102: Hva kjennetegner endringsdyktige organisasjoner? med Vegard Kolbjørnsrud og Erik Hultgren & Dick Lyhammar (Agilpodden)

I dag har vi et tema som er superpopulært blant dere lytterne våre, og det er OKR. Og vi har besøkt av ingen mindre enn Jens Hauglum fra Finn.

Dette er veldig spennende, for det kanskje ikke alle vet. De fleste kjenner Finn som et veldig spennende bedrift som har fått til veldig mye veldig tidlig på smidigbølgen. Men det var også veldig tidlig å begynne å lære å eksperimentere med OKR. De startet faktisk i, holder dere fast, 2015. Så jeg tror at med ganske god trygghet tør å påstå at Finn er den som har lengst erfaring med OKR i Norge. Så her har vi en episode med en mann som har vært veldig sentral i implementeringen, opplæringen og gjennomføringen av OKR og prioriteringsprosessen i Finn.

Hei Jens, velkommen til Smidigpodden. Tusen takk. Veldig hyggelig at du har lyst til å slå en prat med oss i samarbeid med den. Det er godt og varmt her jeg sitter i hvert fall, så det er godt å kunne delta oss med et forhåpentligvis varmt tema. Og at det blir temperatur, det får vi håpe på. Også her i studio. Ikke sant, det er ikke dumt. Før vi hopper inn i dagens tema, så kanskje du har lyst til å fortelle litt om deg selv først? Gjerne det.

Jens heter jeg. Har vært i Finn siden 2012. Og det er jo mye av den Finn-historien som vi sikkert kommer til å snakke om. Og jeg har hatt litt forskjellige roller i de årene. En rød tråd har vært innovasjon og vekst. Og så har jeg levet to team i hovedsak, selv om jeg har hatt litt ulike roller. Et team som har drevet med organisasjonsutvikling, og mye av det som handler om OKR og målstyring og å få det på plass i Finn.

Og så har jeg hatt et team av produktsjefer som skal prøve å etterleve disse tingene, men også har ansvar for akkurat nå de profesjonelle, eller produktene som heter det, de profesjonelle kundene våre, altså eiendomsmengderne, bilforhandlere, som lever av å bruke Finn til noe annet enn å lete til hus og biler med de som skal gjøre det til byen nå. Ja, så fint det har vært. Og før det, så hadde jeg mange år i konsulentbransjen, og så studerte jeg først ingeniørfag og ble det som da heter dataingeniør, så jeg egentlig utviklet som jeg startet med. Og det har jo kommet fint med når man jobber i en digital virksomhet som Finn. Det er mange år siden jeg var utvikler, så jeg kan ikke påbruke meg å kunne veldig mye om det, men jeg tror jeg kan noe av det som jeg tror er en konstant utfordring når det gjelder å utvikle digitale produkter. Så i tillegg til ledelse og salg, så har jeg også erfaring fra teknologi og utvikling selv, så det er en fin kombo, synes jeg, et sånt selskap som Finn. Spennende.

Men du var jo allerede inne på temaet her, og det er kanskje der vi skal starte. Hvordan kom dere, for du jobbet med å implementere OKR? Kan du si litt hvorfor det, kanskje, nesten? Finn har jo startet i 2000, og det er jo en god innovasjonshistorie. Det er jo ofte folk tenker på det Schibsted gjorde og forstod at rubrikkanonsene kom til å sette strøm på, så det måtte man jo være tidlig ute på før noen andre tok det på markedet. Det var ganske mange aktører i 2000, og så klarte Finn likevel å stå igjen som den som det norske folk stort sett både vet og bruker i dag. Og på den reisen har vi også hatt perioder med, altså Smidig begynte vel med i 2007, og vi har hatt type Horsinn som et format på målstyring som kommer fra Linn. Så målstyring som sånn har Finn hatt i ulike innpakninger og former, mer eller mindre siden starten. Da Finn startet var det vanlig å ha skjermer i. I resepsjonen med trafikktall og annonsetall, og sånn bare for å vise effekten av det vi leverte, så hadde skulle ha en følelse av det, og at det var premiering og kaker når man kom over 1 million til besøk og 1 million til det annonser og sånn, så det var noe av det målstyrt kultur fra starten av også.

Men i 2014 så gjorde vi en litt sånn større kartlegging, og Great Place to Work er en sånn undersøkelse som vi i hvert fall tidligere var en del av, og vi brukte ganske mye tid og krefter også på å jobbe med resultatene etter en sånn Great Place to Work. Akkurat i 2014 så var det ganske tydelig at lederskapet i Finn fikk et litt så dårlig skår på det som gjaldt tydelighet. Så da ble det jo en diskusjon om hvordan vi kan gjøre lederne i Finn, eller hjelpe dem med en verktøykasse for å bli tydeligere, og da er det ofte målstyring i en måte å si at det er tydelighet. Hvis man kommuniserer mål som leder i stedet for tiltak som leder, så kan du få forstå mer om hvorfor vi skal dit og hva det er vi skal prøve å oppnå. Så etter det så begynte vi å definere vår egen målstyring metodikk. Så kom Schibsted litt inn fra høyre og sa at nå er det OKR som gjelder, og da ble det det for oss også, selv om vi egentlig før det hadde definert mye som lignet OKR, men etter hvert så ble det mer OKR som rammeverk vi brukte. Så siden 2014 så har vi kjørt opplæring av alle ansatte i Finn.

