109: Plattformteam og team topologies med Ximena Støen og Erlend Wiig fra Origo og Politiet

Velkommen til oss i dag, Thomas, Vidar og Marte. Det er en ny rekord på antall gjester samtidig, tror jeg. Og det er kjempemoro. Dere har jo besøkt oss i dag, og dere jobber i Sparebank 1. Vidar, du er jo erfaren i smiddepodden GME. Du har jo besøkt oss før. Yes, takk for det.

Men har dere lyst til å kanskje presentere dere selv litt først? Skal jeg begynne da, siden halvdelen så smått allerede? Vidar Mo heter jeg. 15 år som konsulent før jeg startet i Sparebank 1 i 2012. Har jobbet med utvikling, arkitektur og prosess. Egentlig hele veien. Det er en sånn jævn fordeling på de tre, og det vil vi gjøre fortsatt. Det er veldig gøy. Ja, det er det, Tomas. Det bør.

Tomas, vil du være neste mann ut? Det kan være Tomas Nygaard-Heitegg. Jeg er produktdeirer i Digitalbank PM i Sparparken. Og sammen med 20 ekstremt dyktige produktdeirere og produktteam, prøver vi hver dag å jobbe for å skape en enklere og bedre hverdagsøkonomi gjennom våre digitale løsninger for våre kunder. Å, bra omgivningsstil. Og jeg er Marte Schlottsven. Jeg har vært i Sparbanken-utviklingen i tre år nå. Jeg er teamleder for teamet som Tomas fortalte om.

Jeg har vært produktsjef og utvikler, og har hatt mange forskjellige roller. Jeg trives veldig godt i det skjæringspunktet mellom teknologi og forretningssiden. Veldig hyggelig å være her. Hyggelig at dere er på besøk. I dag har vi et veldig spennende tema, som jeg tror veldig mange sliter med. Jeg har inkludert mitt eget team og utfordringer med det. Alle teamene jeg har coachet har utfordringer med det.

Tobias, jeg vet at dere jobber med det. Og det er… Få meg en trommelminebil. Det er måltidning. Dere kan kanskje bare starte med å fortelle litt om det. Bakteppet og hvorfor dere har begynt å gjøre det dere gjør, og hva dere gjør. Ja.

Jeg tror litt på en måte det å gå fra prosjekt til produkt. Det er en reise. Gå fra å være myrepæl og leveransforstyrte til å tenke mer på resultatene vi ønsker å oppnå. For oss har det vært en reise i flere steg fra å være veldig leveransforstyrte til å ha mer fokus på noen satsingsområder og jobbe litt mer temaorientert. Til etter hvert å få et ønske å drive både internt i organisasjonen og oppfra. Våre interessenter og stakeholdere har et større ønske om å fokusere på hva vi egentlig ønsker å oppnå, hvilke verdier vi ønsker oss å skape, og hvilke mål vi ønsker oss å strekke forretningen mot. Så for oss å starte, det er litt som en naturlig modenhets prosess.

Vi så at vi måtte gå litt vekk fra den klassiske myrepæl- og leveranse tankesettet til å si, ok, kan vi få et metodikket rammeverk som kan hjelpe oss mot mål? Så sånn startet det igjen litt. Jeg tror det er et fokus både innen de timene ennstås å få disse tingene på plass, men også ekstremt. Så falt jo valget på OKR, Objective Key Result, av flere årsaker. Kunne du si litt om hvorfor det enda opp der? For det er jo ikke jeg alene om å si enda opp der eller se på OKR, så det var litt spennende å høre hvordan dere tenkte og hvorfor det var det som ble valget, om det var noe bevisst rundt det. Jeg kan utvide litt, og så har sikkert både Martha og jeg en kommentar. Men et av aspektene var kanskje at mer enn bare mål, så tenkte vi et styringsverktøy. Vi tenkte en struktur for å jobbe med mål.

Det følte vi vi fant i OKR, mer enn kanskje ordinære KPIer og andre typer måleverktøy. Så OKR er jo mer et tankesett for å jobbe med mål i sykehuset. Så har vi jo ganske store ambisjoner, Thomas. Vi synes jo at Tenex og de store selskapene brukte det. Da tenkte vi at dette vil vi også gjøre. Jeg kan si til litt her også. Det ble kanskje litt naturlig når dette dukket opp.

Det ble plutselig mye hype rundt OKR, selv om det er et rammeverk som er veldig gammelt. Men vi var jo på en reise som Thomas var inn på. Vi har flyttet oss fra feature-drevne til outcome-drevne team. Det har vi holdt med noen år. Dette ble vel aktualisert hos oss mye gjennom Lien Startup-metodikk. Det var mange som fikk mye energi når den kom i gang. Det ga oss praktisk erfaring både med business-målen Canvas og ikke minst i hypotesedrevet utvikling.

Dette var ting vi hadde begynt med å jobbe med i gode stunder. OKR passet bra inn i det rammerverket, i tankesettene som dette hadde begynt å gi til oss. Jeg kjenner meg veldig igjen i det. Det krever en viss modetsgrad, kanskje, og en viss bevissthet rundt det. Det er interessant å tenke at OKR er såpass god. gammelt. Jeg ser bare på Riks-TV nå, så er vi ganske godt i gang, og jeg tror vi ser at det finnes mye potensial, og det passer oss ganske godt, men det hadde ikke nok vært riktig for oss å sette på det for fem år siden, eller en mindre ti år siden, hadde det ikke vært en sjans. Så det krever at man er et sted, så det er interessant.

