere enn man egentlig må. Og dette høres antagelig veldig ulogisk ut, så jeg skal prøve å forklare det. Du kan si at hvis vi skal, for eksempel, finne ut om knappen skal være rød eller blå, så har jo konsekvent antagelig så er det ikke så stor forskjell på den røde og den blå knappen, for det er jo bare fargeforskjell i mange sammenhenger. Kanskje det ikke er noen forskjell i det hele tatt. Det viktigste er i hvert fall at vi ikke lanserer noen ting som gjør at salget blir dårligere eller noe annet. Og det er jo en beslutning med en mye lavere risiko enn hvis man for eksempel skal lage en vaksine.

Når du skal lage en ny vaksine så har du 99,9% konfidens og skal være 100% sikker på at du ikke gjør noen syk. Og derfor er det ofte når folk har lært seg å gjøre eksperimenter og lærer seg om statistisk signifikans og så videre, så lærer de at de skal bruke 99% konfidensintervall. Men det trenger det ofte ikke i produktutvikling. Ofte når folk hører at dette er eksperimenter, så tenker de at når noen sier at dette er statistisk signifikant, så tenker de at dette er sant. Men å si at noen ting er statistisk signifikant, for eksempel så kan du ikke si det uten å si konfidensintervallet. Du må si at dette er statistisk signifikant innenfor et 99% konfidensintervall. Og da er du egentlig bare sikker.

Det er 99% sannsynlig at resultatene ikke er tilfeldige. Eller det er 1% sannsynlig at resultatene er tilfeldige. Og hvis du tenker på hvor mange av beslutningene vi egentlig tar, trenger vi å være 99% sikker på alle beslutningene vi tar? Eller er det noen ganger at det holder å være 80% sikker, eller 70% sikker, eller 60% sikker i valget i livet vårt, så gjør vi jo kjempestore beslutninger hele tiden, uten at vi er 99% sikre på om det ene er bedre enn det andre. Bare tenker, kjøp leiligheter, liksom. Er du sånn 99,9% sikker på at dette er den beste leiligheten i hele Oslo? Nei, det var jo ikke det, men bare sånn, Nei, bra nok, vi kjører hva som kan skje. Vi snakket litt i førre episode om en og to beslutninger, de som er en dør igjen på norsk, en ikke-reverserbar beslutning. Ikke-reverserbar dør som en beslutning du går igjennom, og så kan du ikke snu.

Du burde kanskje bruke litt tid på å se at den beslutningen er riktig, men hvis du kan bare bytte farge på den knappen, eller bare kjenne knappen og rykke ut av det, så burde du egentlig bare ta de så fort som mulig, og egentlig bare bli god på å ta beslutninger fort. Det er jo da du kanskje bare trenger å høre med superbrukeren, for å starte den hypotesen. Ja, for å si sånn, ok, her kan det være noe. Da kanskje du vil gjøre et dypt intervju med T-sikker, og så ser du basert på det. Da kanskje vi burde prøve å se om vi skal kjøre en falsk dør for en falsk dør, det er ofte mer, det kan være litt krevende det også. Da kanskje du skal se, det er masse ting du burde gjøre før du heller lager en MVP, som folk sier, for det å lage en MVP, bare fordi at produktutviklingen er blitt mer komplekst og sammensatt, er jo mye mer krevende i dag også. Og det tror jeg er ganske sånn, for hele den der «build, measure, learn», som er en sånn frase, er jo ganske dårlig råd i dag, egentlig.

Den gjør jo som antagelig sagt, for å lære, så må du bygge. Jeg er ikke sikker at du må bygge noen ting som helst. Og bare en tanke på hvor mye komplisert det er å bygge, det var for noen år siden, da jeg var 13 år, så drev jeg Norges første graffiti-nettsted. Jeg var på IRC, hvis noen husker det, og fikk avtalt å få bilder, så måtte jeg dra ned på jernbanetorget og få en konvolutt med bildene, og så måtte jeg dra til en kompis som hadde scanner, og scannet de og lastet opp bildene med FTB-server og sånne ting. Men jeg, du kan jo si, det digitale produktet, det var Norges første graffiti-portal, hotpaint som det heter. Jeg var jo alt. Jeg var designer, jeg var webredaktør, jeg var backend-utvikler og frontend-utvikler og content-creator og hele pakken.

Jeg kunne jo gjøre alt. Det var veldig mye enklere. Og jeg kan si, i 2015 hadde jeg også skrevet en bok, det var en sosiale medier. Da gjorde jeg design og frontend på den bokbestilling siden. Fikk jeg hjelp av noen til å gjøre backen, da, da var vi to stykker som kunne gjøre det. Men nå tenker jeg jo, ikke sant, hvis jeg skal selge bøkene, så tenker jeg, ah, jeg må jo nesten kunne la folk betale med VIPs, for eksempel, da, ikke sant? Jeg kan ikke sette meg og lage en VIPs-integrasjon med min nettside, da må jeg ha en eller annen plugin eller et eller annet, sånn, da er det sånn, ja, ok, men da må jeg velge en eller annen plattform, da, som har den pluginen. Sånn, den kompleksiteten i å lage digitale produkter er, forventningene øker, da, ikke sant? Og da er det mye vanskeligere, og da er det å bygge mye mer big deal, enn det var da, forresten, Build, Measure, Learn ble etablert. Så er det noen purister som skulle ønske at alt bare var sånn, at ting var så enkle, at det bare skriver html og css, og jeg har liksom forståelse for det, men da får du ikke VIPs i kassa.

Nei, liksom, du får ikke VIPs i kassa. Men, bare en liten avsporing nå, hvor skal man gå, hvis man hadde lyst til å se Ida Åhlens kunst under en bro? Eh, Internet Archive, tror jeg. Det er godt. Men jeg var utfremt i høst, og da var jeg faktisk og malte en piece på Lilleborgbanen, hvis folk vet hvor det er, på Torsok, men det ble malt over med en gang, for det er sånn lovlig vekk. Jeg har blitt veldig lovlid med årene, altså. Det var bra, men jeg var unnekriminell og lavet det rett etter time, da, så. Nei, uffe.

Det er vel preskribert også, kanskje, jeg vet ikke. All right. Men, vi skal bare spole litt tilbake. Produktledelse er jo noe som er blitt ganske stort i noen miljøer, kanskje spesielt utenfor Norge, og så begynner det å vokse opp ganske mye i Norge. Men, Tobias, jeg snakket en del om det før denne episoden her, at i Norge ligger vi litt bakpå, synes vi det virker om, innenfor produktledelse. Hva er dine refleksjoner rundt det? Hvordan har vi havnet der? Har du noe, ja? Takk skal du si. Sånn generelt, så tenker jeg at Norge er ikke egentlig bakpå når det gjelder digital produktutvikling generelt.