Det er obligatorisk for alle ledere, men også for alle nyansatte å gå igjennom vårt eget utviklede kurs, basert på historien om Sofa Knut. Så det har vi holdt på siden 2015. Ja, før vi begynte å trykke på rekorder så snakket vi litt om Smidipodden, og at du kommenterte at vi var tidlig ute med å holde på med podcast i to-talte år. Og at dere må ha vært tidlig ute med OKR i 2015, det er ganske imponerende. Kanskje er det de som har lengst erfaring i Norge? Ja, jeg tror vi har. En ting er at vi startet tidlig, men vi har jo stått i dette her, og brytt med det, og erfart, og iterert, og lært. Så det er jo ikke bare at vi har gjort det siden da, men jeg tror vi har vært ganske dedikerte.

Og gjennom det lært masse, så er det kanskje det som ofte er det morsomme med å høre om virksomheter, som har drevet så mange år. Det er jo mer hva man har lært, hva er oppsidene og nedsiden på en måte. Men hvordan ble det tatt imot den gangen? Dere var jo litt tidlig. I dag har kanskje de fleste et forhold til hva det går i, og hva det betyr. Man har kanskje vært på noen seminarer, eller hørt på noen podcast og sånne ting, men i 2015 så var vi ikke der. Hvordan var stemningen i organisasjonen? Spesielt når det kom litt ut fra, som du sier, at det var eieren som sier at det her skal dere bruke, hvordan ble det tatt imot? En av de første tingene vi gjorde for å prøve å få dette til å være noe annet enn en ny Silicon Valley treboksass forkortelse som alle skal drive med, bare fordi det gjør Google, så fornorsket vi det. Vi kaller «objectives» for ambisjoner og «key results» for mål.

Vi snakker om ambisjoner og mål, i stedet for «objectives» og «key results». Det var en måte å fornorske det litt. Finn har et veldig bevisst forhold til språk. Vi har nok valgt engelsk som arbeidsspråk, men vi har reklamene til Finn, og måten kundesenteret svarer på er ganske jovialt og litt godt norsk. Vi har nok en kultur hvor det på det tidspunktet var greit å fornorske det litt, og gjøre det litt ufarlig på den måten. Men så skal jeg være ærlig om at det tror jeg ikke traf noe av det samme som hvis du googler «målstyring». Førstesiden på det treffet du får på Google, det er ikke lysttillesning.

Det er stort sett opp målstyring i offentlig sektor. Det verste er Svartedauen. Målstyring er bare farlig, det er bare slagsider. Det er detaljstyring, det er trådstyring. Så vi møtte jo også det at målstyring ofte er sånn. Det er ikke alt man kan måle, og det viktigste kan man ikke måle, og hvorfor skal vi ha mål? Men det tror jeg egentlig har dempet seg litt, når vi har prøvd å kommunisere hva dette handler om. Og vi har gjort et valg som er litt forskjellig fra for eksempel Googles implementering av OKRs.

Vi drar det ikke ned på individnivå. Så det gjør at vi får hvertfall ikke den delen av det. Kan du si litt om begrunnelsen til det? Ja, det er et unntak, og vi har jo et salgskorps på Finn som betjener de store profesjonelle kundene våre. De har jo personlige salgsmål, altså hvor mye de skal selge for og hvor mange telefoner de skal ta. Men det er egentlig ikke så koblet til den målstyring som jeg snakker om i Finn her. Den er så f ut i historien. Desse kursene handler ikke så mye om det.

Det er jo ganske vanlig at salgsroller har veldig personlige insentivordninger og gjerne personlige bonusordninger. Så det til side, så er resten av organisasjonen har da mål bare på 10 minutter. Og det som vi egentlig ønsker å legge i det, det er at når vi snakker om key results, så ønsker vi at det skal være koblet til effekter vi oppnår i produktet vårt, for eksempel. Altså noen effekt som kunden vår skal oppleve. Og det er sjeldent at en enkel person kan påvirke. Så det blir ikke logisk hvis du skal dra ned det på individnivå, for det er ofte … Et tverrfaglig team må til for å skape den produkteffekten. Så lenge vi ønsker at objective key results, ambisjoner og mål, skal handle om effekter for en målgruppe, bruker eller kunde, så stopper vi på team-nivå, for det er der du slutter å spore effekten av hva teamet må gjøre for å få det til.

Individene har ofte ikke noe særlig plass i akkurat det. Det er en samling av individer som må til. Det er veldig interessant. Jeg er veldig enig. Vi driver med OKR i RiksTV. Det er egentlig tredje gangen i min RiksTV-karriere som OKR er på bordet. De to første gongene, grunnen til at vi avskrev de gongene, var egentlig for at OKR by the book og OKR by Google var veldig fokusert på den individen.

Det er ikke for oss. Det er ikke hemme holdt i den kulturen vi ønsker. Derfor var ikke OKR riktig. Det var kanskje en feil konklusjon, men det var der. For oss har det vært en… Vi har måttet gå noen runder for å si at vi kan stoppe. Det er ingenting som sier at vi ikke kan stoppe på et høyere nivå.

Dette er en ganske interessant refleksjon. En av stikkerne som er skrevet for denne episoden er målstyring og smidig. I smidig står teamet veldig sentralt. Fremfor individet. Det er interessant at noen velger å kjøre opp her nede på individnivå. Ja, faktisk. Jeg vet ikke om du tenker det, men det har noe med amerikansk versus skandinavisk kultur.

For oss er det kanskje… Vi har ikke det behovet, men det kommer fra det amerikanske. Der slår det seg på brystet at det er noe kulturelt i dette. Det henger kanskje litt sammen med insentivering. Hvis man baserer seg på individuelle insentiver, så argumenterer du kanskje for å ha OKR på individnivå, mens hvis du insentiverer team, eller kanskje ikke det helt tatt, så gir du mye mer mening av å slutte på teamnivå. Det er mye mer i ånd med det vi tror på. Det er også skrevet mye amerikansk, at med Daniel Pink som er en av de gode på å motivere folk, så driver du med kreativ problemløsning.

