Endringsledelse episoder

Kanskje vi skal si velkommen til Fredrik. Ja. Dagens gjest, eller denne episodens gjest, er Fredrik Dun, Norberg. Han jobber i Stretch og er endringsleder. Han er prosisertifisert og er skikkelig god på endringsledelse. Så det var veldig gøy å få snakke med han og lære enda mer om et veldig spennende fag. Vi lærte veldig mye, så jeg håper at dere vil gjøre det samme. Så her kommer episoden med Fredrik. 

Velkommen, Fredrik, til Smidipodden. Tusen takk. Kjempefint at du har lyst til å være her sammen med oss. Veldig hyggelig. Du jobber i Stretch. Vi hadde jo en episode om endringsledelse i sommer.

Med Stine Førland, men da er vi rettet mot Smidicoach og endringsledelse. Og så spilte vi på en måte litt ballen ut til den smidige… Hvordan kaller det? Smidig… Svern? Smidig… Til våre lyttere, kanskje. Til våre lyttere, kanskje. Ja, ok.

Kommer meg ned fra min hens, liksom. Uansett da, så fikk vi innspillet om at du kunne være en kjempefint person å ha på podden. Og da sitter vi her. Så vil du starte med å fortelle litt om deg selv? Absolutt. Det var veldig hyggelig å få muligheten til å komme hit. Jeg hørte jo på episoden med Stine før jeg kom hit, og det var veldig gøy og spennende å høre på. Dette er jo et område som jeg synes er veldig spennende.

Synergien mellom smidig og endringsledelse. Men ja, jeg jobber jo i Stretch. Der jobber jeg som endringsleder. Som konsulent ute for våre kunder. Jeg holder også kurs-endringsledelse i den påsa-metodikken. Og det har jeg vært nå i 6 år. Før det var jeg i Accenture.

Men i endringsledelse har det alltid vært mitt fag, da. Mitt område som jeg aldri blir lei av. Det er et utrolig spennende fagfelt. Og dette området som jeg lærer noe på fra dag til dag, vil jeg si. Det er et fagfelt som er i sterke utvikling. Det har skjedd veldig mye på de årene som jeg har jobbet med det. Så det er kort om meg og hva jeg driver med.

Hvordan ender det opp? Du har jobbet med det i hele karrieren. Har du tatt en masterutdanning i endringsledelse, og så har det blitt det? Eller har du sklidt inn i det som fagfelt? Er det litt tilfeldig, eller er det veldig bevisst? Klart man ser tilbake i tid, så er det jo alltid noen tilfelligheter som ligger der. Men psykologi har alltid vært et område som jeg har hatt veldig sans for. Helt siden ungdomsårene. Det er mulig at min mor har hatt en påvirkning der. Min mor er psykolog, men det ble ikke klinikker på meg. Men jeg fant i hvert fall funnet ut min hylle.

Det føler jeg veldig klart. Jeg studerte organisasjonspsykologi på NTNU. Og så ble jeg konsulent i IT-bransjen. Det er jeg veldig glad for i dag. At den kom inn der og fikk jobbe ut med change management på endringsledelse. Så litt tilfeldigheter har det vært, men det har ikke vært en viss rød tråd i det hele. Studiet mitt var jo en forskerutdanning, kan man si, veldig analytisk og metodisk tungt. Det har jeg tatt med meg videre, men jeg har hatt lyst til å jobbe mer etter i praksis.

Og det får mulighet til som konsult. Så de målige studiekameratene dine, har de gått forskersporet videre? Eller har de blitt endringsledere også? Kanskje du ikke vet hva de driver med da? Jo, det er det. Det er både og, faktisk. Det er flere som jobber mer etter fagfeltet her. Men noen del som har blitt tatt forskerutdanning da. Gå doktorgradsløpet og så videre. Spennende.

Men jeg tenker at du har vært endringsleder relativt lenge, for å lov å si. Du selv var inne på at fagfeltet endret seg. Kunne du si litt hvordan det endret seg? Og hvordan du opplever at det driver den endringen? Jeg tror at endret seg som fagfelt har blitt mer modent. Og i det ligger det både at flere og flere har fått øynene opp for å se viktigheten og betydningen av det der ute. Noen har kanskje brent seg. Det er klisjeer til menneskelig siden i prosjekter og i endringer. Men fagfeltet har jo også utviklet seg på en måte at det har gått fra å være kanskje bare preget litt sånne overordnede, prosess steg, høytflyvende ting som er litt langt unna landjorda.

Mens nå er min opplevelse at vi får mer og mer kunnskap. Vi får mer og mer praktisk retta verktøy. Analyser som gjør at vi lettere kan integrere vår disiplin med andre disipliner. Som for eksempel prosjektledelse og smidig. Og det gjør at de to tingene der, at fagfeltet blir mer håndgripelig og praksisnært i tillegg til at flere og flere får øynene opp for verdien av det. Det gjør at vi har fått en tydeligere plass. Det er ikke lenger en sånn kjekt å ha add-on på større prosjekter som så blir det først som kuttes da, når budsjettforhandlingene starter.

Det er av flere og flere setter som en betingelse for faktisk å lykkes fullt ut. Da har vel du noen erfaringer i det, har du ikke? At endringsledelse blir kuttet? Jeg har jobbet som IT-konsulent også. Da husker jeg det største, store prosjektet jeg var involvert i. Da er det tilbud, en gammeldags prosess. En stor del av det var endringsledelse. Da var jeg ganske fresh ut av skolen. Så jeg skjønte viktigheten av det, men jeg hadde kanskje ikke forstått alle sider av det.

Så jeg forsto viktigheten av det, men det var det første kunden kuttet når vi gikk i forhandlinger om pris. Da husker jeg det var stor ståhei i selskapet, eller vi som hadde levert tilbud, at det var det som ble kuttet, siden det var så viktig. Det så vi jo helt klart viktigheten av lenger ned i løpet. Og konsekvensen av å ikke ha med eksperter på det, og folk som var skikkelig gode på det. Så vi prøvde å gjøre ting mye, selvfølgelig, men det blir jo mest opplæring og kommunikasjon. Det er så mye mer rundt det enn bare det. Så de fikk et teknisk produkt, men det var ingen forståelse av det i skapet til det? Nei.

Jeg pleier å si at det kan være verdens beste løsning teknisk sett, men hvis ingen forstår hvorfor, kan, vil eller er i stand til å bruke det på en god måte, så oppdager det målet man ønsker av de effektene man går glipp av. Ja, du kaster jo penger ut av vinduet. Hvis ingen kan bruke det, så har du jo verdien av det da. Men før vi går videre nå, så synes jeg vi skal ta noen steg tilbake, og så vil jeg spørre, hva er endringsledelse? Det er et godt spørsmål. Det er jo en ting man opplever fra gang til gang, at det er mange som har en formening om hva endringsledelse er, men det er ikke alltid vi snakker hele samme språk. Som nevnt i sted, for noen så handler det primært om opplæring og kommunikasjon, men det er så mye mer til det enn det. Endringsledelse for meg handler om å sikre at de brukerne, enten ansatte, kunder eller leverandører som blir berørt av en endring i morgen, er forberedt, rustet og får nødvendig støtte til å ta innover seg den endringen som kommer, slik at de får realisert de gevinsten som er knyttet til brukeradopsjon.

Og i mange prosjekter er det gevinst som kommer. Bildet er enkelt sagt todelt, du får gjerne noen tekniske gevinster, som du høster bare du trykker på play når du går live. Men så er det ofte en betydelig andel av disse gevinstene som er knyttet til bruken av løsningen. Og det er jo nettopp der NSL kommer inn i bildene. Vi skal realisere de gevinstene som er knyttet til brukeradopsjon. Det er det som er vår oppgave. Det betyr jo også at vi er helt nødt til å jobbe tett og godt i samspill med den tekniske siden. Og når jeg sier den tekniske siden og løsningen så er det ikke bare system vi tenker på.