For du kan tenke, vi er jo et ekstremt digitalt samfunn, bare sammenlignet med typen Tyskland, da. Så er det helt vanlige mennesker som bare er ansatte og får lønn, og har skatterådgivere som hjelper dem med selvangivelsen. Fordi det er så vanskelig å fylle selvangivelsen, og det er masse papir, og det er veldig komplisert, ikke sant? Men de fleste av oss har jo bare, ja, nei, den ble sendt inn. Og hvis det går inn, så er det trykkmål-knapp, ikke sant? Fordi noen har jobbet med digital produktutvikling, egentlig, i skatteetaten i årevis. Så på mange måter, så vil jeg egentlig si at vi ligger jo langt fremme der. Og tankene om at ting kan gjøres enkelt digitalt, og egentlig ganske en tverrfaglig tilnærming, og det tror jeg er fordi at i Norge så er man ganske høyt tillit. Så du er ofte mindre hierarkisk, og da er det lettere å få til mer tverrfaglig samarbeid.

Så på den måten synes jeg jo vi er bedre. Og så er det noe slik som produktledelsesfaget har jo i stor del blitt drevet frem av disse større teknologiselskapene, eller la oss si, ikke sant? Facebook eller Meta, som det heter nå, og så videre, som jo har handlet om at du har kunnet få selskaper som har blitt veldig, veldig store, men på en måte hvorvidt de selskapene skal nå målene sine. Og så er det ikke lenger mulig for det å sitte en på toppen. Altså, alle drømmer jo om å ha en eller annen Steve Jobs på toppen som bare vet alt, og kan bare komme. Men det er folk som tror det er en av de modell fungerte eller noe sånt, bare med Steve Jobs i Apple. Og da har du på en måte gitt mer ansvar for resultatene lenger ned, og når da selskapene jo havner på børt, så skal de rapportere på tall, så blir det jo mer fokus på liksom forretningsbiten. Så mens det før kanskje var sånn, ok, som en sånn smidetankegang, la de nå utvikle og stole på at teamene vet best selv, så er det sånn, ja, men for at de teamene skal vite best selv, så må det komme en inn som ikke bare er opptatt av teknologiene, for eksempel, men er litt mer sånn forretningsfodet, ville vært klient.

Så jeg tror jo, vi har jo etter hvert en del eksempler, altså du har Finn og Oda, egentlig hele den skipet systemet, så nå føler jeg jeg har glemt noen viktige her også, så nå må ingen som jobber i et selskap som føler har vært veldig tidlig ut med produktutvikling, liksom bli fornærmet, men på en måte, jeg tror det er lettest å bygge frem de strukturene i et selskap som har lite legacy, altså hvis du har en organisasjon da som har eksistert i hundre år, eller hvis du er i offentlig sektor og er veldig preget av lovverk og sånne ting, så er det litt vanskeligere å omorganisere seg, men hvis du har startet som et digitalt produkt i utgangspunktet, og hvert få måtte skalere opp, så fungerer den oppskaleringen uten å ha en slags produktleder rolle i praksis da. Men kanskje svenskene har hatt Spotify, for eksempel, da har det vært tusenvis av mennesker som har vært innom der da, og visst hvordan det har vært, som så har havnet hos Klarna, som har gjort den erfaringen, og så går videre og starter nye selskaper. Så vi har kanskje vært senere ut til sånn at vi har de store internasjonale techselskapene, har vi vel ikke noen eksempler på i Norge, det ble veldig fornærmet. For det har jeg vel glemt det, men Ola har jo prøvd å gå internasjonalt, og det har de jo måttet reversere. Så de har jo droppet ut av Tyskland og Finland. Så det er utrolig, og så er vi et veldig lite land, da. Jeg synes vi overpresterer, jeg, sånn ut fra størrelsen vår. Det er litt som at Island kom til EM, eller noe sånt.

Alle ble jo veldig imponerte for det. Men jeg tenker at man har i… Altså, i Smidig har jeg hatt en fordel, tenker jeg, i Norge da, for høy grad av tillit, små, lave hierarkier, forholdene vid små selskaper. Altså, det har vært en fordel, mens kanskje amerikanske selskaper har jo mer… Altså, det er på børs, det er forretnings, det er mye mer effektfokusert, om man kan kalle det, da. Og der kommer vi kanskje, i en måte… Altså, jeg tror Smidig har hatt en fordel i Norge, mens man kanskje, i en måte, produktutvikling eller produktledelse kan ha hatt en fordel i USA, for der kommer det mer naturlig å tenke verdiskapning, effekt, mens det liksom ikke ligger like nært i den, hva skal jeg si, norske eller skandinaviske kulturen, da.

Og sånn sett så er det liksom ikke… At derfor så… Vi er kanskje mer opptatt av at folk har det bra, enn at de leverer verdi. Hvis vi setter det litt på spissen. Ja. Ja. Ja, for det tror jeg…

Hva var det? Fordi hadde ikke du i dag… Du sendte ned på oss en påstand om Smidig vs. produkt, eller var det Tobias, kanskje, som hadde skrevet det? Ja, jeg skrev, det er en påstand, vet du. Jeg skrev… Hvis Smidig handler om lykkelige mennesker, så handler produktledelse om lykkelige kunder? Spørsmålstegn. Har vi en kulturell utfordring i Norge, fordi vi er så opptatt av at alle ansatte skal ha det bra på jobb, så vi glemmer eller ignorerer produktet til kunden, fordi vi tror at de har jobbet for å levere noe, som noen vil ha, hverken er nødvendig fra et overøvelsesperspektiv, eller at vi ikke tør å pushe ansatte, slik det kanskje trengs i andre land? Det var en påstand. Jeg synes det var veldig…

Fordi jeg tenkte sånn, oi, her blir det en debatt, fordi jeg er enig i det hele tatt. Jeg ble så overrasket når jeg fikk den påstanden. Men den ene tingen jeg tenker, sånn i utgangspunktet, er jo at… Hvis man tenker sånn, det aller første punktet i det Smidige manifestet er jo en trendformulering. Jeg tror det er sånn, vår høyeste prioritet er å levere verdi til kunden. Da tenker vi sånn, utgangspunktet, så handler det jo smidig om kunden, verdi til kunden, sammen med hvis du går tilbake til arven. Ja, men jeg har opplevd at jeg har blitt mistet litt på veien.