Så virker insentiver på individnivå motsatt effekt. Det du ønsker er ikke at folk skal bli redde for å ikke nå målene. De skal motiveres av noe de skal få til. Men når individet står tydelig rundt hvordan du skal evaluere målene, så får du noen uheldige effekter. Så vi ønsker å stå på teamnivå på mange ulike grunner. Du nevnte opplæring flere ganger. Kan du si litt om det? Ja, det vi ønsket å skape når vi skulle bygge en målstyringskultur.

Når jeg snakker med virksomheter som ønsker å høre denne historien fra Finn, så er det naturlig at man blir litt slått lufta ut av det. Vi har holdt på siden 2015, og vi er ikke i mål. Ok, det er seks år. Det var kanskje ikke det den toppledergruppen ønsket å høre. Var ikke dette tre måneder, og så var hele virksomheten målstyrt? Vi er ikke i mål, og det er ting med målstyring som er vanskelig og som vi fortsatt jobber med. En av de tingene vi trodde vi måtte ha på plass, var et begrepsapparat. Da snakket jeg litt om det norske.

Jeg drar det ned til noe folk forstår, så det ikke blir rare begreper man ikke vet hva er. Det er lederverktøy. Det er ledernes jobb å sette og følge opp mål. Men for at de ansatte skal forstå hva lederne snakker om, og ikke minst kan de gi feedback på om de gjør det riktig nå, eller hvordan det er nå, eller hvorfor de ikke gjetter ut mål, kjære leder, ønsket vi også at alle ansatte skulle kjenne samme begrepsapparat. Da kan man i team, når man jobber med mål og ambisjoner, alle rundt bordet forstå hva det er vi snakker om. Vi innførte dette kurset, hvor vi snakket om leading- og laggingindikatorer, vi snakket om balanserte indikatorer, vi snakket om resultatindikatorer, prosessindikatorer, så gjør det enda mer fingrandulert. Når vi jobber med å finne gode indikatorer og sette måltall til de, kan man ha gode diskusjoner om at denne indikatoren er veldig lagging.

Det er først om et år vi vil forstå om vi får det til. Det er ikke særlig smidig. Da vil vi være i møte i et år. Hva kan vi ha mer av leading-indikatorer for å vite at vi er på vei? Så får du gode diskusjoner i team om hva man kan ha av tidlige indikatorer og se for å vite og kunne styre underveis. For de som ikke er så kjente med disse indikatorene, kan du si litt mer om dem og hva er forskjellen på dem? Jeg tror ikke alle er klar over det. Det er en spennende tematikk. Unnskyld at jeg forstyrrer deg midt i denne spennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe.

Forresten, det er meg, Arvid, fra introen. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer, gjøre en forskjell og… å skape magiske arbeidsplasser, men du bare vet ikke helt hvordan. Da har jeg noe som kan hjelpe deg. Tobias og Ida har laget et kurs. Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenke til kurset finner du i episodebeskrivelsene. La oss bruke scene og tidlige indikatorer for living og legging.

Typisk hvis du har, og det har mange virksomheter, årsresultater, et inntektsmål for eksempel. Da har du et inntektsmål 31.12. som du kanskje sikter etter. Men hvis du da er 1.1. så er det litt vanskelig eller dumt å vente i 12 måneder før du vet om du fikk det til. Da løser de fleste virksomheter av å periodisere årstallet ned på måneder eller på uker, så du får muligheten til å se underveis om du ligger an. Samme prinsippet kan man bruke med annen type produktutvikling.

Du kan tenke at du skal nå et eller annet der fremme, som er det resultatet du jakter etter, denne effekten for brukerne dine eller kundene, mens før du kommer så langt må vite ok, hvis jeg gjør denne lille byggeklossen er det en god indikasjon på at jeg er på vei til dette litt mer langsiktig målet. Det er den diskusjonen, hva er det som gir mening på kort sikt, hva er det som gir mening på lang sikt, hvordan får vi en sammenheng som gjør at vi er i stand til å ta gode vurderinger, kanskje på ukesnivå eller månesnivå. Det er i første dag som det er lett å få på plass rutiner for team, for hvordan de prioriterer, hvordan de gjør jobbene, hvordan de eventuelt endrer retning basert på noe de ser, fordi de er i stand til å se på en litt kortere tidshorisont om de valgene de gjør stemmer. Så har vi balansert indikatorer, som vi ofte har gode diskusjoner i teamene for å utføre teamene på at ok, hvis vi optimaliserer på denne indikatoren, hva er mulige slagsider? Vi bare gjør dette. Hva er det som kan skje som har uheldig virkning? Jo, men da er det kanskje dette som kan skje. Det er jo typisk en indikator du også kan ha med på dashboardet ditt for å se at du har en balanse, så du ikke suboptimaliserer i en retning, for det er jo alltid en viss fare for i målstyring. Hvis du blir helt hekta på en effekt eller en indikator, så blir du blind for det andre.

Når alt kommer til alt, så blir du ikke så mye bedre for at du har kjørt i grøfta på ene siden, i stedet for å holde deg på veien. Men alle disse begrepene og det vi snakker om her er jo del av det målstyring kurset som vi har laget i filmen, som er to moduler. Den første modulen er mer teoretisk rundt sofa Knut, som er en gutt på Norbergsskole, som skal ha den årlige Cooper-testen, eller Norbergssprinten, og det er noe han gruer seg veldig til. Ja, det skjønner jeg. Og så er det en diskusjon om hva er egentlig ambisjonen for Knut? Er det å få et bedre liv? Er det å bli mer ansett i klassen? Hva er det egentlig kvalitativt du ønsker å oppnå ved å gjøre det godt i Norbergssprinten? Det er jo ambisjonen. Og så er det jo for å nå dette målet til syvende og siste om Norbergssprinten, som er om et år. Det er en veldig sen indikator.