Det kan jo være prosessendringer, det kan være nye org designer, det kan være nye jobbroller og så videre. Men den tekniske siden, eller prosjektet eller smidigtutvikling handler om å utarbeide eller utvikle, designe, utvikle og levere en løsning. Det må på plass, det er selve endringen. Og så er det noen som må ta imot det der og bruke det på en god måte. Eller forholde seg til det nye arbeidssettet. Sånn sett så har vi samme mål som andre disipliner i forhold til prosjektledelse og smidig. Altså vi ønsker jo å oppnå de resultatene som man planlegger med.

Men vi har ulik fokus på hva vi jobber med. Men vi har samme mål. Så det er et felles verdiforslag, et verdibudskap i dette her som er viktig. Og hvis jeg skal si litt sånn enkelt da. Endringsledelse uten en definert endring har jo liten verdi. Altså hvis vi ikke definerer hva som skal endres, hva som skal justeres, hva det nye er. Selv om ikke alt er planlagt fra åtte år.

Men overordnet sett så har vi en formening om hva det nye skal innebære. Så uten det, da er endringsledelse meningsløst. For jeg tenker at i en mer tradisjonell verden så er det kanskje tydeligere hva som er start og slutt. Men i en smidig verden eller en håndtering av mer komplekse problemstillinger så er det vanskeligere å definere både start og slutt. Og det er kanskje en mer kontinuerlig reise. Og der tenker jeg at det må påvirke måten dere jobber på ganske mye. Ja, absolutt.

Det gjør det. Jeg tenker det er også noen nyanser. Det ene er de kontinuerlige endringene som aldri slutter. Det andre er flere parallelle endringer samtidig som treffer samme grupper. Selvfølgelig kan de treffes ulikt, men flere parallelle endringer samtidig kan oppfattes som større enn de er isolerte. Men i forhold til de kontinuerlige endringene så tenker jeg at utgangspunktet er at man likevel forstår rasjonalen bak hvorfor noe drar seg i gang. En bevissthet rundt hvorfor vi trenger å sette i gang en endringsreise.

Og at man er i stand til å si noe om hvordan dette faktisk treffer i praksis. At man ikke bare prater om de så store tankene, visjonene og målene på organisasjonsnivå, men at man klarer å ta det ned på gruppe- og individnivå. Slik at hver enkelt som er berørt faktisk får en formening om hva dette betyr. Og kan gjøre seg opp med en formening om man ønsker å være med på denne reisen eller ikke. Nå er vi inne i dette ADK-segmentet, eller ADK-modellen, som dere pratet med Stine om sist. Det jeg prater om nå er awareness og desire, som er de to første elementene. Nå gjelder dette andre aspektet med flere parallelle endringer samtidig.

Så det er noe som man kanskje ikke alltid tenker så mye på. Men hvis du jobber i en større virksomhet, og virksomheten har store planer og visjoner i forhold til å igangsette flere endringer. Så kan endringene komme fra både høyre og venstre, ovenfra og utenfra. Dette blir konsolidert opp, og det kan oppfattes som overholdene for ulike avdelinger, teamer og individer. Det er også en ting som man ser hos virksomheter som er ved motene på NSL, at vi faktisk ser dette helhetsbildet på endringer i virksomheten. Og har en innblikk i hvem det treffer, og hvor omfattende det faktisk er. Og det er egentlig ting som man nå bør hensyn ta i forhold til prioriteringer og dette med viktighet og så videre.

For vi er jo bare mennesker, og det er en begrensning hva vi klarer å ta inn over oss på en god måte. Hvis man ønsker effekt ut av noe, så kan det hende at man av og til bør prioritere enda hårdere hva man faktisk jobber med i av endringer. Jeg har pratet litt med Stine om det også, og jeg tenker at en fullt smidig organisasjon, når man kan ordlegge seg på den måten, er jo veldig god på å håndtere endring. Da er man endringsdyktig og har trent i endring. I en sånn kontekst er man kanskje vant til endring, man er kanskje god på å håndtere endring og gjennomføre endring. I en sånn kontekst, kanskje litt utopisk, har man kanskje behovet for en litt mer strukturert tilnærming som endringsledelse tilfører, kanskje ikke så stor. Er du enig i en sånn kraftig påstand? Jeg tenker jo at vi er alle individer, og selv om man kan si at en virksomhet er fullt ut til smidig til beinet, så vil det være individuelle behov oppi dette. Det er det første jeg tenker.

Sånn sett bør man jo også legge til rette for det. Selv om de kommer raske, hyppige endringer kontinuerlig, og man begynner å bli vant til det, så er det for noen en større effort enn for andre. Man må også huske på at den opplevelsen man har når man jobber i en virksomhet og det blir introdusert nye endringer, blir jo ikke bare oppfattet ute i fram konteksten på jobben. Det er jo også ting i livet vår for øvrig som er med å påvirke hvordan nye endringer oppleves. Det kan være ting på hjemmebane som gjør at det er en vanskelig tid, som gjør at ting er litt tyngre, ting går i tråde, som igjen er med på å påvirke hvordan man oppfatter dette nye som man kommer. Sånn sett så tror jeg det er litt mer nyansert. På et overordnet nivå kan vi selvfølgelig snakke om en smidig virksomhet som er endringsmodell, men endring handler om individer.

Endringen skjer på individnivå, og det er summen endring på individnivå som skaper resultatene. Bra svar. Du skratta videre. Nei, jeg var jo og begynte å tenke veldig. Er det noe du tenker du har lyst til å dele? Ja, det er det jeg har satt. Nå er jeg litt redd for at dette kommer litt ustrukturert, men jeg skal prøve å la det prøve å tenke. For det jeg tenker er at mye av grunnen til at kanskje mennesker opplever usikkerhet ved endring er kanskje fordi at de føler seg utrygge.

For eksempel arbeidsplassen av ulike grunner. For de som har sagt at de vet ikke hvordan endringen treffer dem. Eller dårlig erfaring. Eller dårlig erfaring. Men hvis man har en arbeidsplass som har høy psykologisk trygghet, som da er en arbeidsplass med stor tillit og åpenhet, som vi ønsker i smidige organisasjoner, så må det gjøre at menneskene føler seg bedre ivaretatt, og at de håndterer endringen bedre, selv om de har eksterne faktorer som gjør dem utrygge, i det meningen. Ja, jeg tenker det også. Ja, så har man et miljø som er trygt, så tenker jeg at det er noen større tak i det.

Å ta av ting som man kjenner på, som man føler på, som man oppdager, og som man kan lufte med kollegaer og ledere, det gir meg kjempegod egenskap. Men igjen så er det, jeg tenker det kan avhenge fra person til person, og fra gruppe til gruppe, og fra team til team. Selv om man generelt sett på et organisasjonsnivå ser på at vi har et trygt og godt miljø. Hovedpoengen er at det å generalisere for stort, det kan nå være en skummelt. Å si at sånn er det hos oss, her er det åpenhet, her er det stort taket, her er alle trygge. Det kan selvfølgelig stemme, men vi må ikke glemme igjen at vi må ha et individfokus oppi det her. For det er veldig interessant det du sier nå, for det vi vet er at psykologisk trygghet lever på gruppenivå, så det er på teamnivå, ikke organisasjonsnivå.

Så det vil jo da si at på den måten kan man velge at det teamet har veldig høy psykologisk trygghet, de har kanskje evner bedre å møte denne endringen enn det neste teamet, fordi de har lavere. Og da trenger man bruke mer verktøy i kassen for endringstid, så inn mot det teamet kan kanskje velges et andre. Det handler jo om relasjoner og tillit, og man har gjerne det for en litt mindre gruppe. fremfor at man har det likt på hvert fall hele organisasjonen, i hvert fall når vi snakker om større virksomheter. Så du har gjerne din inngruppe, for å si det sånn, som du føler er trygg rundt, din lille flokk, og det er jo en begrensning hvor mange man kan knytte sånne tette relasjoner til. Good. Vi har jo tatt oss innom det, både litt i dag og mest i nå, så jeg tenker kanskje vi kan gå litt dit og fortelle litt. For meg i hvert fall, som ikke er så bevandret, så tenker jeg det kan være litt spennende å gå litt i dybden der, og fortelle litt om det.