Jeg synes det er nesten noe som en godt skjult hemmelighet, OKR, men når vi begynte å sjå på dette tilbake i slutten av 2018 og begynnelsen av 2019, så husker jeg vi var på en større tech- og innovasjonskonferanse, og helt bort i det ene hjørnet av en sånn bitteliten platåscene, der det satt kanskje ti mann, der sto en ekstremt dyktig jente og snakket om OKR. Vi var sikkert 15 mann nå til bordet, og jeg sa litt sånn, men dette er jo kjempespennende. Det var en sånn sjukt liten bit av hele miljøet, så husker jeg vi kom tilbake til Sparbanken og øderette over hjulet. Jeg tror jeg har fått tak i noe som jeg synes virker veldig spennende, som jeg tror kanskje kunne funket for oss, og så tror jeg både Marte og Kristoffer Berg, som ikke er med akkurat nå, så er det liksom sånn, ah, er det ikke OKR du tenker på? Så det var en sånn simultan opplevelse, der flere hadde fått med seg og sett at, vet du hva, OKR har noe ved seg som vi har behov for. Men jeg opplevde på det tidspunktet at det var en hemmelighet nesten i bransjen. Jeg husker vi også spurte oss litt om om det er noe med kjennskap erfaringer med OKR, og det var lite folk å trekke på som kunne hjelpe oss med en sånn oppstart. Og da de landet på OKR og så bestemte dere for at vi tester, men det startet ikke på det var ikke noe topplederbeslutning, det kom underifra på noen vis, ikke sant? Selve implementeringen og videreføringen inn i organisasjonen.

Det stemmer. Martha, du var litt tettere på det, du hadde satt litt på siden i starten, men vi startet med ett eller to team, gjorde vi det? Ja, vi begynte vel med vårt utviklingsteam, men så prøvde vi det også på litt sånn andre deler av organisasjonen, i rekruttering for eksempel. Men Thomas, jeg prøvde det jo da ut i vårt team, oversiktsteamet. Hva synes du om forskjellene av å bruke det for rekrutteringsteamet og ditt team som går så videre på produktutvikling? Har du noen tanker rundt det? Begge deler var jo veldig suksess. Det funket på en måte, og det er kanskje også derfor vi likte det, fordi det er et veldig enkelt rammeverk som fungerer både for ledegrupper, faggrupper og produktutviklingsteam. Vi falt veldig for enkelheten i metoden, tror jeg. Og så erfarte vi jo veldig fort at det å sette gode mål, det er ikke noe enkelt.

Det er ikke en magisk oppskrift å gå dit enn. Det å faktisk lære seg det og bli god på det, så vi feilet jo masse i begynnelsen. Vi satt jo i gang og hodestups gikk vi inn i OKR’a og fikk teamet til å smelte opp objektiv, vi skrev ut key results og vi gjorde alt. Men vi bomba jo mer enn vi tafte i to-tre første kvartaler. Så det handler jo på en måte om å komme i gang og trene og lære. Ja, og det likte vi også veldig godt, den kvartalsvise rytmen. Vi gikk jo for den, som det er vel det Google også foreslår, for da får du på en måte bygget din læring og refleksjon i løpet av året.

Så vi var veldig tro mot det der å sette karakter, det gjorde vi hver gang, selv om vi bomba og reflekterte over hvorfor vi ikke klarte dette, hvorfor var dette et dårlig mål. Så den der rytmen for læring var veldig fin for oss. Hva var noen av erfaringene dere gjorde der, med tanke på gode eller dårlige mål? Det verste var kanskje ofte at vi hadde for mange Objecter, eller for mange key results. Det var kanskje ikke mulig å måle de. Det gikk jo ofte langt ut i kvartalet før vi hadde klart å få status på en del av de key resultsene. Og så tror jeg det blir litt sånn at når du starter en ting, så følger du igjen med litt sånn oppskrifter, litt for slavisk, om du skal lage mat, eller om du skal sette sammen IKEA-hylle, du følger det for punktet prikket, så hvis det står tre til fem objektiv, så er det ok, da er det fem objektiv, og så må du begynne å fylle på det. Så du blir litt oppskriftstyrt i starten, så du tar litt tid for å finne ut hvordan det fungerer best. Så det var en veldig nyttig læring.

Og så tror jeg alle kjente litt på den her, at vi snakket hele veien om 10x, og det skulle være 10 ganger, det skulle være ambisiøs, det skulle være visjonært, inspirerende, men det skulle på en måte være denne ledestjernen. Og da var det tungt å skrive et objektiv som på en måte feiler på det potensialet. Det å være den visjonære, engasjerende lederen, det kom ikke rett ut av bukserommet. Det var noe vi faktisk måtte bli god på sammen med teamet. Det å skrive et objektiv som dro og ble den nordstjerne vi trengte. Ja, det blir det jo fortsatt. Det blir en del binære ja eller nei, null eller en, key results.

Men vi har vel også sett at kanskje det er greit, for det gir jo et veldig fokus gjennom kvartalet. Det med det fokuset, det var vel det som gjorde at vi, selv om vi feilet og gikk litt hit og dit de første halve årene, at vi følte at det tross alt ga oss noe. At det på tross av det faktisk hjelper oss å fokusere. Jeg har tenkt litt på at OKR, det kan kanskje kalles et rammeverk, hjelper deg til å si nei. Ja, det handler veldig mye om det du ikke skal drive med. Det er noe som jeg føler det hjelper litt til. Det gir bedre fokus.