Tiden på Norbergssprinten, det vet du ikke. Sofa Knut utfører om et år. Så hvordan skal han da trene frem til Norbergssprinten? Da må vi jo ha treningsøkter per uke. En balanserende indikator kan jo være skadetilfeller. For det hjelper jo ikke om Sofa Knut trener ti ganger i uka hvis han blir skadet, for da kan han jo ikke trene. Så skader er jo en effekt vi ikke ønsker å oppnå, så derfor har vi den med som balanserende indikator. Og så underveis kan vi ta noen Cooper-tester eller andre som gjør å se om vi er på vei til å komme i bedre form.

Så alle disse tingene jeg prøver å gjøre konkret, men vi har gjort det med Sofa Knut-eksempler, fordi vi ønsker ikke i sånne kurser enda opp med at hvis vi hadde tatt et filmeksempel, så hadde det alltid noen som kan si ja, men det var jo ikke sånn historien var. Det var jo ikke det som var helt riktig. Ja, ja, men det var jo sånn, så da gjør vi det litt mer, abstraherer vi det litt, og så bruker vi et eksempel som de aller fleste kan relatere seg til. Og så i modul to så jobber vi videre sånn konkret med målstyring for teamen eller for de som deltar på kurset. Hvem er det som deltar på dette kurset? Alle ledere og alle ansatte. Ja, så alle er gjennom, og det er en del av onboardingen din for å starte Finn, så er det noe du må gjennom for å forstå hvordan man styrer Finn. Ja, så 600 stykker har vært gjennom det kurset.

Vi har 450 i Finn, og så er det jo noen turnover, så vi har hatt 600 stykker gjennom dette. Selvdaglig kurs. Imponerende. Så gøy. Nå må jeg si folkene at de er gjennom kurset. Er de like positive som oss? Ja, de er. Det er jo Sofa Knut, det er jo en morsom karakter.

De aller fleste husker Sofa Knut. På etterhånd tidspunkt i historien blir jo pappaen til Sofa Knut veldig lei av at han ligger på sofaen. Så da blir det tiltak for å få han i gang med treningen av å selge sofaen på Finn. Så vi har diskusjoner om, hvis vi setter de målene, hvilke tiltak vi må gjøre for å nå målene. etter at vi ikke når målene, må vi ha ny tiltak. Og da kan det tiltak være å selge sofaen for å få opp antall treningsøkter i uka, for eksempel. Ja, interessant tiltak. Kanskje det er det vi skal gjøre i da, selge sofaen.

Men jeg synes det var litt interessant du var litt inne på dette med målstyring og lederrollen. Kan du si litt mer om det? Ja, for oss er det kanskje noe av det tøffeste i implementering av målstyring, det er å koble det til hva lederne bør gjøre. Veldig mange ledere blir jo forfremmet til ledere fordi de har gjort det veldig bra innenfor en eller annen rolle, hvor de kanskje har hatt som oppgave å definere sitt tiltak. Hva er det vi bør gjøre for å få dette til? Kanskje det har vært en knakende god produktsjef som har jobbet veldig med ok, da gjør vi det sånn og da gjør vi det sånn. Som leder ønsker vi at du kommuniserer mål og ikke tiltak, for hvis lederne kommuniserer tiltak, så er jo egentlig målstyringen spill litt for litt. For hvis du sier fra scenen i filmen at i år skal vi gjennomføre prosjekt A, da er det jo egentlig opp til resten av organisasjonen å gjennomføre prosjekt A. Det er ikke så veldig mye kreativitet som ligger i å gjennomføre et allerede definert tiltak, men hvis lederen står og sier i år skal vi øke antall besøk på Finn med 10%, så blir det opp til organisasjonen å finne de tiltak som skal til for å nå det målet.

Så det du gjør da ved å kommunisere mål som leder er å åpne opp den der «Vær så god, her er utfordringen». Finn innsikt, finn ideer, eksperimenter, gjør alt det som vi ønsker at ansatte i Finn skal bidra til. Vi har jo ansatte, dyktige folk med masse gode ideer og kreative kunnskapsmedarbeidere, så som leder så lukker man rommet hvis man snakker om tiltakene åpnere, hvis man snakker om mål, og man åpner opp for kreativitet og innovasjon og alt dette som kommer som positive tilvekst effekter. Så det er kanskje den viktigste delen av å prøve å få lederen til å bli målstyrt, det er at vi er klare å motivere folk på en annen måte, og få talentene til å trives godt i Finn og ikke bygge noe annet sted. Og så er det ikke alltid lett å få til det, og det er noen ganger som leder så kan du få lov til å si tiltaket er dette, men du ønsker det som mest målstyrt ledelse og ikke som er tiltakstyrt. Har du noen konkrete tips på hvordan man kan få det til? Refleksjonen din om at det er så kanskje mange som kommer fra et fagområde, har vært veldig gode på det, kanskje til og med allerede fra skolen blitt målt på output og ikke outcome, og kanskje til og med av at en verde som jeg har vært gammel konsulent, så blir man til og med målt på input. Det var ingen som spurte om du skapte noe, eller om du skapte noen effekt, men hvor mange timer du fakturerte.

Det ligger jo en lang historikk her som du skal endre en atferd på, det er jo ikke så lett. Det er jo derfor det har tatt seks år, og derfor er jeg ikke i mål. Jeg tror det er dette som er den store bøygen, fordi aller fleste virksomheter når det handler om målstyring, det er å få lederne til å bruke dette hvert døgn, og bruke det på riktig måte. Og så er jo, kanskje særlig hvis du er toppleder, så har du tross alt nøkkel, så her er vi virkelig i en atferdspsykologi. Jo eldre du blir, og jo mer suksess du har, jo mindre villighet du har til å endre deg. Det er jo liksom vi fra naturens side. Jeg hadde tidligere en kollega som var biolog, han hadde jo ganske enkelt forklart at endringsvilligheten vår går ned jo eldre vi blir.