Så jeg vet at du hadde i deg noen eksempler, og du ville gjerne sette det i kontekst av korona, var det ikke det du husker? Ja, det var fordi vi hadde snakket om det. Ja, det kunne vært litt spennende. Vi har jo snakket om det her litt før, og etter at vi snakket om ADKAR, så vil jeg jo bruke ADKAR på alt, på en måte. Bruke alt, men mye. Så jeg ser veldig mye gjennom de brillene. Og så snakket vi litt om korona, hvordan myndighetene kommuniserte. Så det har vært litt spennende å høre dine tanker rundt det.

Ja, jeg er jo kanskje ikke helt objektiv, men jeg er veldig glad i ADKAR, jeg må si det. Det er jo noen som er objektive. ADKAR er jo en veldig enkel modell. Det er ikke noe rocket science, veldig kompleks bak det. Det er en modell som består av fem elementer, som sier noe om hva som skal til for at endring skal skje på individnivå. Og de fem elementene, og ADKAR er jo et akronym, som står for Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement. Og for at endring skal av en måte sitte, eller skje, så må vi gå gjennom den rekkefølgen, fra awareness til og med reinforcement.

Awareness handler jo om å skape en bevissthet for hvorfor endringen skjer. Hvorfor skjer den nå? Og hva er risikoen hvis vi ikke endrer oss? Når det er på plass, så kan vi begynne å fokusere på det som heter Desire, som er denne personlige motivasjonen hos hver enkelt. Å si noe for meg er gjerne et første spørsmål som vi alle går og tenker på når vi hører om noe nytt som skal skje. Hva betyr dette for meg? Uavhengig av hvilken rolle eller posisjon du har, så tenker du gjerne, oi, hva betyr dette for meg? Og det er naturlig, og det er viktig å svare på. Og det er ofte det som er vanskelig. Det å klare å gå fra en overordnet, definert endring til å svare på hvordan hver enkelt faktisk treffes. Hvordan morgendagen faktisk vil se ut for hver enkelt.

Og det her krysset ligger, det her er kampen jeg understår. Klarer man å komme forbi Desire, så gir det mening å begynne å tenke på opplæring. Få en teoretisk kunnskap om hvordan man skal jobbe i morgen. Mens Ability handler om denne praktiske ferdigheten til faktisk å kunne utøve den nye oppgaven, den nye jobb rollen, bruke nye systemer på en effektiv og god måte. Og så har vi det siste elementet som heter Reinforcement. Sikre at de fortsetter å jobbe på den nye måten. At de ikke må fare tilbake til gamle synder eller finne nye workarounds.

At de går i takt og gjør det som er tiltenkt. Og det snedige med Edgar, det er at det er en modell som ikke nødvendigvis kan brukes på jobb i oppendringer der, men kan også brukes på kreaten. Så snakket vi litt i dette med korona situasjonen. Vi har jo hatt gjennom et halvår nå. Kanskje litt mer enn det. Veldig spesiell tid for alle. Og vi har jo sett hele samfunnet og hele kloden gå gjennom ganske betydelige endringer i måten vi er på, oppfører oss på, og orientere disse smittevannsreglene.

Og det er en veldig interessant case å forstå gjennom disse Edgar-brillene som du pekte på. Hvis vi tenker tilbake til februar og tidlig mars, så hadde vel de fleste hørt om at det var noe på gang nær Asia, i Kina. Men det var jo ingen av oss som gjorde noe annerledes på grunn av det. Det var så langt borte. Det var ikke relevant for oss. Vi har fortsatt å klemmer. Vi tok hverandre i hånda.

Vi var ikke noe særlig redde for å strå tett på t-banen. Men jeg husker spesielt godt på denne tiden at jeg hadde akkurat startet min vakkerperm. Min permisjon. Og så har jeg en nabo som er fra Kina, og hun kom bort til meg en dag mens jeg var på trilletur. Og så spurte hun om jeg hadde hørt om dette koronaviruset i Kina, og hva jeg tenkte om det. Og der og da tenkte jeg at dette kommer til å gå fint. Jeg stole på norske helsemyndigheter, og vi har et kjempebra helsevesen og de greiene der. Det som jeg ikke tenkte så mye på der og da, men jeg tenkte etterpå, er at hun har jo selvfølgelig familie i Kina.

Og som hun selvfølgelig helt sikkert har fått å høre masse historier fra om hvordan ting er, og så videre. Og hun var oppriktig bekymret for hvordan det hadde kommet til å gå. For det hadde selvfølgelig kommet mye lengre denne. Men så kom jo skituristene fra Alpene hjem til Norge den 12-13. mars. Og da slo det meg at nå gjelder dette også. Med andre ord, min bevissthet rundt at dette er noe som jeg må forholde meg til.

Dette gjelder nå, det er en risiko her. Vi hadde jo selvfølgelig også hørt at ting begynte å stige nede i Italia og nede i Søreuropa. Igjen, det var en permisjonstid for meg. Et annet eksempel på en sånn surrealistisk opplevelse var jo å gå og handle midt på dagen en torsdag eller noe sånt. Med handlevogn, vi skulle bare ha noen små greier, og det var fullstendig glas i butikken. Folk hamstret opp mat, toaletter og så videre. Og åpenbart at noe hadde skjedd igjen i forhold til at dette hadde steget.

Så kom jo regjeringen og helsepersonell og fagpersoner på banen, og kom vel med både anbefalinger og restriksjoner og diverse. Dette med å ikke ta folk i hånda. Dette med å sprite hendene og vaske hendene og ha rene hendene før du spriter dem. Motivasjonen min til å gjøre det nå, motivasjonen min til å unngå butikken, eller unngå å ta til banen, min atferd da, for å redusere den risikoen for smitte, den var jo også relativt høy ganske fort. De anbefalingene som kom, og det å se Bente Øye og Arne Solberg på scenen daglig, med fagpersonene rundt seg, konkrete råd, konkrete tips. Da jeg begynte på knowledgeability, hvordan skal du nå forholde deg til dette nye? Det er jo ting som sikkert mange hadde en god formening om, men det var jo klart noen presiseringer med 1 meter, igjen vaske hendene før du spriter og så videre. Det var jo ganske grei å få opp.

Jeg tror veldig mange tok det inn over seg ganske raskt. Men når det kom ut i mai, når sola begynte å komme, varme begynte å komme, og ut i pilsen og badingen friste. Vi hadde holdt på med det innen et par måneder, så vi kunne se at ting begynte å glipe litt. Det ble flere samlinger av folk. Vi holdt til nede i Torgata, og en kveld som jeg jobbet litt lengre, så var det plutselig fest ute i gata. Det skjedde litt sånn brått, men det er jo et tegn på at den der forsterkningen, at vi fortsetter å holde trykket oppe, med å holde avstand, som vi tenker smittevern i alt vi gjør, den setter ikke helt lenger. Så åpner de opp gjennom sommeren med frislipp ut mot Europa.

Vi stelte sydenturen på dagen etter pressekonferansen. Så kom vi hjem igjen, og så får vi en ny buss nå. Det tror jeg gjør noe med oss. Det er en reinforcement mechanism som gjør at vi går litt tilbake igjen til den harde regime som vi hadde før. Det ble et langt eksempel nå. Men det er veldig interessant å tenke litt rundt, og case her utenfor jobb sfæren. For det skjer endringer rundt oss hele tiden, og vi står midt oppi det.

Så, ja. Min tanke til det, når jeg hører historien din, for det første er det morsomt å bare tenke tilbake på alt vi har vært igjennom, men det andre er at det høres ut som at fra et endringsledelsesperspektiv så var det egentlig ganske riktig gjennomført, men så var det litt sånn på slutten, med den reinforcement og den biten der, som det begynte å glippe litt. Det er kanskje to spørsmål her. Er det riktig å tolke det av meg, og er det ganske gjenkjennbart i andre typer endringer også, at det kanskje er den siste steget som er det vanskeligste, og det er det man glemmer? Jeg skal ikke bli sånn for politisk da, med tålt til om det var riktig eller galt, det skal jeg spørre meg for. Men jeg synes jo at, jeg kan mene hva man vil når man deler disse tiltakene, men overordnet sett synes jeg det er ganske utrolig hva han har fått til i samfunnet. Men å tenke på den store massen, det er jo ingen som har opplevd noe i nærheten før, sikkert heller ikke vi som har hatt fagansvar og vært ansatte for dette her. Det har jo virkelig skjedd en stor, stor endring i samfunnet. Det har blitt den nye normalen, og dette med å holde avstand og sprite vaske hender er jo bare en liten ting, men det er jo hjemmekontor, det er nye digitale løsninger, you name it.