Ja. Det må dere fortelle meg, for det handler mye mer om det enn meg. Det ser vi gjerne å høre om det. Du får sette litt mist på veien, men min personlige oppfatning er at man har løftet fokuset mer fra kun å handle om kunden, til å handle om mennesker generelt. Ikke kun om kunden, men også om ansatte. Så det har blitt et bredere fokus, som kanskje gjør at man i noen tilfeller føler at det kanskje blir mer visket ut, eller at man mister det. Gjør det mening? Ja, og jeg vil jo anta at det som har skjedd her er jo, nå kan du jo omtrent ikke se på logoen til LinkedIn-appen, uten at du får en post om psykologisk trygghet i trynet, for det er liksom tydeligvis alles nye, favoritt består av psykologisk trygghet.

Og det, psykologisk trygghet, mener jeg jo er helt avgjørende. Jeg leste, til de som ikke har gått til originalkilden, jeg leste The Fairless Organization, og som også får litt makka av bare sånn bussord-varianten av psykologisk trygghet, så er liksom den The Fairless Organization av Amy Edmondson er veldig bra. Det handler veldig mye om forskningsgrunnlag og for hvorfor psykologisk trygghet har blitt et bussord, og den handler jo nettopp om, liksom som vi var inne, vi har snakket om at det å lage gode produkter er jo helt avhengig av en avveining, mellom masse ulike hensyn, og det å ta ned risiko. Og du klarer ikke å gjøre den avveiningen eller identifisere de risikoene hvis noen sitter og vet at dette er kanskje ikke så lurt, eller hva hvis noen ikke tør å si det, så kommer man jo til å drite seg ut, og man kommer ikke til å ta de beste valgene. Men jeg tror jo ikke det er noen motsetning mellom at folk har det bra på jobben, og at de må gjøre ting som er vanskelig, eller å ha en retning, og det poenget gjør egentlig sånn sånn Amy Edmondson da. Du kan jo si, hun har jo, hun lager sånn en aksje hvis du kan se for deg, at du har høy grad av trygghet, det er liksom fra lav trygghet til høy trygghet, til lav trygghet, til typ sånn høye krav da. Og jeg har jo for eksempel hatt, da jeg gikk på videregående, så hadde jeg en ekstra jobb, jeg jobbet i billettkassa på Historisk museum.

Det er ikke så mange som kommer til Historisk museum, i hvert fall ikke på en lørdag kl 11 om morgenen på en søndag, så der kan du sitte og føle seg litt psykologisk trygg på arbeidsplassen. Det er jo ganske kjedelig, det skjer jo ingenting. Ellers så kan du jo på en måte jobbe et sted. Men er det psykologisk trygghet? Jo, men så lenge du får poenger etter, psykologisk trygghet er ikke det samme som at det ikke skal være vanskelig eller krevende. Å ha høye krav, fordi for eksempel i Confrere, når vi hadde hundre ganger vekst, og jeg ble utbrent, så ble ikke jeg utbrent fordi jeg ikke hadde psykologisk trygghet, for jeg hadde bare helt sykt mye å gjøre. Og antagelig så holdt jeg ut lenger på grunn av den psykologiske tryggheten jeg ellers hadde gjort, av å jobbe som sinnssyk arbeidssøker som jeg gjorde da. Og jeg tror jo også på en måte, men den merkeligste varianten føler jeg, av en sånn type sånn, folk skal ha det bra på jobben og målene er ikke så viktige, er jo sånn, når folk bare er sånn, ja hva er viktig for dere? For meg er det rart når jeg hører litt sånn gjenfortellingen, at det liksom bare er timene selv, som skal bestemme alt. Ja, men det er det vi er litt inne på, fordi der tror jeg det er kanskje den misforståelsen som vi egentlig refererer litt til.

Ja, men for å komme tilbake til det, så tror jeg at du først må gå innom, gjøre ferdig hele biten om psykologisk trygghet. Fordi at hele poenget er at hvis du har høy grad av psykologisk trygghet, og høy grad av forventninger, så havner det jo øverst i den høyre kvadranten, hvor du former og har det bra, ikke sant? Og det er jo der du skal være for at du skal kunne klare å ha et enormt team. Ja. Ikke sant? Ja. Så det er jo den du må på en måte klare å connecte. Som du sier, det er ikke en motsetning, det er jo en måte du trenger begge deler. Ja, og jeg tror jo ofte at egentlig folk kommer til å ha det bedre, hvis det er høyere forventninger.

Jeg tenker sånn at folk, og jeg tror egentlig de til at jeg skulle, er at en hyggelig arbeidsplass er ikke det samme som en arbeidsplass som på en måte føles meningsfull eller givendevendigvis. Altså hyggelig som i koselig, og alle er snille og søte og greie og fine mennesker. Men hvis det er sånn, hvis vi egentlig alle sammen føler litt sånn, spiller det noen rolle om vi kom på jobb? Det er en sykt koselig lunsj, men er det noen som hadde merket om jeg kom på jobb i våren eller ikke? Hadde det skjedd noe? Og det tror jeg de fleste mennesker synes er ganske kjipt. Og jeg tror ikke man skulle være redd for å sånn sett stake ut tydeligere retninger, tydeligere ambisjoner, men det er jo en helt annen, jeg tror mye mer på den norske måten å gjøre det på, enn den amerikanske. Hvis vi ikke når dette målet, så får dere alle sparken. Men kan jeg si, i Confrere altså, når vi hadde et år igjen med penger, så fortalte vi alle de ansatte det. Og det var min tanke, jeg tror det gir større, på en måte trygghet, at folk vet det.

Hadde ikke de plutselig om et halvt år fått vite at vi har visst, hadde vi komplimentert noen på penger, så hadde vi ikke sagt noen ting. Behandler folk som voksne mennesker, men det var jo ganske krevende for folk også, for hver eneste måned så vet du at det er mindre, at det blir mindre og mindre penger igjen, og arbeidsplassen min har en timeline som holder på å gå ut. Men det gir jo også kontekst for, ok, hvorfor må vi virkelig skjerpe oss nå? Det er fordi det står nå på spiller, at selskapet vårt kan gå tenkte i teorien om et år, hvis ikke vi er de beste vi har. Men det er sens of urgencyen som ikke er, det er jo ikke en sense of urgency de fleste organisasjoner i Norge opplever, kan man vel si. Nei, det er sant. Det er ganske unikt. På godt og vondt.