Og hvis vi har kommet til et punkt hvor vi er ganske fornøyde med oss selv, så er jo det et resultat av alle valg vi har tatt historisk. Så hvis du kommer til en leder og sier at nå skal du lede målstyrt, og så er det en leder som har kjempesuksess med å være tiltaksleder, så er ikke det så lett. Du tørker bort det i ganske sterke krefter hos individer, og det tar tid, og det er jo ikke alltid at løsningen er at folk skal endre seg 90 eller 180 grader, men det er her disse arbeidene handler om, å vise hva som kan skje, hvilken effekt får du som leder hvis du kommuniserer etter en mål etter tid, og inviterer dem til å komme med ideer. For er du tiltak styrt som leder, så har du i prinsippet hatt en egenerering med deg selv, mest sannsynlig i dusjen eller på joggetur. Så det du har gjort, er jo at du har gjort den jobben som, i et kunnskapsperspektiv, du helst overnatte til de folkene du har. De fleste som har gått på en eller annen økonomiutdannelse, eller strategi, eller MBA, de har jo lært mye rammeverk som hører til strategifaget fra 60-tallet, og da er det jo gitt fra en annen verden, hvor det var jo mer produksjonsbedrifter, ikke kunnskapsbedrifter, så mye av disse rammeverkene som jeg tror en del av lederne har fått med seg fra skolen, er jo ikke nødvendigvis målstyrt ledelse. Og så begynner det å komme mye mer av det, for det er ganske treg materie å få virkelig disse skolene som utdanner ledere, til å snakke mer om hva effektene av målstyring kontra tiltaksstyring er.

Men det er kanskje en fin bridge over, for jeg tipper jo at dere har jo noe å gjøre, Det er et styre, og så har dere en ledergruppe, så det kommer noen form av strategi ovenfra eller utenfra. Hvordan blir det? Hvordan er linken til OKR, og hvordan jobber dere fra strategi til mål? Ja. Det er noen andre ting som tar tid. Det er jo å få den koblingen og de sammenhengene. Og vi startet faktisk med å prøve å få alt henge sammen med alt. Og det er jo den våte drømmen, at du sitter som toppleder med joysticken, og så, ok, hvis jeg tar målene litt der, så sildrer det nedover, og så har alle teamene gått i den retningen hvis du endrer litt. Og du har hvert det støtter at den OKR’en skal henge sammen med den og så den, og hvis du endrer der, så skal det endre der også.

Det fant ut at det fikk ikke vi til, i hvert fall. Så for oss er ikke det et målbilde av seg selv, at alt skal henge sammen med alt. Vi tror det er stor verdi i at hvis et team, tverrfaglig, som har et eller annet de skal oppnå, hvis de får til det, og så har vi en strategi og en innramming som gjør at de vet at de treffer skiva med å gjøre det, og sikte på den effekten eller det outkommet, så tror vi har kommet langt. Da er i hvert fall det teamet i stand til å ha en meningsfylt og målstyrt og smidig tilnærming til det de skal få til. Men i Finn så har vi en strategi som også er iterativ. Så vi har i prinsipp ikke noe sånn fem-tiårsplan for Finn, men vi har en strategi som da tar seg en liten fot i bakken på hvert år i forbindelse med den litt større styresamlingen i Finn og Finn. Det er jo eid av Schibsted, det er jo stort sett Schibsted, pluss noen eksterne styremedlemmer der, som krysser av på at eventuelle forslag til retningsvalg blir sagt OK til.

Toppledergruppa i Finn prioriterer egentlig kontinuerlig, men gjør sånn typisk en halv års horisont på det som sies for Finn å være viktig. Så har vi da en prioriteringsprosess som egentlig har vært en egen podcast, og det er en prioritering basert på sjetonger. Så vi har prøvd å få en… Det er jo en ressursknapphet i alle virksomheter. Og ofte så er det sånn at de som prioriterer, og i Finn er markedsplassen, og de som er i markedsplassen på Finn som prioriterer hva som er ambisjonene og målene vi skal nå på kort sikt. Men de sitter jo ikke og ser hvor mye koster dette i form av utviklingstimer for å nå. Så tidligere så hadde vi jo faste kvartalsvis prioriteringer hvor da insentivet fra de som prioriterte var å prioritere mest mulig, fordi de ønsket å få mest mulig inn døra for kanskje å få til noe av det.

Men ved å innføre sjetonger så sier vi at du investerer sjetonger i den ambisjonen og det målet du ønsker å oppnå. Og så sier vi at det skal cirka være sånn tre-ish måneder på det. Så vi er enige om at det som markedsplassene prioriterer, det har en sånn cirka tidshorisont på tre måneder. Men det kan ta to måneder. Og hvis det tar to måneder, så får du tilbake de sjetongene dine. Men de er låst opp så lenge den prioriteringen din står på prioritet til Finn. Så det gjør at vi får liksom…

De måtte virkelig ta et valg og si, dette investerer jeg i, og jeg putter mine poker chips på det. Og hvis jeg putter mange, så kommer jeg høyt opp på lista. Så hvis jeg tenker at jeg skal prioritere ti ting samtidig, så må du fordele disse chipsene på ti initiativer. Da kommer du langt ned, og mest sannsynlig får du ikke gjort noe av det. Så derfor blir dette verkets initiativene å gå all in på én ting. Så når ledergruppa i Finn har et seks års perspektiv, seksmånedsr perspektiv mener jeg, Freudenslipp, så har det markedsplassene etter tre måneders perspektiv. Og så går det på prioritet i Finn.