Det er jo en masse ting som vi har fått til. Og jeg synes jo det måten da både regjeringen og disse faginstansene har oppdraget på har vært fascinerende og lærerikt for oss alle å se på. Og jeg tror jo oppriktig at det er forskjell på om Erna eller Bentøye eller noen i FOI eller helsedepartementet hadde sendt et eller annet fageekspert, kun det, versus at Erna og Bernt står på scenen hver eneste dag, i tillegg til at vi får harde fakta, harde tall på hvor mange smitter nå, hvor mange ligger i respirator, hvor mange har dessverre gått bort. Det er jo sånn, det er en tyngde bak det, det er en punch bak det, og det er et veldig interessant case. For det andre spørsmålet litt, så tenker jeg at det er ofte lett å glemme litt den siste biten, reinforcement-biten. Fordi i en prosjektkontekst da, når man må endelig lande prosjektet, man går live, man implementerer en ny løsning, har kanskje litt sånn hyper-K-periode og ekstra support, men så begynner ting å gå seg litt til, så undervurderer jeg kanskje at jeg må fortsatt holde trykket oppe for å sikre at jeg fortsetter på den nye måten. Ikke anta at alt vil gå av seg selv fremover, men som typisk leder, eller prosjekter, eller sponsorer, fortsette å ta fokus på initiativet, helt frem til man faktisk begynner å se at dette blir den, ja, det er den nye normalen.

Og det tar nok ofte lengre tid enn det man tror, for igjen det er summen av helheten som skaper resultatene. For noen så går det at det er greit, for andre så trenger det kanskje lengre tid, mer støtte, mer backing, eventuelt andre tiltak. Veldig bra, fikk vi en spennende historie. Ja, det jeg begynte å tenke litt på var jo at, for det du sa var at hva er disse da ulike elementene som et individ må gjennom i et endringsreise. Men det kan vel være sånn også at noen ganger så må man gå tilbake igjen. Jeg tenker sånn at hvis vi tar korona som et eksempel, så har jo opp mot alle vært gjennom kanskje, hvis vi generaliserer litt da, de fleste har kanskje vært gjennom hele reisen egentlig. Også på reinforcement, så kanskje man må jobbe litt mer med det.

Men det kan jo hende at det er noen som må tilbake til desire, liksom få den der, ok, kickstart, jeg vil gjøre dette, hvorfor vil jeg gjøre dette. De har kanskje knowledge, så den kan de kanskje hoppe over, jeg vet ikke, kan det funke sånn? Nei, altså noen ganger da, så selv om man har basert et eddikorelement som for eksempel desire, så betyr ikke det at det er hugget i stein for evig alltid. For eksempel kan man, som ansatt da, ha noe høydesire av dette, her tror jeg blir veldig, veldig bra, det nye som nå kommer. Også er det kanskje noe opplæring, og da begynner du virkelig å innse, oi, her må jeg faktisk gjøre noe annet enn det jeg trodde. Kanskje jeg må gjøre noe enda, altså bli enda mer omfattende og alt oppslukende enn det jeg antok, som igjen da kan påvirke negativt på desiren. Så det å få mer kunnskap, innsikt, kan føre til at hvis du ikke har det samme bildet i utgangspunktet da, gjør at du har den tilbake igjen da. Det er noe jeg oppspår da, at selv om man, for vi kan jo måle dette her, så det prøver vi å gjøre ganske systematisk, analytisk.

Så selv om man føler man har passert et punkt i Edka, så er det en risk da for å kunne gå tilbake igjen. Og hvis det er noen, for eksempel ledere, som sier noe, og vi tenker at dette her, Det ble kjempebra, men så ser vi at de plutselig selv gjør noe helt annet selv, så kan det jo det underminere hele endringen da, som gjør at du selv ikke, ja, du mister troen på hva du løter av. Ja, det er en fin presisering, at det er jo lett å tolke det som at det er relativt linjært, men det er jo egentlig ikke det. Det er sant, ja. For det er det jeg lærte om endringsledelse på universitetet, så lærte jeg om Kotter, og hva heter det, change cycle, er det det heter? Uansett, det er veldig sånn lineær tilnærming, sånn, ja, så gjør du det, og så gjør du det, og så gjør du det, og så gjør du det, og så er du plutselig i en perfekt verden, hvor da er det kjempebra. Og det er derfor jeg liker ADKAR mye bedre enn de modellene også, for det fremstår ikke for meg like rigid og fossilfals. Nei, og det er jo litt det vi prater om endringsvis, det med at jeg føler på en måte at fagfeltet begynner å bli mer praksisnært, det det ikke har vært tidligere.

Og ADKAR er jo veldig praksisnær, men vi skal jo fremdeles skape ADKAR. Det er jo lett å snakke om disse fem elementene, men vi skal jo gjøre ting for å bygge disse elementene og modene de. Og et aspekt til da, i tillegg til at man kan falle tilbake nå på ADKAR, er jo at, igjen, vi er individer, og hver og en av oss bruker ulik tid på de ulike stegene. Noen trenger kanskje mer tid for å få virkelig forståelse for hvorfor dette skjer, noen trenger kanskje mer opplæring. Jeg pleier å bruke min far som et eksempel på akkurat det der med at noen trenger mer tid til støtte enn andre, knyttet til IT og data. Hver eneste sommer og hver eneste jul når jeg er hjemme på ferie, så kan man være ganske sikker på at min far har et eller annet spørsmål og han trenger hjelp til nå, knyttet til PC. Og det er ikke helt uvanlig at det gjerne er de samme spørsmålene som går igjen fra år til år, eller fra ferie til ferie.

Og da prøver jeg å forklare, prøver pedagogisk. Ikke alt er like flink, men så står han ved siden av og noterer på papir, steg for steg, hva eller noe Fredrik skulle gjøre. Og det er et eksempel på at far er kanskje ikke den mest tech-savvige personen her ute, men det står folk på motivasjonen på å si det sånn. Han har fryktelig lyst til å få det til selv, men av og til så stopper det opp. Men sant er vel å ta det sånn, ikke sant? Gud, tiden flyr når man har det hyggelig sammen, så jeg tror vi skal begynne å runde litt av, om det ikke er noen som føler at de veldig gjerne vil legge til noe eller si noe, spørre noe? Nei, det er veldig hyggelig da, må si det. Tiden flyr, så du sier. Masse gode spørsmål.

Dette er jo ting vi kan prate om i evigheten.

Velkommen til oss, Stine.

Takk. Veldig hyggelig at du ville komme. Hyggelig å bli invitert. Har du lyst til å starte med å fortelle litt om deg selv? Ja, det kan jeg gjøre. Jeg heter Stine Frøland og jobber som agil coach i BOV. Og det har jeg gjort i cirka ett og et halvt år. Før det så har jeg jobbet som produkteier eller smidig coach i Rikstevet og Storbrand.

Så det stemmer. Stine og jeg har jo hatt tre-fire år sammen i Rikstevet. Vi har vært med på en smidig reise fra begynnelsen til et eller annet sted på veien. I dag skal vi snakke om endringsledelse. Ja. Så skal vi kanskje prøve å … Vi har jo en disclaimer, så har vi kanskje noen begrepsting.

Skal vi prøve å begynne der, kanskje? Disclaimeren først? Ja. Hva skal vi si i disclaimeren? At ingen av oss er endringsleder eller endringsledelsespesialister. Nei. Men vi synes det er spennende, så det skal vi snakke om i dag. Ja, så hvis vi kommer med en utdannelse som er helt feil, så gjerne … Så kan vi få komme til podden og fortelle hva som er riktig? Ja. Det kan vi si.