Men jeg tror ganske mange jeg har truffet, stusser over beslutningen, og forteller de ansatte om at det er sånn det står til. Og da tenker jeg da, jeg tenker vi skal behandle folk som jobber i seg, som de er voksne mennesker. Ja, så handler det om å gi åpenhet og tillit til de ansatte også, om at de klarer å forvalte den kunnskapen på en god måte, som er til det beste interessen også for selskapet. Ja. Det reflekterer også direkte på dere som ledere da, hvilke beslutninger de da velger å ta som ansatte. Ja, ikke sant? Nettopp. At hvis du…

Det er jo skummelt, som leder. Ja. Det er jo mye skumlere enn å fortelle folk sånn, ja, nå har vi tre måneder med penger. Det er mye bedre siden det. Det har vi visst i nye måter. Det har vi visst i nye måter. Vi vet dere har barn og lån og…

Vi trodde det skulle gå bra. Hæ? Vi trodde det skulle gå bra. Hva da? Å ikke fortelle. Ja. Å ja, jeg skjønner. Ok, men hvis vi ser litt på hvordan et… Hvordan ser egentlig et produktteam ut? Jeg tenker at et produktteam burde settes sammen slik at disse sammen har forutsetningene for å få øye på de viktigste antagelsene som preger det de jobber med.

For det var litt innom tverrfaglighet tidligere. Ja. Ja. Det jeg mener med de settes sammen, fordi… Med det viktigste antagelsene er å si for eksempel de deler av offentlig sektor. Kanskje det faktisk burde være en jurist på teamet. Fordi det er antagelser som kommer opp hele tiden som handler om det.

Da burde det være en jurist der. Men siden andre sammenhenger så kan man si… Jeg tror jo de fleste… Hvis det var et team som jobbet med et plattform team da, så er det ikke sikkert at du trenger en visuell designer på det teamet. Det er ikke det viktigste. Men antagelser kan det sikkert være bra å ha noen på teamet som er gode på innsiktsarbeid for eksempel. Det er bra at dette dessverre har blitt slått sammen til en omtrent visuell designer. Det å gjøre brukerintervjuer, er det samme fagdisciplin? Det er jo ikke det samme i det helt tatt.

Sånn at det er ikke, men stort sett så er det jo en god idé å ha en produktleder. Men i Confrere så hadde vi så lite ressurser at vi ikke hadde en produktleder der. Da var det en som hadde den hatten i tillegg til å være utvikler, eller i tillegg til å være designer for eksempel. Men det var en ganske senior person som hadde litt instinktene liksom. Og så må du jo nesten ha utviklere da. Det blir jo litt snodig å ikke ha utviklere hvis du jobber med digital produktutvikling. Og typisk en person som da er god på brukerinnsikt.

Gjerne også en på visuell design, men jeg har ikke så lyst til å si hva man må ha på sitt produktteam. Fordi det henger seg sammen med ressursene som folk har, og hvilke problemer det teamet skal løse da. Ja, og jeg likte det du sa også, at det henger sammen med hvilke bransjer du er i. Fordi jeg var i bankbransjen, så var jo noe av det viktigste var å faktisk ha noen som kunne gjøre gode risikovurderinger. Og noen som var dritgod på sikkerhet. Det var kjempeviktig. Ja, og jeg vet i Finn for eksempel, fordi noe av utfordringen der er at man vil jo ha et produktteam.

Hvis det faktisk skal være et team, så må du jo jobbe sammen hver dag. Og det er der du jobber, og det er det du jobber med. Og så kan utfordringen være sånn, er det nok for alle fagdiscipliner å gjøre hver dag til å være en fulltidsansatt medlem i det teamet? Og da må man jo ofte ha litt mer pragmatiske løsninger. Noen steder har du jo kanskje et team som deler på den ene spisset av domene eksperten, for eksempel. Jeg vet at i Finn så har de jobbet med et konsept som heter extended product team. Sånn at for eksempel det ene produktteamet har en person i salg, en person i customer success og en person i marked, eller hva det heter, som er deres kontaktpersoner. Når de trenger det perspektivet, men da har man i hvert fall en relasjon som er litt etablert, og som man kan pleie over tid.

Fordi det tror jeg også blir sånn, for det tverrfaglige teamet må i en måte dekke det som ofte kommer opp. Men så må alle som er på teamet, må jo faktisk være en del av teamet. Pluss hvis du sitter og har et team på 30, da er det ikke et team lenger. Da er det en gjeng, da. Ja, og så er det kanskje noe med meningsfullhet. Hvis du ikke bidrar noe særlig, eller ikke har noe å gjøre, så blir du, det er ingen som klarer å holde seg motivert over tid i en sånn setting heller da. Så det fungerer jo heller ikke da.

Ja, og hvis man ikke har noe å gjøre ofte, så kan man da enten så blir man jo demotivert, eller så begynner folk å liksom dikte opp arbeidsoppgaver. Busy work liksom. Og egentlig faktisk så tror jeg det av og til gjelder produktledere også. At produktledere, egentlig så sitter jo liksom av og til så burde jo bare produktledere gjøre litt mindre, og bare gå hjem to timer tidligere. Fordi hver gang en produktleder gjør noe, så er det som regel bare generert arbeid for noen andre. Så plutselig må jeg deale med at jeg sitter her og skriver superdetaljerte, juicy stories, eller på en måte lager masse planer og sammendrag, og enda mer greier som noen skal lese. Så skjønner jeg at det er de folk som har noe å gjøre, det er du som ikke har noe å gjøre, og det er greit, da har du gjort jobben din bra da.

Hvis det liksom ikke er noe mer å gjøre, da er det heller å gå tidlig fra jobb som produktleder, enn å liksom bare generere noe som skal få deg til å se travelt ut. Jeg tror noen ganger ofte at jeg gjør det beste jobbet, i komparis med å jobbe av seks timers dager, altså. Ja, men det er veldig interessant. Jeg synes det er gode refleksjoner altså. Vi er jo veldig trent i, altså vi jobber tid, vi jobber ikke effekt, så du jobber den tiden du skal jobbe, så det er få steder du kan gå hjem klokka etter seks timer med god samvittighet, på en måte. Det er i hvert fall noen som kommer til å se snett på deg, sikkert. Ja.

Så det er jo liksom en, ja, bøy der også. Litt tilbake til det lytte-spørsmålet jeg fikk inn. Jeg fikk et spesifikt spørsmål rundt design disciplines plass i produktteamet, og konflikt mellom produktleder og designer. Og når det gjelder designer, så snakker man her om UX’er, interaktionsdesigner, produktdesigner, tjenesetdesigner, ja. Og liksom litt det der rundt fordeling mellom designer og produkteierens rolle. Har du refleksjoner der? Ja, jeg tror jo, først å ende opp med å zoome ut da, men en del ganger når det er liksom gnissninger mellom fagdiscipliner på den måten, så har man jo ofte, og det henger jo sammen med psykologisk trygghet også, men da har man ofte en tendens til å tenke på at de fagdiscipliner liksom er representanter, eller nesten lobbyister for sitt fag, og for sine interesser, og så skal disse lobbyistene kjempe det ut i teamet, og så kommer det en vinner ut. Så noen ganger så vant produktlederen, og så tappte designeren, eller denne gangen så vant utviklerne, og nei, men kanskje vi vinner neste seier, liksom.