Og det er ambisjoner og mål som er formatet, så de prioriterer ikke ting. De prioriterer ambisjoner og mål. Dette ønsker vi å oppnå, og så tror vi at det tar cirka tre måneder å nå det. Noen ganger tar det fire, noen ganger to. Men hver tredje måned skal vi ta en fot i bakken i hvert fall, og vite om dette skal videreføres eller ikke. Hvor mange chipper er det man har totalt? Det er kanskje ikke så viktig, men… Tusen.

Tusen poker chips. Chips. Og hvordan er det rekt i den fordelingen? Er det alle for like mange, eller er det…? Nei, toppledergruppa i Finn har da disse tusen, og så fordeler de i prinsippet… Vi sier at chipsene er en flytelse. Den prioriteringslista i Finn er den som plukker seg av produktteamet og teknologiteamet for å prøve å løse. Og siden vi er et digitalt produkthus, så får de jo veldig lite uten at de utvikler det. Så det ledergruppa i Finn sier da, at hvis du får chips, så har du en flytelse til å påvirke den prioriteringen, så du kan sette noe på den prioriteringslista.

Så i prinsippet kan kundesenteret få, eller hvem som helst i Finn, hvilken avdeling som helst. Men akkurat nå er det salg, produkt og teknologi, som har da chips. Og Kaia, som leder produkt, fordeler det da mellom markedsplassene i produktavdelingen. Og så blir det en vekting ut fra… Hvis for eksempel posisjonen vår på torget truer ut av konkurrenter, ja, kanskje skal torget få enda mer innflytelser, og da kan de komme høyt opp på lista, og være sikre at de alltid får hjelp til å løse de tingene de prioriterer. Så det er egentlig bare en vurdering, basert på noen kriterier. Hvem er det som skal få mest av disse kjetongene? Og de som får mest, de vil jo kunne komme øverst på lista.

Jeg er ikke redd for en sånn intern markedsplass. med hvor chiper selges og… Det blir jo litt gaming i det, men det er det i alle virksomheter, om du har chips eller ikke. Det vi ønsker med den prioriteringslista er at det er transparent, hvem som kan prioritere, og hvor stor innflytelse det har. Hvis det kommuniseres til organisasjonen at torget har mest innflytelse, vet vi at det er torget som er den viktigste markedsplassen akkurat nå. Det er god kommunikasjon rundt det, og så er det klart at det… Det kan noen oppleve som rar gaming med chips inn og ut, men vi har tenkt at det er det beste vi kan få til uten å samle alle i ett rom og ha hvit røyk på havene valgt når prioriteringslisten er klar. Da sier vi heller at la oss spre den makten til å prioritere ut enn at det skal sitte noen på et mørkt rom og bestemme seg for en liste.

Det blir veldig visuelt. Det er litt seriøst også, kanskje. På mange måter er det ferdig også. Ja, det er det. Vi snakket litt tidligere om at dere ikke har OKR-er på individnivå, men også har dere det på team, men har det å gjøre på andre nivåer også. Hvordan ser den… Er det noen hierarki av å gjøre, om man kan bruke det begrepet? Ja.

Det blir jo på en måte… Det er jo det som store deler av Finn forholder seg til. Dette er Finns prioriteringsliste. Den består av OKR-er i form av ambisjoner og mål. Så formatet på det som står på den prioriteringslisten er OKR-er. Der har ledergruppen muligheten til å prioritere. Der har vi sagt at ledergruppens prioriteringer kommer alltid øverst.

Det har vært en diskusjon. Da har vi holdt av noen slotter på toppen av den prioriteringslista. Det er ledergruppen i Finn som bestemmer hva som skal stå der. Da bestemmer de sine OKR-er basert på den samme prioriteringsmekanismen. Markedplassene for øvrig har mulighet for å prioritere inn OKR-er på samme lista. Det er en viss sammenheng i det, for ledegruppen kan uttale noe som kanskje er et litt større initiativ eller OKR-er som dekker hele Finn. Det kan være en markedplass å finne ut at det er der.

Det har jeg også en del av, så derfor prioriterer jeg et OKR-er på mitt nivå, som egentlig har en kobling til det. Men det er ikke sånn at ledegruppen rysler ned masse OKR-er som understøtter bare det. Det er litt tilbake til det jeg sa om at vi tror ikke helt vi klarer å få den koblingen til. Vi prøvde det i starten, men nå har vi egentlig sagt at det er kanskje mer nivåer i organisasjonen som prioriterer, men det som kommer ut er på samme format, uten at det er en intern, kompleks sammenheng mellom dem. Men jeg tenker på innovasjon. Innovasjon er utrolig viktig for Finn. Og så kan jeg se for meg at når man har denne typen prioritering, så er det fort gjort å prioritere det som man føler mest konkurrens på, uttrykk på, der du setter innsatsen.

Hvordan balanserer dere det med innovasjon? Veldig god spørsmål. Det er vel kanskje der ledegruppen i Finn har sin viktigste jobb, i det de prioriterer på den prioriteringslista de OKR-er som de setter. Finn har akkurat nå en ganske stor endring, kanskje den største endringen siden vi startet i 2000. Det er at vi skal gå fra å være denne lyktestolpen for annonser, at du legger ut en annons og noen søkerettern, til at vi også skal ta det helt til folk har betalt og fått varen hjem. Så det blir som alle e-handelsaktører, hvis du kjøper nye ting, de tar det som en helt naturlig del av deres verdiforslag. Det er at du skal sørge for en trygg og sikker betaling og at du får varen hjem som du forventer. Og det å gå transaksjonelt, som vi kaller det, det er en ganske stor endring på Finn, for det er jo ikke der du kommer fra.