Vi snakket litt om det før vi var på, at det er et tema som blir lite diskutert i den smidige verdenen. Så dette kan være med på å trygge at det blir flere diskusjoner rundt endringsledelse og hva det betyr i smidig. Tror jeg kan være bra. Skal vi hoppe litt ut i det? Når vi prater om endringsledelse, hva er det vi tenker da? Hva er det liksom? Kan vi begynne helt overordnet? Jeg tenker at endringsledelse handler om å hjelpe bedriften eller selskapene til å håndtere endringer. Og i smidig så ønsker vi å gjøre sånn at man blir endringsdyktig. Sånn at man på sikt kan ta imot endringer på en bedre måte, hyppere. Og at endringer ikke blir så farlige.

Det svarte kanskje ikke helt på hva endringsledelse er. Men det er å hjelpe mennesker og organisasjonen gjennom en endring, på best mulig måte. Det er kanskje ned på den innfallsvinken der som vi synes er litt spennende, for det handler veldig mye om endring begge deler. Så derfor kan vi kanskje lære litt av hverandre der og reflektere litt rundt det, hvordan man kan bruke det inn. Er ikke det en ganske god oppsummering? Jo, jeg tror det. Jeg tror det. Så hvis vi tenker litt, hva er det i en smidig verden, en smidig organisasjon, hvordan vi kan bruke endringsledelse? Hvorfor er det viktig? Jeg tenker at man må dra med seg alle disse modellene man har for endringsledelse.

Som ADKAR-modellen, som handler om å skape bevissthet og et ønske om å endre seg. Sørge for at folk har kunnskap og evne til å endre seg, og sørge for at endringen forblir. Og at man ikke går tilbake til det samme. Det var veldig kort om ADKAR. Men også ha en forståelse for at folk går gjennom ulike faser. Og man kan jo også trekke opp, det er jo en sånn kubelig loss, change, cycle. Som tar av for deg, hvor mange elementer er det? Det er jo, går gjennom dette med at man kan gå gjennom et sjokk, fordi man skal, gjennom en endring.

Og så er det jo denial, frustrasjon, depression, experiment, decision, integration. Så er det noe med å hjelpe folk gjennom. Endring kan jo komme for sjokk for noen, og så kan man nekte å gå gjennom den. Så har du en sånn syklus, eller en sløyfe, hvor du går opp og ned, ettersom du går gjennom den. Men jeg tror det er viktig å forstå disse modellene. Og så har du jo også denne, som du nevnte tidligere, Q, nei, hva heter den? Så mye jeg nevnte. Kotters fem steg? Åtte, ja.

Åtte steg? Nei, det er åtte steg. For det er jo en endringsledelse for meg. For meg er det ADKAR. Ja. Det er den jeg liksom… For når jeg gikk på BEI her, så lærte vi kotter. Og for meg er det liksom ADKAR og denne kublerås.

Eller kublerås var kanskje den jeg ble kjent med først. Kotter for meg er litt gammeldags. Men det er kanskje fordi jeg synes det gjør det med at jeg lærte det på universitetet. Og da følte jeg det ganske mange år siden, og da føler jeg liksom, tenker jeg at vi må… Og der har du jo en veldig sånn fast-falsk tilnærming. Det er kanskje derfor jeg tenker jeg opplever det som gammeldags, ja. At du liksom, du skal gjennom disse stegene, og så er det happy days på en måte.

Og at du skal fra A til B. Og det er kanskje liksom det du tenker på som litt gammeldags. Men det jeg som enda sitter og tenker på her er jo at det er jo alle disse modellene av en endringsledelse, som at man har en endringsleder. Litt mer strukturert tilnærming, og kanskje litt mer akademisk, teoretisk. Som jeg tror man kan dra nytte av. Vi i den smidige verden er jo så opptatt av endring og liker endring, så vi kanskje går litt fort i endringen noen ganger. Og at det kan være nyttig å tenke seg litt om, og faktisk bruke de her tingene for å få til endring. At man selv kanskje tar litt for lett på det, på en måte som smidig coach, og at det da hjelper å tenke litt på, huske litt modellene.

Man er så fokusert på å gjennomføre en smidig transformasjon, at man glemmer litt menneskene oppi det hele. Så jeg tror at hvis man måtte ta med seg disse verktøyene, for denne kotters åtte steg, så er det jo først å skape litt sånn krise, altså hvorfor skal du endre deg? Og det er jo kjempeviktig i dag, denne bevisstheten, hvorfor skal vi faktisk endre oss? Hvorfor skal vi bli smidige? Man ser jo at det er ikke så lett å forstå det, før du faktisk kjenner det litt på kroppen, at det er viktig å endre deg. Så jeg tror at hvis vi bruker alle de modellene, men ikke … Før har det jo kjørt, som Tobias nevnte, litt sånn fossefalls-tilnærming, at man har gått gjennom et og et steg, men at man har en mer iterativ tilnærming til det. Og har den forståelsen for at endringene skjer jo hyppig, så vi må bare forstå at vi må bruke dem, men vi må tilpasse dem og være litt situasjonsbaserte i stedet for å gå gjennom faser. Fordi man har ikke den samme muligheten til å … Du bruker, du formaliserer og standardiserer ikke, og du går ikke gjennom faser, hvor du liksom skal krysse noe på en milepælsplan.

Det er jo som i smidige prosesser. Du gjør ikke det lenger, og du kan ikke gjøre det i endringsledelse heller. Så det er jo litt sånn egentlig å bare … Jeg tror vi kan hente veldig mye bra fra endringsledelse, og så kan de hente mye bra fra oss. Vi kan lære dem om dette med å kjøre litt mer iterative prosesser og jobbe mer situasjonsbasert, mens vi kan jo da hente disse tankene om hvordan mennesket opplever endring og hvordan vi kan hjelpe folk gjennom endringene. Som jeg føler ofte blir glemt. Jeg har i hvert fall vært gjennom noen smidige transformasjoner hvor man måtte hoppe litt over det.

Man tenker jo bare at … Jeg er klar for endring. Jeg elsker endring. Nå bare kjører vi på, og så glemmer man at det er folk som har faktisk jobbet i selskapet i 15 år og har gjort ting på samme måte i disse 15 årene. At det å bare skulle endre seg over dagen er kanskje litt sjokkerende. Da synes jeg det har vært … Gjennom DNB har jeg lært om ADK-modellen.

Til nettopp det du sier nå, Stine, så synes jeg at den modellen er veldig fin. For det kan gå til at ADK er laget til å være på organisasjonsnivå. Det vet jeg egentlig ikke noe om. Ref for disclaimer. Det jeg har brukt den til selv er på individnivå. Du var inne på det du sa. A er awareness, D er desire, og så er det knowledge, ability, reinforcement.

Hvor er det hver person i teamet befinner seg på dette spektret? Hvordan er det at du er helt i starten eller midten, eller hvor du er, kan hjelpe meg å forstå dem bedre? Hvorfor de agerer og reagerer som de gjør? Som jeg synes har vært veldig … Det er det som er kjempesvært. Det kan hjelpe de også å komme et steg videre. Du kan jo være bevisst på at du trenger å endre deg, eller at det trenger å komme en endring. Du kan ønske det, men det betyr ikke nødvendigvis at du klarer det. Du må ha den kunnskapen om hvordan man skal endre seg. Eller kanskje du ikke evner å endre deg.

Da må du også være litt bevisst rundt det. Jeg har diskutert den ADKAR-modellen med en endringsleder i BOV. Vi har vært sånn at kanskje det er ADKAR, men uten R, for at vi får reinforcement. Men da har vi også tenkt på fossefall. Reinforcement er også veldig viktig, for det handler om å forsterke endringen, eller at du ikke går tilbake et steg. For det kan jo være veldig enkelt. Hvis du kommer inn som smidig coach, så jobber du med et team, får i gang prosesser.