Og hvis det er liksom dynamikken som er i teamet, at man opplever de, man er i teamet som motstandere som må besæres, så blir det jo veldig slitsomt å gå på jobb da, ikke sant? Og man blir ikke egentlig så veldig god på å ta beskyttinger, fordi at man har jo ikke lyst til å egentlig være så reus, og på tilbudssiden, og begynne på kompromisse, for plutselig hvis du har srukket deg litt, så bare tar den andre, liksom motstanderen din, og bare, ja, ok, men da er liksom kompromisset mitt mellom det du sa nå, og det jeg vil da, ikke sant? Og da har du på en måte gitt fra deg for mye, så det blir folk veldig sånn steile i de forhandlingene, og det som er mye lettere sagt enn gjort da, men idealet er jo at du må kompromisse. til et eller annet måte hvor det er felles beskyttningsprosesser, ikke sant? At man veier igjen de ulike hensynene. Denne designeren har antagelig skjønt et eller annet som produktlederen ikke har skjønt. Og produktlederen har kanskje skjønt noe som designeren ikke har skjønt. Ofte så handler det om for eksempel ulike oppfatninger av hvor risikoen ligger, ikke sant? Designeren er kanskje redd for at vi skal slenge ut en eller annen MVP som bommer, og at vi aldri kommer til å få tiden og ressurser til å forbedre det, ikke sant? Og da føler det seg tryggere å gjøre researchen up front. Mens kanskje produktlederen er mer redd for risikoen for at vi bare sitter og analyserer og analyserer, og aldri kommer til å faktisk få levert noen ting ut, da. Og det er liksom snakket litt mer om, ok, men hva er det som stresser deg? Og hva er det som stresser meg? Hva er en måte du kunne blitt mindre stresset for det, eller jeg kunne blitt mindre stresset for det, i stedet for hvem som har rett? Hvem er det som bestemmer dette? Hvem er det som eier dette? Men så burde det selvfølgelig være sånn at, ikke sant? Hvis man snakker om teknisk kompleksitet, så skjønner alle at da må vi legge mer vekt på det utvikleren sier, om at dette er vanskelig, på en måte. Hvis det gjelder sånn, ja, men er det …

Hvordan møter du dette, liksom? Bruker jeg hernens behov? Da burde du lytte mest til den som er mest trent til å snakke med brukere og gjøre dybdeintervjuer og så videre, og de tingene. Så er det ikke sånn at jeg mener at alles meninger er like mye verdt. Fordi alles meninger er egentlig ikke like mye verdt, hvis det blir faglig nok spørsmål. Men alle bør egentlig til slutt bli enige. Og det man vet er at hvis beslutningsprosessene oppfattes som redelige og rettferdige, så kan de fleste mennesker egentlig innfinne seg helt fint med at de ikke fikk gjennomslag eller sin rille, så lenge du forstår beslutningsprosessen og hvorfor konklusjonen ble som den. Du skjønner at det ikke var det du håpet på, men at du skjønner hvorfor du kom til den konklusjonen, ikke sant? Og det er dit man på en måte må komme, da. Men som jeg mener, da kommer det psykologisk trygghet igjen, ikke sant? Fordi hvordan kan du stole på beslutningsprosessen hvis du ikke føler deg trygg, eller ikke stole på de andre, da? Ja, det var kanskje ikke svaret på den du spurte om, men hva var det du spurte om? En gang til, hva var spørsmålet? Spørsmålet var egentlig designdisciplinens plass i produkttiden og konflikt mellom produktleder og designer.

Konfliktene har du egentlig adressert litt når vi snakket i Granholm, men hva med designdisciplinens plass, da? Ja, og det jeg vet fordi vi, Marius Røsta, tok initiativ til å gjøre en spørrenkjøkkel som produkt i Norge, og ganske mange av de som kaller seg produktledere i Norge i dag, har fagdisciplin bakgrunn fra for eksempel prosjektledelse, IT, business, markedsføring, altså de type fagene, og det er jo ikke egentlig fagdiscipliner som verken fra studiet eller fra det de jobbet med tidligere har særlig erfaring med kvalitativ innsikt. Det er ikke deres styrke, ikke sant? Og som kanskje ofte, dessverre, ikke har nok respekt for verdiene av kvalitativ innsikt, da kommer det en eller annen jøk og sier sånn, «Ja, men det er jo ikke statistisk signifikant at du har snakket med fem personer», og da er det bare sånn, «Nei, men det er ikke sånn det fungerer på en måte». Hvis vi har snakket med fem personer, og vi har intervjuet dem, jeg tror vi har god intervjue slik, så vet vi at disse problemene eksisterer. Vi vet ikke noen ting om egentlig hvor mange som har disse problemene, da må vi kombinere det med andre datakildene, men vi vet at de finnes. For det har vi jo avdekket på en ordentlig måte, og det gir jo mye, og de kvalitative metodene gir jo mye bedre svar på hvorfor spørsmål, og hvordan spørsmål. Du finner ikke det inne i Google Analytics eller Amplitude eller sånne ting, da finner du bare tall, du bestemmer ting folk har gjort, og du aner jo ingenting om hvorfor. Så hvis man skal skjønne hvorfor folk gjør ting, så trenger man de kvalitative metodene.

Men det er jo ikke det samme som å være god i kvalitet, det er jo masse designer også som er ræva på kvalitative metoder. Kvalitative metoder er jo dritvanskelig. Jeg har vært ganske ræva på det selv, skjønner jeg, takk som jeg har lært meg det selv. Jeg tenker jo på at vi reiste rundt i landet og snakket med folk om videokonsultasjoner, og intervjuet dem om behovene rundt det. Men da snakker vi om den tingen vi er opptatt av, selv om vi stiller åpne spørsmål, ikke stiller ja-nei-spørsmål, og så blir man litt sånn blind for jeg har 99 problems av videokonsultasjoner er ikke en eneste av dem, hvis du er fastlege. Og så er det jo også en annen ting som jeg tror er viktig, og da tenker jeg mer på visuell design, for det synes jeg også er en ting som er litt interessant, det er at nettet denne UX-disciplinen og tjenestedesign-disciplinen, altså jeg kom med fra UX-siden, ofte liksom, jeg er nesten foretrukket av å få fått litt sånn høyere rang enn visuell design eller u-design. Det er litt mer sånn, ja, det er noen greier inni Figma, vi designeres ikke bare inni Figma, men den jobben som gjøres inni Figma er dritviktig, og egentlig også hvis man tenker på når en utvikler for eksempel sitter og tenker på kompleksiteten av en oppgave, så er det jo så mange ganger jeg har sett at hvis du setter den utvikleren sammen med en veldig dyktig visuell designer og en som da også har et brukerperspektiv, så utgjør det ofte at «Åja nei, vi trenger ikke å bygge det, det kan vi designe oss rundt.