Og det er det OKR-eret som ledegruppa i Finn nå har satt. Det handler om å bevege seg dit, og det er en reise som kommer til å ta lang, lang tid. Så definerer de OKR-eret på en litt kortere horisont enn disse tida om årene frem i tid, som det kanskje tar. Så det er den viktige å jobbe til ledegruppasprioritering. Mhm. Supert. Og så tenkte jeg vi var litt inne på diss da.

Og det du nevnte litt rundt dette med læring, at dere har lært mye. Har du lyst til å si noe om det? Det kunne vært interessant å høre dine refleksjoner om det. Hva har dere funnet ut av at funker skikkelig bra og funker ikke? Du har vært litt inne på det, men … Jeg har jo nevnt dette med at alt skal henge sammen med alt, så det var ikke noe vi klarte å få til. Det kan være at andre får det til, så det er ikke sånn at det betyr at det ikke er lurt, men vi fikk det ikke helt til. Og det vil også innebære en viss … Det må administreres.

En ting er å sette de målene. Og det er egentlig en læring totalt sett for all målstyring, det er at det er å definere målene på ett tidspunkt i tid relativt enkelt. Så på ett tidspunkt i tid, hvis en hel ledegruppe møtes og en utvidet ledegruppe møtes og alle teamene møtes på Høyfjellshotell, så hadde vi sikkert på søndag … Akkurat nå stod stjernen i perfekt året. Nå var alt hengt sammen med alt. Så kom jeg på jobben på mandag, og så begynte en del å bevege seg, og så falt hele korthuset sammen. Så jeg tror nok det er i en smidig og iterativ verden, så er det litt sånn illusjon om at alt i enhver tid kan henge sammen med alt. Og der tror jeg at det er læringen vår, at vi bare må senke skulderen litt på akkurat det målbildet der.

Men likevel, det som består som utfordring og som er en læring for oss, det er at det vanskelige i målstyringen, det er oppfølgingen. Det er ikke å definere de målene. Det er å definere det på et eller annet tidspunkt i tid, også for et team. Det er, skal vi si, relativt enkelt. Men det er jo først når dekket treffer asfalten, og dette begynner å utvikle seg i en eller annen retning man ikke trodde skulle det, så må man jo kunne hanke det inn igjen, og ha det gode diskusjoner om hva vi gjør nå. Ja, for det er interessant. Hvordan bruker dere OKRs i hverdagen? Vi hadde akkurat nå en samling med produktsjefene som jeg har ansvar for, og da har vi hatt en halvdagssamling nå om OKR.

Og en ting er jo at jeg har et sånn overordnet, skal vi si, OKRs for den delen. Det er ti produktsjefer som hver for seg hjelper til med å nå det målet vi skal oppnå sammen. Og det vi skal oppnå sammen, det er jo mitt ansvar. Å sørge for å ha gode, fornuftige ambisjoner og mål som den gruppa finner mening i. Men jeg har annenhver uke, så har jeg fot i bakken med produktsjefene rundt de ambisjonene og målene, for å ha gode diskusjoner på hvordan vi ligger an på det. Så er de på teamnivå. De har noen ganger ambisjoner og mål som treffer veldig godt på det vi har felles, men vi er også helt ærlige på at noen ganger har du noen andre i tillegg.

Så på teamnivå kan det hende at det er noen andre ting, enten i kortere eller lengre perioder, som er litt annet enn det vi har felles. Og da har de typisk ukentlige rutiner rundt det. Så vi har basert oss blant annet mye på Radical Focus, som er bare en måte å implementere OKRs på. Så da er det jo Monday Commitments og Friday Wins, som veldig mange team har. Så da blir de enige på ukesnivå her. Vi skal bevege denne uka her. Og da snakker de om både det lange målet, men de prøver å bryte det ned på hva gir mening denne uka, og så feirer man på fredag.

Så vi prøver å ha rutiner som gjør at frekvensen på det å måle og følge med, blir såpass korte tidshorisonter at du evner å snu deg og være smidig. Men det gir oss og teamet en veldig god anledning til å trene. Og hvis du hver uke forholder deg til det, og diskuterer og tar de vanskelige samtalene, etter hvert så begynner det å bli en del av rutinene og ligge i ryggen. Det er jo disse årlige foreteelse som mange virksomheter fortsatt har. Det er én gang i året, som var med den workshopen, er det en kickoff i januar. Så snakker man om mål, og så snakkes det. Så er det på slutten av året at noen tenker, hva var det egentlig vi snakket om i januar? Fikk vi det til? Og da viser du veldig mye av treningseffekten å stå i dette på korte tidshorisonter.

Er det noe som har endret seg over tid for dere også? At det har blitt bedre på det, eller at det har vært kortere sykler? Ja. Det tror jeg har vært en av de viktigste. Ja, for starten var det mye… Du kom dere fra en lengre syklus, og det ble naturlig at det var… Yes. Men er det sånn… Jeg tror du snekker svært på spørsmålet mitt, men er det sånn at hver team selv kan få bestemme hvordan de ønsker å jobbe med målet? Ja, vi har faktisk…

Det er også kanskje talt sånn for gittigfin, men hvor langt ned skal vi gå med å etablere… Sånn gjør vi det. Vi har sagt at ambisjoner og mål er det som er formatet, og så har vi sagt litt om hva kjennetegner en god ambisjon, hva kjennetegner gode indikatorer. Men sånn som Bredico Focus var det ett team i en produksjett som virkelig ble kjempeengasjert i og testet ut, og så var det en måte å implementere åkeringsbomber hvis man ønsker å gjøre det på en annen måte, andre ritualer. Så ja, det er forståeligvis helt greit, så lenge du sjekker ofte, og at du har ambisjoner og mål som format. Spennende. Jeg ser tiden løper fra oss.