Men jeg tenker tilbake på min egen erfaring, så er det jo det som jeg ser at vi tenderer til å gjøre, og det høres kanskje litt ut som at dere gjorde det i starten, det er at man vil så mye, og så vet man at man skal begrense seg. Så da tenderer man til å slå ting sammen, og patche på tinga likevel. Så det gikk til litt i den fella, at det var liksom at du fikk OKR, som kanskje inneholdt flere ting, men litt fornulig formulert, sånn at du klarte å få inn litt mye i samarbeid, og likevel klarte til at boken begrenser deg. Ja, det er litt der, og det er som vi snakket om, at vi kanskje har hatt for mange key results. Kanskje vi har hatt key results som, ja, hvor du får til noe bra i ene enden, og så får du noen uante konsekvenser i andre enden. Det her med litt at du må kanskje prøve å balansere de her key resultatene litt, og optimalisere for realiteten. Ja, det var masse å jobbe med.

Vi gjorde oss de erfaringene, så tar vi noen andre erfaringer. Det var jo at plutselig så var det liksom, du kunne nesten ikke gjøre noe. Alt måtte jo være et strekkmål. Så du kunne plutselig ikke bare gjøre en enkel oppgave lenger. Du var litt sånn her, ja, ja, ja, jeg hører du skal gjøre en oppgave, men nå må jeg tenke ti ganger. Ja, men jeg skal bare fikse det en gang. Så vi ble litt sånn her, det ble litt sånn fra grøft til grøft.

Nå skulle alt vært, plutselig skulle alt være målorientert og ekstremt ambisiøst. Så der sa jeg til deg også litt i starten med innføringen av OKR, at vi dro det kanskje for ekstremt, og sånn blir det igjen i begynnelsen, tror jeg. For du følger, som sagt, du følger oppskriftene hele veien. Så vi så det at vi lærte litt i den tidlige fasen der, i forhold til at her er det mange ting som er riktige for oss, men vi ser at det er en del ting vi må finne ut og gjøre til på tagget. Det er veldig interessant det du sier det, Thomas, for vi hadde en faktisk OKR-workshop i dag med coachteamet, og da hadde vår leder Torbjørn hadde preppet, og så fikk alle vanligvis, det blir så stort som du sier da, men det han hadde gjort for å bringe det her litt ned på jorda, var at vi fikk alle lurt til å velge et internt mål for teamet, et eksternt mål, og et annet mål, som han kalte det, som kunne være hva som helst da. Og så fikk vi bare en lapp per da. Så vi fikk jo bare lurt til å skrive ned en ting som vi ville oppnå, og da tenkte vi vi tenkte da neste seks måneder da, fordi siden coaching er såpass langsiktig da.

Og det gjorde på oss veldig mye å forenkle det, og ta det litt ned på jorden, samtidig som at vi måtte tenke ganske mye gjennom, OK, hvis det er en ting jeg har lyst til å oppnå på seks måneder, hva er det? Så det var faktisk en ganske fin måte å jobbe seg gjennom det her på. Ja, vi driver jo dot-votet i de her OKR-workshopene våre, så det er ubehagelig å få dotter du får utdelt. Ja, ikke en forslag i dag. Jeg fikk bare en dot, og det var min egen. Jeg ble skuffet, bare her er en skikkelig bra objektiv. Men det med at dere hadde dem som strekkmål, det er litt spennende, for det er jo ikke så typisk skandinavisk kultur, vi er jo litt mer laget om litt jantelov. Hvordan fungerte det? Det er helt kulturmessig, hvordan blir det tatt imot? For det er jo et amerikansk rammeverk, og det er jo preget av amerikansk kultur, som kanskje ikke nødvendigvis passer som hand i hansken inn i et mer skandinavisk måte å tenke på.

Hvordan var det, liksom? Unnskyld at jeg forstyrret deg midt i denne superspennende episoden, men jeg må bare fortelle deg noe. Forresten, det er meg, Arvid, fra intron. Er du en som ønsker å utfordre, drive oss fremover og kreve mer? Gjøre en forskjell og skape magiske arbeidsplasser? Men du bare vet ikke helt hvordan. Da har jeg noe som kan hjelpe deg. Tobias og Ida har laget et kurs. Kurset gir deg forståelsen av den smidige tilnærmingen du trenger for å tenke nytt om de organisatoriske byggeklossene strategi, mennesker, prosess, struktur og teknologi. Lenke til kurset finner du i episodebeskrivelsene.

… som handler i hansken i en mer skandinavisk måte å tenke på. Hvordan var det? Det fungerte veldig bra. Det vi så var at teamet ofte likte det, og synes ofte at det var veldig gøy å utfordre Thomas mer enn han hadde foreslått, tror jeg. Når du får forhandlingen mellom team og produkteier, så synes jeg ofte at det var teamet som snakket målene opp. Jeg tror jeg appellerer til veldig til teamet. Det å jobbe med strekkmål, utfordre seg og utgjøre en forskjell.

Det var kanskje det som var litt mer krevende. På veldig mange av disse områdene hadde vi ingen erfaring. Vi hadde ikke noe baseline eller best practice å lene oss på. Når vi skulle sette oss ambisiøse, hva er et strekkmål når du ikke vet hva du kan forvente? Da blir det alltid i starten litt sånn, er det her et strekk? Da hadde vi en veldig fin øvelse. Når vi satt disse målene, så skrev alle ned det de trodde på en lapp. Hva tror du vi kan strekke oss til? Så skrev alle det ned på en lapp, og så snudde vi lappene. Så tok vi en kjapp runde og spurte den som hadde vært mest ambisiøs.