Du ser at mindsetet endrer seg litt, men du er veldig tett på. Hvis man blir dratt ut for tidlig, og teamet plutselig blir usikker, så kan det være veldig lett å gå tilbake den samme banen. Etter å ha lært meg ADKAR-anverket, så har jeg også forstått at det er reinforcement. Hele rammeverket er kjempeviktig, men du kan bruke det på en litt annen måte. Men det er utrolig viktig for å forstå hvordan teamet og individen i teamene reagerer. Jeg synes det var et veldig godt poeng, for det har jeg sett mange ganger selv. Kanskje både på individ- og samfunnsoppdragsnivå, I kulturen har ting graviterer, trekker seg i en retning, så hvis du går unna noe, så har du en tendens til å gå i en annen retning, og ofte tilbake som det har vært.

Mange av de tingene vi gjør, spesielt det smidige, gjør vi ikke nødvendigvis for at det er lett, vi gjør det for at vi mener at det er riktig og at det er verdt det. Og da er det veldig fort å falle tilbake til det som kanskje er naturlig og lett. Jeg synes tverrfaglig samarbeid er et sånt eksempel. Du får veldig mye effekt av det, men det er også veldig tungt, og du blir kanskje ofte utfordret, og du må tenke nytt, du må tenke annerledes. Det er jo veldig mye enklere og behageligere å bare samarbeide med de som tenker og gjør på samme måte som de selv, og derfor tenderer du til å gå til den faglige organiseringen tilbake, for det er der du har gravitasjonen. Og da tenker jeg det er kanskje enda viktigere å få den reinforcement-tingen, og derfor tenker jeg ofte, og det ser jeg også i egen erfaring, at det ofte går litt sånn i sykler, eller at pendelen slår litt, at du beveger deg i en retning, og så har du ikke fokus på det lenger, og så tipper du litt tilbake, for du har kanskje ikke etablert den reinforcementen godt nok. Men er det et skritt for awareness i den modellen? For jeg opplever at mange av menneskene er det kanskje til og med mangel på awareness som er utfordringen.

Ja, men det er det som er poenget, at hvis du mangler awareness, så skal du jo skape awareness. Det er jo det første steget. Så jeg tenker at det er feil. Jo, men jeg tror det er noen som må finne ut at det er en endring som er nødvendig, og så kommer han inn som endringsleder eller job coach, og så er det jo hjelp til å øke bevisstheten rundt det å måtte endre seg. Så steget før er jo på en måte de som finner ut, kanskje, at det er behovet. Så handler det jo ikke om å sette folk i bås, og si at du er i awarenessfasen, du er i desire, men det å skape awarenessen i teamet for personer, for å ønske en endring, og hvorfor man må endre seg. Nå har vi funnet ut at jeg forstår at jeg må endre meg på grunn av sånn og sånn, da må et ønske forgjøre det.

Da må du dytte personen over et desire. Det er sånn jeg tolker det i hvert fall. Ja, for når jeg snakker om hva bevissthet handler om, så tenker jeg at det er et viktig virkemiddel for å få til endringene, fordi man skaper en bevissthet rundt hva som er gapene og utfordringene, mulighetene og behovene i organisasjonen. Hvis man klarer å skape bevissthet, så vil folk i organisasjonen forstå at det er jo faktisk et behov her, og så vil de ta det eierskapet til disse endringene. Jeg tror bevissthet vil jo føre til et ønske om å endre seg, fordi man selv ser hva behovene og utfordringene er. Man forstår hva som ikke fungerer i dagens situasjon. Kanskje litt sånn brannfakkel, men hvis man tenker at man har klart å smidig transformasjonen, så man har et endringsdyktig selskap, trenger man noe endringsledere? Ja, det tror jeg er et farlig spørsmål.

Kanskje jeg er litt naiv, men jeg har jo den troen på at hvis man klarer å bli virkelig endringsdyktig som organisasjon, så har man endret mindsetet til de som jobber der. De omfavner endring i stedet for å være redde for det. Du vil jo ikke ha disse big-bang-endringene lenger, så du vil jo ha små endringer, hippie. Da håper jeg at behovet for endringslederen er litt borte. Men sannsynligvis, i hvert fall i den graden hvor man jobber som endringsleder på en måte fulltid, det er jo litt sånn det samme man sier. Den agile coacha er jo der inntil teamene klarer seg selv. Hvis man er skikkelig moden, så kanskje du ikke trenger den agile coacha lenger.

Kanskje du begynner med en agile coach på ett team, og så tar den to eller tre team, så kanskje du har den på fem team, fordi man evner. Men det er en stor diskusjon som er farlig å svare på, egentlig. Det er interessant for deg også, nettopp den parallellen du drar til en smidig coach, Hvis jeg har sagt en gang før, at jeg tenker på ledere også, så bør du kanskje ha i hvert fall en målbild av at du skal ikke trenges. Det er kanskje fint. Det finnes nok organisasjoner å bistå, hjelpe og jobbe med, og ting tar jo også tid, så man kanskje ikke bør være så redd for at man ikke trenges på et sted, for det er nok av andre steder man kan bistå inn, og andre roller man kan tenke seg å ta. Jeg tenker kanskje det er ikke det med at en endringsleder kanskje ikke trengs, men at alle blir små endringsledere. Ja, du får liksom kompetansen ut i teamene og i personene, så at du blir mer klar over det. Det synes jeg er en veldig god refleksjon.

Ja, du kanskje, som du sier også, er det sagt at vi jobber mer iterativt med endring, og du er jo, du kanskje gjør mye av det her, men i mindre skala hyppigere på en måte, enn at det blir så big bang nå. Men disse endringslederne, om de vil si at de vil jobbe som smidig coach, kan vi trekke noen paralleller der? Hvordan jobber en smidig coach med endring og endringsledelse? Kan vi sy det litt sammen? Ja, jeg tror det er ganske mange paralleller der. Jeg holdt jo et sånt frokostseminar her før korona, begynner å miste litt sånn tidsperspektivet, men da har jeg på en måte trukket ut, nå måtte jeg jo velge noen da, og jeg ser jo at det er jo flere, men jeg nevnte jo de som er syv, altså syv punkter som jeg tenker er viktige, som jeg gjør som agile coach, men som også egentlig en endringsleder gjør. Og det handler jo om det, om å sikre forankring, og det er jo en av de viktigste tingene man gjør, og der fikk jeg jo noen spørsmål i ett kant, og det synes jeg var en veldig god refleksjon, for det er jo ikke jeg som jobber med forankringen, det er jo en ledergruppe, men som agile coach så hjelper jeg ofte til, enten coacher ledergruppen, eller hjelper til med å skape en forankring ut i organisasjonen, sammen med ledergruppen, for det handler jo om å ikke bare skape en forankring hos styringsgrupper eller andre ledergrupper, men å gjøre det i hele organisasjonen. Før vi begynte spillene så snakket du litt om å bruke verktøy når man har en endringsdel, stakeholder-analyse, den type tingene, det kan jo kanskje være hemmelig. Ja, veldig godt poeng, så det handler om å forstå hvem i organisasjonen som kanskje er de største motstanderne, eller de som er mest for, og så jobbe med de aktivt. Så er det jo sånn at de som har en høy stemme, og som er viktige, er jo kanskje de du ønsker å ha på laget for å spre budskapet.

Og så har jeg jo også lest en del om at kanskje man ikke nødvendigvis skal fokusere så veldig på de som er mest motstandere, fordi det kan ta for mye tid og kreve for mye. Og der kan man jo relatere seg litt tilbake til sånne der, altså sånn, egentlig når det kommer til innovasjon, så har du liksom innovators, så har du jo early adopters, late adopters, og så laggards. Så du burde kanskje fokusere på disse innovatorsene, som er de som kanskje er de som er mest gira, og kan bruke mye av sin kapasitet og evne til å spre budskapet, og så går du i neste fase. Hvis du bruker for mye tid og krefter på laggards og late majority, så kan det egentlig bare føre til at du ikke kommer så langt. Så det synes jeg også er ganske interessant, hvem er det man skal fokusere på i denne stakeholder-analysen. De kommer jo først i en viss tipping point, for det er nesten mer majoriteten som teller enn noe annet egentlig, så de får du jo ikke med deg når du ikke har med deg resten. Og så er det noe om at du må tilpasse budskapet til de ulike, men at det er kanskje de du har en tank om at du klarer å nå ut til først, at det er de du burde fokusere mest på i begynnelsen.