Hva sier vi da? Har du noen siste spørsmål på lur, eller skal vi begynne å runde av? Det var ikke fint vi kunne begynne å runde av. Jeg synes det har vært kjempespennende. Så bra. Virkelig spennende. Ok, da. Er du klar? Det første spørsmålet, Jens, det er hva ville du fortalt 20 år gammele deg selv? Jeg ville jo tenkt å ta det litt mer, men å slappe litt mer av. Det er ting som ordner seg, og ikke ta hverken deg selv eller ting som er veldig alvorlige.

Det tror jeg jeg har blitt bedre på, gjennom hele tiden jeg har blitt. Heller hvis jeg jobber ikke med liv og død, det prøver jeg å si til meg selv noen ganger. Det er fint. Det var morsomt. Ja, det er det. Jeg husker jeg startet jobbet som konsulent, og så drepte jeg meg litt ut, og gjorde en ganske stor feil. Og så kom jeg med halen mellom beina til sjefen min, og så ser jeg bare sånn at jeg har gjort skikkelig feil. Så ser han på meg og sier bare «Er det noen som har dødd?» Og jeg bare «Nei?» Og han bare «Ja, da går det bra».

Så jeg bare prøver å tenke på det hver gang, hvis jeg gjør noe verd, så tenker jeg «Ok, det går bra». Ja, det gjør den det. Godt. Hva tenker du kjennetegner en god leder? Jeg synes selv at jeg finner mye mening i de to begrepene vi bruker å finne rundt hva et godt lederskap er. Det er tydelig og ivaretakende. Så ta vare på folkene dine, sørg for at de har det bra, og det er tydelighet ofte i god balanse med det. Fordi jeg tror folk også har det bra hvis de vet hva som er forventet av dem, hva vi skal prøve å oppnå.

Og så må man skape litt rom for at man kan bidra i det uten å oppleve at man blir råstyrt. Hva vil du som tipse til de som ønsker å etablere en mer endringsdyktig kultur? Jeg tror at det er… Vi har jo snakket med noen offentlige virksomheter her for ikke så lenge siden, og der er det også noen strukturer rundt som gjør at det med å være endringsdyktig og det å kunne snu seg og være smidig er ikke så lett. For det er jo noen ritualer vi fortsatt har, årlige budsjetter for eksempel, som gjør at det kanskje blir årssyklus som er det korteste tidshorisonten vi kan endre oss innenfor. Men å jobbe med å prøve å bryte ned de strukturer som gjør at man låser seg på noen lengre tidshorisonter, så har vi gått over til dynamisk styring, så vi har ikke disse årlige budsjettene lenger for eksempel, og det har hjulpet oss veldig. Vi har kontinuerlig prioritering. Vi så veldig tydelig korona da den traf oss i fjor, hvis vi hadde hatt kvartalsvise prioriteringer, og egentlig hadde vi akkurat prioritert når korona kom.

Hva gjør vi nå? Vi må vente et kvartal. Men da var jo alle på gjennom kontoret, så vi valgte kontinuerlig prioritering, derfor var det ikke så vanskelig å snu seg og være smidig som organisasjon, fordi noen av disse kvartalsvise, halvårlige og årlige seremonien, de var jo ikke der. Noen bøker, lydbøker eller podcast ønsker du å anbefale? Jeg leser ganske mye også. Jeg prøver å kombinere faglitteratur og produktutviklingslitteratur med litt sånn, hva er det egentlig vi som mennesker, hvordan funker vi? Og særlig dette med det å ta feil, er jo en sånn vanskelig sak for oss som mennesker, så litt sånn psykologi og forsvars filosofi. Men The Inking Fast and Slow med Daniel Kahneman synes jeg er en av de som virkelig har gitt meg mye, både som leder, men også som produktutvikler. Hvor forutnyttete vi er, hvordan fungerer hjernen vår egentlig? Det er masse interessant i hvordan vi tar informasjon, hvordan vi behandler informasjonen. Det er en veldig fin bok å lese og reflektere i.

Og så er det en sånn produktbibel som jeg synes er bra, som er en Donald Reinertsen-produkt i Belletmuffalo, som er veldig god på å prøve å gi produktledere håndverket produktledelse, men også koble det til hvordan er det du egentlig prioriterer prioriteringsmekanismer. Det er en veldig tung lest bok, men en veldig god bok. Interessant. Den har jeg faktisk ikke hørt om, tror jeg. Men jeg har hørt at det er et komplekst fagfelt, og det ser ut som at det er kult. Da skal vi få linket opp de bøkene. Skal vi bare klikke på dem? Ja, gjør det.

Da får jeg sikkert prosenter av det, forhåpentligvis. Masse prosenter! Smidig på, den får i hvert fall prosenter. Ja, det får vi på det. Men Thinking Fast and Slow er faktisk på min leseliste. Den ligger på bokhyllen. Den er planlagt for sommeren. Så bra! Det er bra å anbefale den.

Men helt til sist, hvis man har lyst til å komme i kontakt med deg, hva gjør man da? Jeg tenker at LinkedIn er et veldig fint sted. Der kan man sende meldinger. Der er det tilgjengelig. Så bra. Det har vært strålende. Det har vært supert å ha deg på besøk. Kjempeinspirerende.

Takk for det. Det var veldig gøy å høre om. Veldig gøy å prate med dere. Veldig stort takk. Det bobler litt i hodet mitt. Det er veldig spennende med mange ting dere gjør, som jeg har lyst til å teste selv i jobben min. Det var veldig nyttig, så jeg håper at de som har lyttet synes at det var like spennende som vi synes det var.

For her var det mye læring å ta av, så det er veldig kult. Takk for det. Så med det sier vi bare ha det bra. Det gjør vi. Ha det bra.