Hvorfor er du så optimistisk? Hvorfor lykkes vi med dette? Så spurte vi tilsvarende, den som hadde det laveste målet, hvorfor er du så skeptisk til at vi kan nå det målet? Så fikk vi en god diskusjon om hvorfor vi trodde vi kunne lykkes, og eventuelle begrensninger vi måtte ha med oss i diskusjonen. Det var en utrolig spennende og dynamisk diskusjon, det å lande på disse første kirosaltene. Som med alt annet i starten, så bommer vi grovt på det, men det hjelper oss å tenke litt i forhold til å sette god kirosalt. En god metode. Jeg har et spørsmål jeg rurer på for å bli til et annet tema. Hvordan jobbet dere med å aligne deres mål med resten av målene til sparebanken? Eller fokuserte dere bare i stor grad på dere selv? Og hvordan gjør dere det nå? I begynnelsen fokuserte vi… Vi hadde to måter.

Vi kunne enten prøve å implementere det i hele organisasjonen og få det til å funke overalt, eller så hadde vi god erfaring med å bygge det i det små og eksperimentere litt i et eller annet. I begynnelsen eksperimenterte vi i et team. Vi begynte å få læring, feiler, vi gjorde oss noen erfaringer og fikk noen suksess underveis. Men klart, det fungerte innen i teamet, men med en gang vi bevegde oss utenfor teamet, så møtte vi på alle. Det er ingen andre der som gjorde målstyrt, eller som var med de samme målene. Så da møtte vi på en måte motstand. Det hyggelige nå er å se at det lille eksperimentet ga frukter, og at i dag er OKR en del av de aller fleste teamene vi har i sparebanken, både i produktteamet, avdelingsteamet og oppvareorganisasjonen.

Så det har på en måte fått ofte å vokse seg frem nå. Jeg kan skyte inn at selv om vi startet med dette i oversiktsteamet vårt, hvor vi tilfeldigvis er alle vi tre som er her nå, så hadde jo sparebankjentutvikling og produktutviklingsstrategi på plass fra toppen. Så når vi skulle jobbe med de her OKR-ene våre, så hang jo vi opp våre mål inn i den. Hvis det ga noe mening. Bare for å si litt om hvordan vi kunne få dette å henge seg. Vi gjorde jo et ærlig forsøk på å henge det sammen. og henge opp målene våre inn mot den produktutviklingslokalsyn,- som vi og Thomas har vært med og jobbet med. Jeg vet ikke om det stemmer med hvordan dere tenker,- men jeg føler veldig at det med OKR var på en måte å ta det som fantes på toppen- og operasjonalisere det på en eller annen måte på vårt nivå.

Vi hadde ikke noen metode for det. Vi erstatter på ingen måte noe. Vi innførte noe vi trengte,- som kunne ta disse fine målbildene og strategiene ned til noe- som teamet kunne forstå og faktisk jobbe med. Veldig bra. Da har jeg notert meg nok rundt det her med mantraet fra Daniel Pink,- rundt hva som motiverer kunnskapsarbeidere. Rundt motivasjon og mestring. Og hva ble det siste? Purpose.

Den her purpose-biten, det hjelper til veldig der. Det blir lettere å se den linken- mellom det som er de overordnede målene om produktstrategien,- eller hva vi kaller det for selskapet, og ned til det du jobber med i ditt team. Da får du en mer sånn… Jeg har ofte følt at det har vært en gap tidligere. Det gapet er ferdig med å tettes. Jeg føler at det har blitt mye bedre med denne OKR-metoden. Spennende.

Et spørsmål som er en tenkelig poeng er at med OKR- så skifter du fokus på bort fra oppgaver, milepæler og leveranser- til effekt eller kundeverdi. Jeg tror vi alle er enige om at det er veldig riktig og fint. Utfordringen med det er at du kan enda opp med å ha gjort og gjøre veldig mye- som ikke skaper effekt eller kundeverdi. Det kan bli tydelig på at en del av de tingene vi har lagt mye tid og energi- og kanskje vår sjæle i, faktisk ikke var riktig. Det er kanskje noe man kan være bevisst over, at det kan være- følelsesmessig litt tøft. Da kan man kanskje endre mindset på hvordan man ser på både tiden sin- og jobben man gjør, at det kanskje er andre ting som er viktige- enn antall linjer, kode, antall features, antall møter eller antall e-mail- eller hva man nå måler sin effektivitet og dag i for enhet. Har du en opplevelse rundt det? Mindshiftskifte og kanskje den røffa virkelighetsendringen- du har for deg, Kjære? Jeg begynte å tenke litt på det vi snakket om innledningsvis, om at vi allerede- hadde vært på en rese over mot hypotesedrev utvikling og fokus på outcome.