Men du må jo uansett tilpasse budskapet til de ulike grupperne. Det var jo forankring, det første punktet. Neste er det med å skape bevissthet. Det har vi jo snakket veldig mye om allerede. Men der er det jo det med å snakke med folk, kjøre ulike workshops for å skape den bevisstheten. Som konsulent blir man jo ofte hentet inn for å gjøre noen analyser på hvordan ting fungerer og ikke fungerer, og så på en måte presentere et resultat. Men det er jeg ikke noe for fan av, for det handler jo om å få folk med deg.

Så det er jo å kjøre disse tingene sammen. Altså å kjøre litt retrospektiver, eller team-kanvaser, eller sånne health-checks som vi også kjørte i Riks-TV. Hvor det er en helsesjekk hvor du ser hvordan føler man at man er på en skala. Og det går jo på alt fra ledelse, prosess, struktur til teamsamarbeid. Gjør det både i teamen og i ledelsen for å få opp hva de gapene er her. Så det er også litt ulike måter rundt det å skape bevissthet, som jeg tenker er viktig. Og neste punkt er ikke noe som jeg har utpekt i endringsledelse, men det er jo mye av endringslederen sin jobb, tenker jeg.

Og det er jo dette med å etablere trygge rammer. Sørge for at det er et miljø der folk tør å si fra hvor det er rom for å feile og snakke om. Og der er jo Amy Edmondson min på en måte store helt innenfor det, så for de som ikke har sett Ted Talken Psychological Safety med Amy Edmondson, så er det bare å kjøre på. Det kan linkes til en ny day-a-week. Ja. Veldig, veldig bra. Og boken hennes The Fearless Organization også. Veldig, veldig bra.

Så det er jo et av de viktigste punktene også. Også er det jo dette med å øke eierskapet i bedriften. Det er jo litt endring fra tradisjonell endringsledelse, kanskje i litt sånn tradisjonelle prosjekter og organisasjoner. Fordi i smidige organisasjoner så skal jo alle ta eierskap til mål og visjon og det man gjør. Og det er jo en ganske stor endring fra hvordan ting har fungert i dag. Og det kan jo være en veldig stor endring for både ledere og ansatte da. Jeg ser jo ofte at det er veldig vanskelig for ledere å gi slipp og gi tillit til de ansatte.

Også kan det være vanskelig for de ansatte å ta det eierskapet fordi de er redde for å gjøre et eller annet feil. Så å jobbe med det eierskapet, tenker jeg er et av de viktigste elementene i endringsledelse da, som smidig coach. Også handler det om å utvikle kompetanse. Og hvis vi da hopper på en måte, eller relaterer den til ADKAR så går jo dette på både punkt tre som er knowledge, eller kunnskap. For å kunne endre seg så må du jo ha kunnskap om det. I Riks-TV for eksempel, når vi begynte den smidige transformasjonen så hadde vi masse kurs i Product Owner, Scrum Master, så vi tilegnet oss den kunnskapen vi trengte for å ta disse nye rollene. Og det er jo en kjempe nødvendighet.

Hvis du ønsker at folk skal endre måten eller adferden sin da, så må man jo tilrettelegge for at de vet hvordan de kan gjøre det. Nå var jeg snakket, så dere må bare avvrite. Kjempebra, kjempespennende. Og så er jo neste punkt, det handler om å fjerne hindringer. Og det er jo også en av de største oppgavene til en endringsleder, er jo å forstå hvor er hindringene i organisasjonen, og hjelp til å løse opp i de. Et eksempel på en hindring her kan jo være motstand, som vi var litt inne på tidligere. Forstå hvem som er motstandere.

Hvis de motstanderne har en veldig høy røst i organisasjonen, så er det jo viktig å ta tak i dem, for ellers kan de ødelegge mye av det fundamentet du bygger. Så det er jo et eksempel på en hindring som kan være der. Og siste er det å drive forbedring. Og her er det jo nok så mye av det man gjør i endringsledelse også. Men litt konkret på å drive forbedring her, så er det jo å hjelpe til med å drive gjennom endringene, og være der som en støttespiller, og hjelpe deg gjennom den smidige transformasjonen. Sånn at man beveger seg og blir mer smidig. Nå snakket jeg veldig på inn- og utpust her, men det er jo de syv tingene.

Jeg kan jo bare ta de resten, men det er jo å sikre forankring, skape bevissthet, etablere trygg rammer, øke eierskap, utvikle kompetanse, fjerne hindringer og drive forbedring. Når jeg ble bedt om å snakke om endringsleder, så tenkte jeg at dette er det jeg som smidig coach gjør som endringsleder. I tillegg til det vi snakket om tidligere, å prøve å forstå hvor folk er i disse ulike fasene av en endring. Jeg synes det er veldig fine punkter. Jeg kjenner i hvert fall veldig igjen din idé, at det er gode ting å jobbe med. Absolutt, helt enig. Så der har du jo en ganske god oppskrift.

Ja, oppskrift og ganske mye overlapp, det er det som er så interessant. Men jeg er veldig usikker på om man er så bevisst rundt det. Jeg tror ikke at jeg nødvendigvis har vært så bevisst rundt det. Jeg håper du tror at man tenker at man jobber med endring, men man kanskje likevel ikke er så bevisst rundt det. Jeg synes det er fint at det finnes et helt fagfelt, og man kan dykke ned det og trenger ikke oppfinne hjulet på nytt. Etter at jeg har begynt å tenke mye mer over det her, så har jeg vært litt tettere i kontakt med de som er endringsledere, og merker at jeg kan læres utrolig mye av dem. Det er et felt, som vi snakket om, et felt med endringsledelse og agile.

Hvis du googler det, så finner du ikke veldig mye, det er ikke skrevet så veldig mye om det. Så det er et tema som ligger et eller annet sted imellom. Man må på en måte finne en god mellomvei, men man kan bruke mye av det samme, men bare tenke litt nytt. For det er jo noe vi, som jeg vet at i DNB så er det jo, hva skal jeg si, det er jo en veldig tradisjonell organisering eller struktur, men der har man i alle fall samlet disse miljøene inne i samme område, som er kanskje et veldig riktig skritt i riktig retning da. Ja, Agile, altså vi coachene, vi var jo i IT før da, og så var det jo en reorganisering i høst, og da, nå er vi i konsernutvikling. Så da er vi sammen med Glean Miljø og Endringskledelsesmiljø da. Og oss, Agile-coachene. Jeg synes det er et veldig godt fagmiljø, apropos tverrfaglig, godt tverrfaglig miljø.

Og jeg synes jo også at, jeg kjenner meg igjen i veldig mye av det endrings, de som jobber i endringskredelse, det de snakker om, jeg kjenner meg igjen i veldig mye av det. Og så har, nå snakker jeg om ting jeg ikke kan, men de jobber kanskje mer som en tradisjonell prosjekt da. Men som du sier Stine, prøv å tenke litt nytt da, og applicere litt hvordan det er vi jobber, og hva det er vi kan bruke av det. Og prøv ikke å finne opp hjulet på nytt, hele tiden da. For det er så mye bra, gode verktøy der ute som vi faktisk kan bruke da. For jeg tror jo liksom, det finnes masse malereverktøy, men man kan kanskje ikke nødvendigvis bruke de lenger, fordi de er mer rettet mot en tradisjonell prosjektorganisasjon. Så man må bare tilpasse de og bruke de, ja, sånn man kan.

Ja, bruke det man kan litt, ja. Ja, man må i hvert fall lære seg det, for det er kjempeviktig å forstå det. Og jeg tenker jo, det er jo min erfaring, og det synes jeg er veldig synd, at det ofte kan bli en sånn der posisjonspolarisering, liksom. Og at man liksom ikke, ja, er linu, ja, ikke er gelu, er gelu, ikke er linu, er endring. Altså, i stedet for faktisk, ok, men vi vil jo det samme. Vi vil jo det samme, og vi kan veldig mye, kanskje litt forskjellige ting, men mye likt. Og så kan vi faktisk kanskje bedre jobbe sammen, og kanskje at den diskusjonen om begrep og hva som er hva, og sånne ting, er kanskje egentlig ikke spesielt produktiv og fruktbar, utan kanskje bedre å fokusere på hva man vil få til, og så at man bidrar inn, da.