Det kan vi løse med dette ikonet og denne teksten, så vi skaper denne brukeropplevelsen». Fordi utviklere kanskje av og til tar ting mer bokstavlig da. Så ofte kan du jo spare ganske mye utviklingstid også på at designerne er tettere på. Men da må jo designerne og utviklerne sitte og jobbe sammen da. Jeg har et eksempel. Kanskje jeg skal ta et eksempel? Ja. Kjør på.

Det er et enkelt eksempel da. Men da vi hadde Confrere, så var det mange av fastlegene som ønsket å ha åpningstider fordi de opplevde at de dukket opp pasienter når de ikke skulle ha konsultasjoner. Da fikk de varsler om at det var en pasient i venterommet. Det føltes veldig stressende for fastlegene. Folk dukket opp mellom pasienter som hadde funnet lenken av deg kl 11 på en fredag. «Jeg skal ikke ha pasienter nå. Jeg må ha åpningstider».

Da snakket jeg med teknologikjefen om det. «Vi må lage åpningstider». «Nei, det skal vi ikke gjøre. Det er alt for komplisert». «OK, men hvor vanskelig kan det være?» Så begynner han å forklare meg kompleksiteten i åpningstider. Kalender er dritvanskelig. Hva er tidszoner? Hvordan skal inputen være? Har du hørt om skuddår? Hva hvis legende pasienter er i ulike tidszoner? Hvordan deler du med det? Hva hvis det er unntak eller ferie? Du kan sikkert bruke et år på å lage den perfekte…

Det finnes også en tidligere kollega som jobbet i booking.com før. Hun kan i hvert fall fortelle hvor komplisert kalender er. Du tror du bare skal lage kalender, men det skal du ikke gjøre. Da kan man si at fastlegen skal opplyse når det er åpent. Også må pasienten få vite når det er åpent. Vi Confrere trenger ikke vite det. Vi kan jo bare lage et tekstfelt.

«Hvordan opplyser fastlegen noen åpningstider ellers?» Skriver en lapp og henger den på døra. Plutselig er det sånn at man kan gjøre det på to timer. Det er ikke noe stress. Det er bare å legge til et tekstfelt. Da er man igjen på den året med… Hvis du utsikter hva åpningstider er, og hva er kompleksiteten i datoren og alle tingene, så kan man si sånn… Hva er det reelle behovet? Ja, hvordan kan vi skape det brukerbehovet? Men da må du tenke utifra hva brukeropplevelsen er, hvordan kan vi skape den brukeropplevelsen, og glemme litt at det er tall som skal inn i den boksen, for eksempel, og hvordan det vil se ut.

Det er verdiene der tverrfaglige samarbeider ligger. Det er når de faktisk sitter sammen og prater, og ikke bare handovers. For da oppdager du aldri det. Eller hvis en produktleder sitter og skriver en ljus historie, ja, bla, bla, bla, åpningstider, så får den ticketen bort til en annen utvikler som bare sånn, ja, da får jeg sitte og begynne, og så kommer den stakkars designeren som skal prøve å designe det år, tidszone, input og ferieunntak og sånne ting, og så har du et to år langt prosjekt for å lage åpningstider. For du bare kan ha avsetning. Jeg tenker vi er mye, man kan lett tenke hvertfall, eller tolke det som at med produktledelse, at du blir veldig operativ, og du løser små ting og små problemer hele veien. Men jeg har lyst til å høre litt om hvordan produkt, kanskje roadmap, strategi, hvordan henger det sammen, og hvordan skulle du kunne jobbe med det i en mer smidig, moderne verden da? Mhm.

Ja, så det som har blitt, det vet vi fra den spørreundersøkelsen som Marius Røsta har gjort, og også utenfor de dybde intervjuene jeg har gjort, er at det er ganske mange etterhvert som har gått over til å ha sånn veikart hvor man både går bort fra egentlig å detaljere både på tid, og hva man egentlig skal lage. Så hvis det var et veikart uten tid, og som ikke sier hva man nå skal lage, så var vitsen hva er det for noe, men da bruker man nå, neste, senere. Så beskriver du nå, det er det vi jobber med nå, liksom. Og neste er sånn, med en gang vi er ferdige med det her, så er det dette vi skal begynne på, det som ligger i neste. Og da har du egentlig gjort det viktigste egentlig i forventningsstyringen, og for andre avdelinger og andre team, og så teamet selv tenker å lure på, vi er ferdige, hva skal vi gjøre nå? Det ligger i neste, det er bare å forsyne seg og begynne å jobbe med det. Og senere er egentlig en sånn svær bøtte med ting, som vi har tenkt på, som vi tror kan gi verdi, og som er der, men så undervegs så kommer man jo til å lære ting, ikke sant? Så hva som kommer til å være naturlig å dra fra, senere kolonnen og inn i neste, det kan jo påvirke seg hele tiden. Så det er den ene, ikke sant? Fordi alle vet jo at, jeg tror alle som hører på denne podcasten vet at det er estimates.

De holder jo aldri, ikke engang, hvis du ganger det med pi, så holder estimatet liksom, så sånne rollbacks som har festet i tid, det er jo stort sett laget for at du bare må dra ting bort og bare forskyve ting, liksom, det er det de har laget for. Og det andre er jo å være mer konkret, og der har vi litt fått hjelp fra alt litt sånn, OKR er best source, når folk snakker om outcomes, det er jo at vi ser den for å være da så konkret. Hvis vi bare snakker om hva vi gjør lenge frem i tid, enten det som ligger frem i tid er et eller annet mål man ønsker å nå, en eller annen bruksverdi, eller et eller annet brukerproblem man ønsker å løse, eller en eller annen KPI man ønsker å forbedre, det skal vi jobbe med i det kvartalet, da. Så er det det brukerbehovet vi skal jobbe med, i stedet for å si at vi skal skippe den og den tingen. Men behovet for å feste ting til å være konkret på hva man skal gjøre, og tidfeste, her kommer jeg på den ene siden, på den andre siden, det henger jo sammen med kontekst, da. For eksempel, jeg snakker med en som heter Marielle, som er produktområdeleder i tilgang til barnehage. Da er det sånn, ja, hvis vi ikke får skippet de greiene før barnehageoppdraket, så har vi jo på en måte kastet bort et år. Det er en ganske hard deadline for å få den tingen ut, for at den faktisk skal gi verdi, for det er jo bare barnehageoppdag en gang i året, da må den tingen ut, da må det være hard på deadline, når jeg synes ting skal rekkes.