Som du nevnte også, hvis vi ikke hadde hatt den oppvarmingen- i et par-tre år rundt det her, at vi faktisk har trent oss på det, så hadde- dere sannsynligvis ikke fått det helt opp. Jeg vil slå et slag igjen for den rytmen og refleksjonen som er bygget inn- i metodikken, hvor vi som følger det kvartalsvis har flere sjekkepunkter- hvor vi tar oss veldig god tid til å snakke om hvorfor vi eventuelt lykkes. Er vi på rett vei? Trenger vi å justere litt på målene våre? Trenger vi å heve barn, eller trenger vi kanskje å senke den? Den innebygde læringen og tiden til refleksjon har jeg veldig sannsynlig for. Så tror jeg kanskje noe litt akkurat til den overgangen- der du går fra tydelig oppgave, der det er en slags tank om at nå vet vi- hva som blir gjort, til å på en måte bli målstyrt, der vi er litt sånn- ja, vi er usikre på hva vi skal gjøre, men vi har noen veldig tydelige mål- og ambisjoner som vi skal jobbe mot. Så tror jeg kanskje både i den overgangsfasen der du innfører en sånn metodikk,- men også gjerne på sikt at du er nødt til å finne en balansegang- mellom det å være veldig tydelig på hva målene skal oppnå,- men samtidig kunne klare å kommunisere til omverdenen- hva slags hypoteser du har tenkt å ta tak i. Sånn at du får en balanse mellom mål og de tingene du tror du skal løse i kvartalet,- sånn at alle stakeholders, alle interessenter, alle produktteamene- jobber jo i den konteksten, så det å være tydelig på at her er målene våre- og her er hvordan vi tror vi skal angripe deg i kvartal 1. Så du får et litt mer, jeg kaller det igjen et smidig veikart- der du på en måte ikke nødvendigvis har veldig fokus på leveransene,- men mer hypotesene som du skal utforske.

På den måten kan du kanskje ta vekk litt av den smertefulle overgangen- med at du klarer å lage en bro mellom dette og vite nøyaktig hva som skjer- til å på en måte få en sånn, ja, dette er de tingene vi skal angripe- og her er målen vi skal åpne. Veldig spennende. Det er et eller annet med OKR, som er så ekstremt smittsomt. Det tok ikke lang tid før jeg og Martha hadde personlige OKR. Jeg hadde OKR-tramler for familien min. Jeg satt og sjekket ut ungene på Objectives og Key Results i forhold til treningsoppnåelse. Du blir dratt inn i en spære, der alt blir nesten et strektmål, og alt skal være ambisiøst. Det er smittsomt og merklig, både på privaten og i organisasjonen.

Det tok flere tid til bruk, men det sprer seg igjen. Jeg har den tramlet på veggen ennå. Vi har en felles demo, hvor vi normalt sett presenterer funksjonalitet vi har laget for hverandre. Hver 14. dag. I starten av kvartalene har vi en av demoene dedikert til å gå gjennom målene som hvert enkelt team har satt seg. Det er litt mer praktisk hvordan vi gjør det som Tomas forklarte i stedet.

Vi har en gjennomgang der. Kjempebra. Jeg vet at dere har ventet på dette, og så har det gått gradvis bedre og bedre. Men jeg vet at det løste ikke alle problemer med å implementere OKRs spiderbook. Dere har etter hvert byttet gjøre litt endringer, men dere kan kanskje begynne med å fortelle litt om hva det ikke løste, og så kommer vi litt inn på hva dere måtte gjøre for å jobbe med det. Jeg kan kanskje ta litt om det. Det som skjedde var at kvartalet gikk fort, og vi hadde utrolig mye å gjøre.

Alt det vi gjorde kom litt i veien for målene våre. Vi opplevde på en måte at målene ikke ble en del av det vi jobbet med hver dag. På grunn av våre personlige OKRs hadde vi bestemt oss for å lese 25 bøker. Da kom vi over en bok som så til å adressere akkurat det vi var ute etter. Det er Christina Bodke, som har skrevet en genial liten bok som heter Radical Focus. Achieving your most important goals with objectives and key results. Den snakket litt til oss, den tittelen.

Jeg synes at det er den viktigste boken jeg har lest i min karriere, for den angriper akkurat det. Jeg synes det er litt vanskelig å forklare den, for jeg sliter til og med når jeg har en powerpoint. Hun tegner opp en helt genial måte å sette opp en table på, eller et team dashboard, hvis man kan kalle det det. Hun introduserer to møter for å følge opp. Det viktigste den introduserer er kanskje dette Monday Commitment-møtet, hvor du begynner å gå gjennom … Alle har vel hatt tablemøter, og man er veldig oppgavefokusert, og alle forteller hva de har gjort og hva de skal gjøre. Men denne tar veldig utgangspunkt i målene.

Du begynner med å gå gjennom OKR og setter commitments for uka. Plutselig må teamet kommitte seg til hverandre. Hva skal vi gjøre denne uka for å jobbe mot målene våre? Det endret helt dynamikken i de møtene. Det ble ikke rapporteringsmøter, eller fortelle hva man skal gjøre. Det ble veldig fokus på målene. Så var det også Friday Wins-møte, som rammet inn uken litt, hvor man feirer det man har fått til denne uka. Det var veldig forløsende for oss.

Også dette med helsemålninger. Thomas, kanskje du kan ta den? Det som gjorde det så bra, var at vi fikk en ekstremt stark kobling mellom målene våre for kvartalet og det vi skulle tenke hver tid igjen. Det fanns nesten ikke oppgave som ikke var koblet til målet lenger. Den tabla hjelper oss å snu opp og ned på problemstillingen vi satt i, der vi gjorde masse ting som ikke var koblet til målet. Det fantes ikke noe annet enn målen i seg selv. Min erfaring med statusmøter er en langtekkelig rekke med er det noe nytt på det punktet her? Nei, det er ingenting nytt på det punktet her. Nå går vi videre til neste mann.