Og det tenker jeg er fint med at man i alle fall har begynt å samle disse miljøene, og at det er en veldig god start, at man kan få det knyttet etter det samme, da. Ja, absolutt. Enig. Og det var vel også på det frokostseminaret som du hadde, Stine, med dine kolleger, så var det vel to endringsledere som du hadde det med? Ja, det hadde jeg, så det var utrolig gøy. Hun først snakket, og hun holder et endringsledelseskurs om endringsledelse og digitalisering, og snakker om hvordan man driver med endringsledelse, liksom i en bukk av verden. Og han som hadde det andre foredraget, snakket jo mer om psykologi, og det er jo kjempeviktig, for det er jo så mye psykologi i hvordan man jobber. Og han er psykolog, eller har det som bakgrunn.

Så det med oss tre, vi hadde utrolig mange spennende diskusjoner, og var veldig uenige om mye. Eller litt sånn fordi vi ikke har den samme forståelsen, for jeg er jo veldig mot prosjekter, men kanskje de er i en annen fase med å forstå hva smidig egentlig er. Men den sammensetningen av oss var utrolig god, så jeg lærte veldig mye. Jeg foreslo jo etterpå, eller jeg er organisert nå i en prosjektlederavdeling, så jeg føler meg tettere med endringslederne, for jeg er mer til felles med de. Det jeg gjør, egentlig går veldig hånd i hånd med det de driver med. Men jeg tenker jo i hvert fall det at man må, sånn som dere har gjort nå i DNB, at man setter de miljøene sammen, sånn at man kan jobbe på tvers og lære på tvers. Det er jo veldig viktig.

Helt enig. Det var det. Så det er veldig fint. Hva tenker dere? Er det noe vi føler at vi skulle ha vært innom før vi går videre? Jeg føler at vi har vært innom veldig mye spennende, synes jeg. Vi har touchet på det meste. Stine, er det noe du tenker på? Jeg kommer liksom ikke på noe. Nei.

Vi hadde jo en lille smørreblir-lista vår. Det er jo et utrolig spennende tema. Kanskje vi burde hatt med oss en endringsleder, så jeg tenkte litt på det. Men samtidig så er det liksom, dette blir jo fra vårt perspektiv. Og så kanskje neste podcast kan dere ha med en som er en endringsleder. Vær sånn del 1 og del 2. Det hadde vært veldig spennende å høre hva endringsledere tenker om dette, og om vi er liksom helt off, eller om vi er egentlig … Synger samme…

Ja. Ekstematikk, kanskje? Ja, på samme… Synger samme sang? Synger samme sang? Ja, du vet ikke hva du synger. Det er jo ikke noe man sier, egentlig. Ja, jeg tror ikke det. Det har vært en sånn veldig hjemmekoket ordspråk. Ikke en sånn assosiasjon til det fraggelige.

Kom og synger en sang. Men… Det har vært en klasse spørsmål. Ikke sant? Deg som min… Min… Min Jerome. Min…

Den daglige leder i RiksTV som sier at… Hvorfor kaller jeg en katt for en katt? Men jeg tror det er direkte oversatt for en fransk, sikkert. Ja. Så, ja. Det er veldig fint med hjemmekokete… Ja. Synger samme sang.

Ja. Plutselig så slår den an og så er det sånn… Ikke uansett. Nei, men gud. Da tenker jeg det er dags for de fem siste spørsmålene. Er du klar, Stine? Å ja, jeg er kjempeklar. Skal vi se.

Jeg fikk det i forkant, men jeg har ikke tenkt sånn… Dette tar du på spørsmål. Det er ikke bra. Hva ville du fortalt 20 år gamle Stine? Ja. Akkurat da jeg var 20 år, så lærte jeg faktisk veldig mye om det her. Altså sånn… Om Taylor og motivasjonsteori og endringsteori.

Så hadde jeg jo i Human Resources-faget på universitetet. Og det var det faget jeg mislikte mest, faktisk. Som er litt sånn interessant. Det er der jeg digget finans, og så har jeg på en måte gått der. Nei, men det jeg vil kanskje fortelle til meg selv er at… Fordi når man lærer noe, så blir man veldig sånn… Det er riktig.

Og så på en måte har jeg jo brukt lang tid på å avlære meg det etterkant. Så kanskje jeg hadde sagt til meg selv at bare… Ok, du lærer det, men ikke ta det så bokstavelig. Det finnes kanskje fordeler og ulemper med de metodene du lærer om. Et sted å være litt mer humble for å bruke et skåtnorsk ord. Ja. Det var en fin…

Veldig bra. Vi har ikke snakket så mye om ledelse i dag, men… Hva tenker du kjennetegner en god leder? Ja, jeg er veldig opptatt av det. Først og fremst er det en som skaper en åpen og tillitsbasert kultur. Og så er det en som styrker, motiverer og inspirerer de ansatte. Og så forstår sine ansatte og coacher dem i riktig retning. Så det er også den smidige.

Gå bort fra kontroll og en kommand til å inspirere og motivere. Veldig bra. Hva vil du gi som tips til de som ønsker å etablere en mer smidig kultur? Jeg tror det er å sette seg litt inn i hva det er, lese om det. Og bli med i ulike forer. Smidig alliansen, bli med på smidig konferansen. For å få folks erfaringer og lære av noen som har vært gjennom det samme før. Ikke finne opp krydset selv.

Det er så mye læring der ute. Hvis man kan kopiere, eller ikke kopiere, men lære og få erfaringer fra andre, så gjør det. Jeg er veldig enig, veldig godt. Vi har snakket gjennom hele episoden, og det er jo den læringen. Og kanskje få tillegg på ditt spørsmål til deg. Lære av de som du kanskje ikke tenker det er riktig å lære av. Litt sånn anvendende innfasvinkel tenker jeg er fint også.

Du hadde vært litt inne på det med The Fearless Organization. Har du noen bøker du ønsker å anbefale? Den var jo en av de, som jeg er veldig fan av. Men noen som kanskje er litt mer relaterte til temaet er jo How to Change the World. Som er en bok som handler om endringsledelse 3.0. Den er skrevet av Jørgen Apello. Jeg fikk den tilsendt av en av endringslederne i Bove. Den var veldig spennende, for den dro en del av disse ulike modellene inn i noen nye tanker.

Om hva endringsledelse betyr nå. Og så vet jeg ikke om det er en bok som man kan kjøpe. Fordi jeg fikk den bare tilsendt i en pdf. Men man får google det. Siste er Coaching Agile Teams. Den er skrevet av Lisa Adkins. Som er en av de pionererne innenfor agile coaching.

Men hun snakker jo veldig mye om mange av de temaene vi har vært inne på i dag. Veldig god bok hvis man vil lære mer om agile coaching. Men det går jo mye endringsledelse inni det også, føler jeg. Det er vel en klassiker, kan vi ikke si det? Jo. Tror du den begynner å gå ganske mange år på nakken nå? Den er sikkert ti år gammel. Den holder seg igjen, den. Det er et fint bukt, ja. Good.

Good. Siste spørsmål er om man ønsker å komme i kontakt med deg eller høre mer av deg. Er det noe planlagt? Blir det noen streams mellom dagen? Er det ikke noen frokostseminarer, kanskje? Nei, vi skal sette opp et nytt fostfrokostseminar som snakker mer om prosjekt i produkt, som egentlig handler om en smidig transformasjonsreise. I januar, var det vel? Så det kommer til å være et nytt på det. Men det var egentlig bare å connecte med meg på LinkedIn. Så jeg har blitt flinkere til å legge ut ting jeg er med på. Så bra.

Vi legger inn en lenke til Stine i beskrivelsen. Good. Tusen takk for at du ville komme, Stine. Takk for meg. Det var veldig gøy. Det var kjempegøy. Så veldig hyggelig at du kom, og veldig godt å se deg igjen.

Så tenker jeg vi sier ha det der. Ha det bra.