Jeg har også snakket med Espen Sundvø, som er produktdirektør i ODA, at når de for eksempel skulle bygge ODA nettbutikken til å fungere på finsk og tysk, og særlig Finland og Tyskland, ja, du vet jo hva du skal lage, du skal lage den samme tingen en gang til. Det er ikke noe sånn, hvordan skal vi løse problemet med hva folk skal spise til middag? Det er bare sånn, lag oppskriftsmodulen på, så det fungerer i Tyskland, liksom. Nei, ikke i skadelågen, altså. Det er ikke sånn, hva er det som fungerer, klarer det, da gir det mening igjen, da. Så jeg er jo litt sånn bekymret for at, eller bekymret, at den der produkttankegangen nå har blitt så hypet, at plutselig skal alt behandles som at alle problemer er ukjente problemer, og alle løsninger er ukjente. Og da blir det en veldig dyr og ineffektiv måte å jobbe på, hvis man ikke av og til bare kan si sånn, ok, men vi vet hva problemet er, vi vet hva løsningen er, det blir vel godt nok hva problemet er, godt nok hva løsningen er, la oss bare gjøre det først, liksom. Sånn at vi kan ha tid til å utforske de veldig hårete problemene, som er vanskelig å løse, vanskelig å komme med gode løsninger, men vi kan ikke behandle alt som at vi driver med grunnforskning, og ingen vet noen ting.

Her kan vi jo kanskje trekke dette med type 1 og 2-beslutninger over til problem, da. Er det ikke sant? Apropos type 1 og type 2-beslutninger, jeg er så irritert på den metaforen at de snakker om dører som går en vei og to veier, og det er bare sånn, det er jo ingen dører som er sånn, kanskje på flyplasser da, men når vi treffer noen, det er en sånn merkelig metafor, så jeg har forslag i scenen, forskjellen på å hoppe ut for et stup, og gå på fjelltur. Det er litt brutalt, kanskje? Ja, men det må jo være, hoppe ut for et stup er jo, du kan jo ha fallskjerm da, ikke sant? Kanskje hoppe ut for et stup, med eller uten strikk? Jeg vil si at det er… Så kom tilbake. Ja, men du har jo ut for stup, du hopper ut for, la oss si, enten at du, jo, men ikke sant, hvis du skal hoppe ut for et stup, så må du være sikker. Det er det enten fordi du skjønner, ok, men dette er 15-meteren, jeg kan hoppe 15-meteren, det går bra, jeg hoppet fra 12-meteren før, og 10-meteren før, liksom. Eller jeg har fallskjerm, og den er dobbelt sikker. Altså, hvis du skal hoppe ut for et stup, så må du være sikker på hva du gjør.

Men hvis du går på fjelltur, da vil jeg… Så ikke være så sikker? Nei, du kan bare si sånn, ah, nei, nå ble det litt overskyet, og kanskje vi ikke har pakket nok mat, jeg har ikke med meg den genseren, jeg tror vi skal snu. Ja, selvfølgelig. Det gikk også, og hvordan det gikk, og så fant du ut, nei, vi må gå tilbake, det blir for heftig, kanskje vi skal komme tilbake en annen dag. Det er jo det det handler om. Skal du hoppe i fallskjerm, eller skal du bare gå fjelltur? Ja, og hvis på en måte beslutningene føles som om å hoppe ut for et stup, så må man jo tenke litt på, ok, hvordan kan vi gjøre dette litt mer til en fjelltur? Kan vi ta en liten dagstur og sjekke ut herringer først, liksom? Er den eneste måten å komme seg videre, er det å hoppe ut for stupet, og da er jo dette behovet å komme for, at all researchen må gjøres upp front, det er jo fordi det føles som å hoppe ut for et stup. Men mest sannsynlig er det jo ikke det. Det finnes sikkert en eller annen, bare du kan snirkle deg rundt, kanskje det var en litt sånn bratt geitetrokk, eller noe sånt.

Ja, men du er jo langt inn i metaforen, men disse dørene, jeg irriterte meg om de dørene, for de er sånn … Eller kanskje bare er det en helt vanlig tur du gjør seg videre til toppen, liksom? Ja, det synes jeg er skummelt også. Har vi på toppen her, er det ganske helt ut på toppen her, er det ganske … Det er faktisk ganske spicy, altså. Det er ganske sånn … Ja. Jeg måtte holde meg fast, jeg ble ganske svimmel opp på toppen der.

Det er ganske bratt. Du har jo fortsatt ikke tatt rennene som du har lovet at du skulle ta. Jeg har aldri lovet at jeg skulle kjøre i rennene der. Jeg har kjørt én renne der, og det holder. Men det avbryter seg, Tobias, det var bare fordi jeg kom til det med en gang en vei større, og to vei større. Jeg vet ikke helt hva jeg skulle si, men jeg føler meg litt enig, men gardermoen er vel det eneste jeg har nå, i forhold til enveis dører, da. Ja.

Men Lukas bakte ikke åpnet igjen. Nei, nei. Ja. Vi hopper egentlig kanskje videre. Ok. Hva vil du få fortalt 20 år gamle deg selv, Ida? Er det graffiti, Ida? Nei, hun var betraktelig, Ingrid, altså. Hun var under kriminell alder.

Jeg tror at … Jeg vil ha sagt til 20 år gamle meg, at det er ikke så farlig å føle seg dum. Hvis du føler deg sint, så har det mest sannsynlig med å leie deg. Jeg var ganske tøff i trynet, og Ingrid prøvde å tøffe meg veldig. Så var jeg egentlig bare en sårbar liten drittunge som var veldig lei meg. Så prøvde jeg å ha en sånn hard fasade og tøffe meg. Jeg tenkte at jeg fikk det mye bedre etter at jeg droppet den harde fasaden. Så jeg tror jeg ville prøvd å gi 20 år mer sånn.

Det er lov å si at man bare er lei seg, altså. Man trenger ikke være så tøff i trynet. Ja, det er godt råd. Hva tenker du kjennetegner en god leder? En god leder? Jeg tror gode ledere må tørre å ta vanskelige beslutninger. Man må tørre å ta upopulære beslutninger. Men så må man også være i stand til å forklare hvorfor man tar de beslutningene. Fordi harde beslutninger er dritt for folk hvis de ikke skjønner hvorfor du gjør som du gjør.

Det tror jeg. Så det ligger masse empati i det. Men av og til må du ha empati til å sette strek også. Ikke la ting holde på i all evighet, liksom. Det er egentlig det jeg er veldig enig i. Hvilke råd vil du gi til de som ønsker å bli bedre på produktledelse? Jeg tror at du må huske på å tilpasse alle mulige råd, inklusiv de som kommer fra meg, til den konteksten du er i. Jeg vil si at hovedpoenget med produktledelse er at det ikke finnes en oppskrift.