Er det noe nytt status på det punktet her? Nei, her er det ingen ny status. I stedet for å rapportere på der vi er til, hva er det vi faktisk gjør den uka? Det som jeg likte veldig godt fra et produktperspektiv og produktlederperspektiv, er at disse møtene å starte med, det var 15 minutter, du stilte opp hele tiden hver dag, hva gjør vi den uka her? Det er ikke en produktleder som står foran den tablået og delegerer ut tiltak og oppgave til teamet. Det er teamet som forteller hva de har tenkt å gjøre for å løse oppgaven for å nå målet. Det er også noe du fullstendig opp med på den klassiske, hvem er det som løser oppgaven på en god måte. Så det var ekstremt, du får en enorm kraft da, når det er teamet som sier det er målet der, da kan jeg gjøre det her. Disse møtene var en åpenbaring i forhold til dette ekstreme fokus på mål, og så hjelper det å rydde opp i det som vi snakket om, at alt er ikke et strekkmål. Det er ikke sånn at noen ting er knyttet til bare en helse ting oppå deg og fungerer sånn som det skal.

Jeg tror her er det kanskje en idrettsanalogi nærliggende, at hvis jeg som sportsutøver, jeg kan gjerne strekke meg mot å nå et ekstremt mål, om det er et VM-guld eller verdensrekord, og så videre. Men for å kunne strekke meg, så må jeg først og fremst være frisk. Kroppen må fungere, helsa må være i orden, og så videre. Det er ekstremt viktig å ivareta en produktdimensjon, du kan ikke være 200% frisk. Enten så er du frisk, eller så er du ikke. Det er noen andre metodikker der. Så det at vi fikk opp den tavla som viste at her er målene våre, her er det vi er nøye til å nå de målene, men samtidig er det målingen vi er nødt til å oppstå.

De kan ikke være røde, de må være grønne. Og hvis de er røde, så er vi nødt til å ta tak i dem. Så vi fikk ryddet vekk dette at alt er ikke et strekkmål, men av og til må du sørge for å ta helsa. Og helsa i denne sammenhengen, det er jo at teamet fungerer sånn som det skal, at vi har leveret kode på en god måte, at alle aspektene rundt oss fungerer godt som et team. Man må se denne bildet for å forstå dette. Det er en genial måte å tegne opp tavla på. Boken er jo bare en liten fortelling om et t-selskap, et selskap som skal starte å selge t, et grunnlig selskap.

Og så er det en som bare tegner opp dette på en serviett, mer eller mindre. Men den må du bare gå og søke opp. Radical focus. Det skal vi gjøre, så kan vi sikkert finne en bilde av den, og så legger vi den inn i beskrivelsen, sikkert. Det er en liten historie rundt de her første måneder kommittementene som vi dro i gang, for de var en så stor forbedring fra alle statusmøter, stand-up’er og alt vi har hatt tidligere, at selve måneder kommittementmøte fikk jeg en høyk med plussnapper på den første retrunden som vi hadde etter at vi begynte å være her. Og at et fast møte har fått noe annet enn negative lapper på en retrunde. Det har jo aldri skjedd før i livet.

Da herre her sprang opp og tok et bilde av den her plussen med de lappene rundt, så det bildet har vi fortsatt, for det var bare helt vilt, faktisk. Ja, da kunne ikke jeg tro mine egne øyne når jeg utvikler. Vi der postet jo på LinkedIn dette her, og det var jo helt… Et statusmøte utviklere faktisk liker. Yes. Jeg har lyst til å utforske dette her litt mer. Jeg tror det er veldig mange som sliter med OKR’er.

Alle setter de opp, alle synes det er super fancy, og så ligger det litt i skuffen frem til du skal ta det opp igjen. Dette er jo en kjempefin måte for folk å få nytte av det. Hvis dere kan fortelle litt mer om hvordan dere praktisk gjennomfører det. Angriper dere på key result nivå? Går dere på objectives nivå? Altså, hvordan er det dere tenker i et sånt møte? Jeg kan starte litt, Martha, så kan vi ta over. Objectives ligger over oss som en nordstjerne. Men det er klart at det er key results som er utgangspunktet for de aktivitetene vi har. Det er de målene vi må prøve å bevege.

Så de aktiviteter som kommer opp i det møtet er meint å påvirke deg. Flytter den stikken og kommer oss nærmere til objektivet. Også er jo key result en indikator på at vi er på rett vei. Men det har vi også erfart at du kan nå alle key resultene dine uten at objektivet flytter på. Så du har alle slags mulige lærlinger. Men det er key resultene som er utgangspunktet for aktiviteten på et arbeid. Det er kanskje en viktig poeng.

Du har jo utnyttet to lag av hypoteser her. Først har du en hypotese at den oppgaven du gjør skal bevege den key resulten. Og så har du en hypotese til at resultatet gjør at du kommer nærmere den objektiven. Det vet jeg ikke om alle er nødvendige, hvis jeg er helt klar over det. Det er mye på veien her som må treffes for at du skal treffes riktig etter hvert. De her oppgavene som vi jobber med, som vi er kommittet til på måneder i kommittements,- de er jo det tredje nivået. Du har målet, og så har du kjølesøkta. Og så er det faktisk der du endelig dukker opp de oppgavene du trenger å gjøre.

Og det var jo en av de forløsende faktorene. Vi hadde ingen plass å gjøre av inni dette rammeverket de faktisk oppgav. Men de fikk en veldig fin plass å bo da, når vi kom i gang med det her. Men har dette erstattet alt av tidligere sprintplanings- og liknende møter,- og at dere opererer nå på en ukes syklus, på en måte? Ja, det har egentlig det. Jeg prøvde å tenke litt gjennom her. Jeg føler at vi er på den tredje hovedgenerasjonen av utviklingsmetodikk nå. Vi startet kanskje med en tilpasset scrum, og så har vi vært gjennom en tilpasset kanvan.

Nå er det det her vi bruker, da. Det er egentlig det. Jeg må bare si at det finnes et fjernnivå her- hvor vi oppretter de helt konkrete kodeendringsoppgavene vi bruker. Det ender opp på det nivået til slutt. Vi har ikke tatt bort det. Men det overordnede rammeverket er det her vi bruker. Vi har ikke noen sprintplaning.

Det er måneder i kommitten, mens Friday wins og retro- og OKR-planlegging. Det er litt morsomt, den veien fra scrum til kanvan,- som blir veldig flytende, og hvor du bare jobber og jobber,- og uten noe som helst, på en måte, start og stopp. Så synes jeg på mange måter at dette er elementer av scrum igjen. Som vi kanskje mistet litt på veien, da. Med at ting blir rammet inn på en eller annen måte. Og den følelsen også av… Det er jo ingen som vil tilbake til der hvor vi gjorde en kjemperelease hvert kvartal,- og hadde hundreferdig produksjon.

Men jeg kan noen ganger kjenne på at jeg savner den følelsen av at- da var vi litt ferdige, og vi fikk til noe. Og den følte jeg kom litt tilbake med dette her. At nå rammer vi inn arbeidet på en måte,- som er ganske fornuftig, på en uke. Bare for å spørre et spørsmål, Mathis. Det betyr at de oppgavene dere har under en kommittemøte,- det dere bestemmer for å jobbe med, skal være mulig å gjøre ferdig på en uke? Ja, stort sett. Men det er også sånn at hver mandag morgen er det blankt der. Og det er et veldig viktig element,- for du har jo sannsynligvis lært noe forrige uke som gjør at det…

For ofte ble oppgavene bare stående veldig lenge. Men med denne metoden tar vi mye mer innover oss- at vi faktisk lærte noe forrige uke, og at nå begynner vi litt på nytt. Og kanskje er den oppgaven fra forrige uke jeg bare skrevet om litt,- basert på det man lærte, eller kanskje den er helt borte,- fordi man så at det var noe annet som var viktigere. Så den tar i mye større grad innover seg endringene. Spennende. Men for å prøve å oppsummere dette litt,- så er det jo en veldig spennende reise dere har vært ute på,- som egentlig har endret metodikken ganske konkret, praktisk. Dere har fortsatt kvartalsmessige OKR- som er på team- og selskapsnivå.

Dere nikker. Jeg tror dere må si ja, om dere er enige. Det er en medsittende på podcast. Man ser ikke at folk nikker. Det er på team-nivå, for kvartalsvis,- de produktutviklingsstrategiene våre, de er… Jeg har feil å si at de justeres hvert kvartal. Thomas, du vet mer om det.

Jeg tror det er en fin læring. Det er en balansegang. Jeg tror at på et eller annet nivå må du ha en annen kadens enn kvartalsvis. Når vi snakker om en overordnet produkt- eller selskapsstrategi,- så må den gjerne gå… Jeg tenker, hvorfor må den gå etter et år? Hvis det er overordnet mål som alle team skal bygge sine OKR på,- hvis det endrer seg hvert kvartal,- da får du en ekstrem kaos, tror jeg, i organisasjonen,- der toppmålene endrer seg, så skal alle målene endre seg. Du trenger på en måte, om det er en mission eller om det er et overordnet objektiv,- som står seg over en lenger tid enn kvartalet,- så alle team kan justere sine kvartalsvise OKR opp mot. På et eller annet nivå trenger du noe som er litt mer fast og har litt lengre tid. Om det er en strategi som er ett til tre år, eller…

Du trenger et fast holdepunkt som du kan lage kvartalsvis rytme på. Så det har dere som er en felles strategiretning- som lever litt relativt stabilt, på en måte? Ja. Så det er kvartalsvis åklagere per team på det. Har de åklagerne damnet selv, eller hvordan fungerer det? Jeg har et stort eierskap til at teamet eier målene. Det er ekstremt viktig, både i forhold til motivasjon og engasjement. Og når du setter målene selv, er du mer ambisjøs på dine egne vegne- enn hvis noen andre setter deg for seg. Marte var litt inne på at teamet utfordrer meg på mer ambisjøse mål- enn jeg vil ha satt for teamet.

Det er noe i den mekanismen som jeg tror er veldig verdifullt. Jeg vil ikke gå så langt som å si at det er et suksesskriterium. Jeg tror det er helt essensielt at teamene setter de her målene selv. Og du treffer så godt, både på autonomi og den her purpose-biten- som vi snakket om innleggsvis, med det her. Du får fram en kraft som jeg tror er veldig krevende å skape- hvis du lar være eller bare gir noen målene her jobben er her. Over teammålet vil det være forretningsmessig i KPI. Om det er vekst, churn eller nye kunder.