Du må tilpasse hva du gjør avhengig av situasjonen du er i. Hva er risikoen der du er? Hva er ressursene du har? Så utvis litt kritisk sens, og ikke vær redd for å tilpasse ting du finner og mikke og makke det. Da gjør du det riktig, tenker jeg. Hvis du ikke følger et oppskrift, men tilpasser den din, Bov, da gjør du det riktig. Ikke tenk at det finnes en riktig måte å gjøre produktledelse på som noen andre har skjønt, og du ikke har skjønt. Veldig enig i det. Veldig smidig råd, da.

Ja, veldig, veldig. Men ja, jeg er helt enig. Neste her, den blir litt todelt. Del nummer en er om du har noen bøker, lydbøker, podcaster du ønsker å anbefale. Del nummer to er jo boken din. Hvordan får man tak i den? Ja, jeg er veldig glad i Continuous Discovery Habits av Teresa Torres. Den er veldig konkret og matnyttig for et produktteam, og hvordan forholdet seg nettopp til det, hva er antakelser, hvordan kan vi identifisere dem, hvordan kan vi undersøke dem, og så videre.

Den er også innsiktsbasert. Jeg har lært masse av den. Jeg tror det er den produktboka jeg har lært det meste av. Det er ganske vanlig at folk anbefaler den. Inspired av Martha Kagan. Men jeg føler den passer litt bedre til ledere som får sjefen din til å skjønne greia. Men den sier ikke så veldig mye om hvordan du skal gjøre det.

Og Teresa Torres’ bok er sånn, slik gjør du det. Også igjen, tilpass. Tilpass til innsetting. Det er ikke sikkert at alt hun skriver fungerer for deg. Nå har du et utgangspunkt som du kan tilpasse. Podcaster. Det er jo megaselskaper som er amerikanske og store og sånne ting, så det blir litt fremmende for oss.

Men podcasten til Lenny, som jeg tror faktisk bare heter Lennys podcast. Han har masse intervjuer med ulike folk i selskaper som du har hørt om og kjenner til. Om det er Slack eller Spotify, og hvordan de tenker. Det som er litt sunt med den å høre på den, er at selv alle disse folkene, høyt oppe i systemet, har jo helt ulik syn på hvordan man gjør dette her. På hva som er riktig måte. Alle har sin tilnærming. Så den synes jeg er ganske gøy.

Vi har jo også norsken, bortsett fra at den er på engelsk, det er jo Product Club. Det er vel det nærmeste vi har en norsk produktpodcast. Alle episoden er veldig bra, men de er ikke like produktive som dere. Så jeg vil si for Product Club litt inspirasjon til å ha episoder litt oftere. Ja, det var et av de andre spørsmålene i boken min, var det sant? Ja, man kan gå inn på bedreprodukter.no, så kan man bestille den. Jeg burde sikkert lage en rabattkode til Smidigpodden eller noe sånt. Kanskje? Skal jeg gjøre det, så kan dere legge det i episodebeskrivelsen.

Jeg vet ikke når denne podcasten kommer ut. På onsdag! Åja, er det så noe kort tid til? Jaja. Bra, jeg har brukt de siste uka på å prøve å skjønne hvordan helvete de innstillingene på Shopify fungerer siste uka da. Rett for at ting blir litt mer kompliserte med alle av det. Og håper at Vips har godkjent søknaden min om å bli bedrift som kan selge via Vipps og sånt, i noen steder. Neida. Så boka kommer i oktober.

Men det er jo, igjen som vi snakket om i stedet med de sånne CD-rommer, med en halv million CD-rommer og sånne ting, så er det jo overraskende lang prosess å produsere en bok. Så jeg skrev jo ferdig manus 14. juli. Og da er jo ikke boka ute før i oktober. For da skulle du ha masse kvalitetssikring, og design, og sats, og produksjon, og frakt, og myheat, og alt. Du kunne jo bare lagt den på Amazon, da hadde de sånn print to demand. Ja.

Funker kanskje ikke så bra for Norge da? Spennende. Ja, uansett. Det som er fint med å skrive fysisk bok er at da må man zoome litt ut, og tenke at det du skriver skal tåle tiden. Blir jeg flau, selv om jeg leser om fem år, så må man tvinge seg til å bli litt mer prinsipiell, og ikke så detaljert på det som er de aller største buzzordene akkurat nå. Så det er egentlig ganske deilig med å prøve å skrive det som fremtids-jeg, og ha det kritiske blikket på den måten. Kult. Vi legger inn linker og en kode.

Det gjør vi, og man kan jo si det at vi har vært så heldige at vi har fått sett disposisjonen til boka, og det ser hvertfall veldig spennende ut. Det var mye jeg tenkte at det hadde vært gøy å høre litt mer om. Men hvis man vil komme i kontakt med meg i dag, hva gjør man da? Det er jo kjempemorsomt at da er det lett å si. Du kan finne meg på LinkedIn. Hvem ville trodde det? Det kan vi jo kanskje takke Elon Musk for. Det er det stedet det føles mer naturlig å bli kontaktet. Også er det jo …

Hvis man er nysgjerrig på dette fagområdet, så er det jo et veldig bra slagg som heter produktleder.no. Der går det an å finne meg. Det er sikkert det enkleste måten å finne meg. Eller sånn en e-post, det er jo litt oldschool. Men jeg har så dumt navn med så mange A’er i, at den må du finne en person som vil stenge seg. Jeg kan linke til den, ikke sant? Det blir mange A’er her. Ja.

Ida Aalen, måtte jeg nå. Er vi good, som er dere da? Så tusen takk. Tusen takk for invitasjonen. Dette er jo veldig terapeutisk for meg, etter å ha holdt meg greie her i. Jeg er dritlei av tema, egentlig. Men når man snakker med andre for noen spørsmål, så kommer man på at jeg synes det er ganske gøy. Det er jo ganske moro, ja.

Når jeg ikke bare sitter meg selv med keyboardet. Så det er veldig … Tusen takk. Så bra. Det var veldig bra for meg. Så bra. Yes.

Strale. All right, tusen takk for at dere lyttet. Ha det bra. Ha det bra.

Jeg vil bare minne deg om Smidigpodden-fellesskapet. Nå har du lyst på eksklusiv tilgang til foredrag, kurs og masse, masse mer. Eller kanskje du bare liker denne episoden spesielt godt.

Eller kanskje du bare synes Smidigpodden er som lommenegge eller rosin i pølser om du vil. Og vil vise at du setter pris på oss. Da må du gå inn på smidigpodden.no/1kaffe for å bli en del av Smidigpodden-fellesskapet. Håper å se deg der.