Men det er basert på forretningsmessig. Teamet kan danne sin virkelighet, sine strekkmål og sine objektiver- som til slutt skal påvirke disse overordnet målene. Martha arresterer meg alltid på dette, og blir sikkert provosert. Men i det vi gikk over til den målstyringen vi hadde kommet med,- var det sånn at det forsvant backloggen. Det var ingen som satt lenger og pussa på en liste med oppgaver- som vi flytta litt opp i kolonnene og så videre. Du var så ekstremt fokus på hva vi egentlig skal oppnå- og hva vi gjør her og nå for å flytte på det målet. Så det å ha en skuffe av tenkte oppgav og tiltak…

Nå setter det på spissen, og Martha blir provisert. Men jeg husker at før hadde vi en backloggrooming-møte. Vi satt ned og løfte frem en liste, kjelte litt med den og flytta litt på ting. Så var vi ferdige. Det tok en time. Vi har ikke den slags møter lenger. Vi har fremdeles gode diskusjoner om riktige aktiviteter og tiltak.

Men hvis det ikke er aktuelt å løse innenfor innehverandre en kvartal,- så sitter vi ikke med å ta vare på det i tilfellet jeg skal dykke opp- som et godt initiativ litt lenger ned i veien. Det er et godt poeng. Men jeg vet ikke om det kom helt tydelig nok frem i sted. Men det er veldig, veldig viktig det der- som Kristina Vodko også introduserte, disse helsemålingene- som er enten røde eller grønne. Det er der man kanskje ivaretar den kundeopplevelsen- som du har ansvar for. For vi er jo et team som har ansvar fra bygget til grav over et eller annet domene. Så der er det på en måte at du må ta vare på alt det du har ansvar for.

Både kundeopplevelsen, at teamet har det bra og at koden har god kvalitet. Hvis det lyser rødt der, vil vi også ha måndekommittementsaktiviteter- som adresserer det. Det var veldig viktig for teamet å kunne skille målene og strekkmålene- fra det å bare ta vare på det vi har ansvar for. Som vi bruker sikkert 50 prosent av tiden vår på forvaltning, egentlig. Det er noe som viser det utrolige fokuset du kan oppnå med OKR-metoden. For det er jo faktisk sånn at det har blitt et ekstremt fokus- på de her overordnede målene og kilsøktene som vi har satt oss. At vi har vært nødt til å ta oss selv i nakken for ikke å bli for fokusert.

For å ta vare på det som Marte pratet om, kan være noe så enkelt som å få på plass- noen nye versjoner av noen bibliotek vi bruker, for eksempel. De oppgavene der, for at de faktisk skal bli gjort, ser vi at det er utrolig viktig- å også ta dem inn i måndekommittementsen, som Marte nevnte nå. Det er et begrep som sier at du bør ikke løpe av med skoene. Det er jo litt det her med at du må balansere deg, strekke deg mot et mål, men samtidig… Du går så fort frem at du må gå fra det du har bygd- og strekke deg så langt at du blir strekket for tynt. Balansen mellom det og å strekke seg samtidig,- så du holder helsen både på produkt, team og prosess, er ekstremt viktig. Kjempebra. Med de veldig kloke ordene der,- så tenker jeg kanskje vi runder av og hopper inn på de fem siste spørsmålene- om jeg ikke får noen sterkere protester.

Er du enig? Jeg er enig. Jeg skulle akkurat klare å skjøtte på samme måte med de kloke ordene. Kjempebra. Hva vil du fortale 20 år gamle deg, Thomas? Så kan du se om du kan følge opp med noen nye kloke ord. Det er tøft å presse. Jeg er ikke kjent for kloke ord,- men for den 7 år gamle meg, hvis jeg tenker på den eldre versjonen av meg som jeg er nå,- så tenker jeg at det er et par ting jeg virkelig setter pris på- og har lært meg å være sett ekstremt stort. Det er egentlig andre mennesker.

Det å være nysgjerrig og åpne,- det å få bygge ting i fellesskap, lære av andre. Den verdien har bare blitt sterkere og sterkere for meg i mine eldre dager. Min 20 år gamle versjon, han visste nok litt best selv. Han var litt mer ekspert-typen som hadde kontroll og vett på alt. Hvis jeg skulle gjette et råd til 20 år gamle meg,- så ville jeg vært i den retningen. Åpne opp, lære, være nysgjerrig,- engasjert og oppmerksom. Problemet med en sånn tilnærming er at 20 år gamle meg- hadde aldri hørt på 45 år gamle meg.

Det strider jeg over. Det er en catch 22 i den setningen. Men ja, jeg hadde prøvd å nå fram til akkurat det perspektivet. Kult. Neste spørsmål kan gå til deg, Marte, hvis du har lyst. Ellers kan du sende ballen videre. Hva mener du? Kjenner du deg til en god leder? Det vil jeg svare på.

Det er gøy. Jeg tenker at en god leder får frem det beste i folk,- har en ordentlig indre tro på at folk har lyst til- og evner å gjøre en god jobb- hvis vi gir dem de riktige rammebetingelsene- og coacher dem der de trengs å coaches. Veldig bra. Jeg kan skyte inn at Vidar har svart på disse fem spørsmålene en gang før. Nå er det noen som er nysgjerrig på hva Vidar har å si,- så det er mulig å grave frem en av de gamle episodene. Det er bare litt tips på siden. Takk skal du ha.

Jeg synes at Vidar bør svare på neste spørsmål. Jeg tenkte kanskje alle kunne få svare litt på neste. Spørsmålet er jo hva dere vil gi som tips- til de som ønsker å etablere en mer smidig kultur. Så kan det kanskje komme noen golden nuggets? Jeg begynner med deg, for det var faktisk det eneste jeg ikke svarte på sist. Så det passer bra. Da kan jeg prøve å svare på det. Supert! Nei, nå…

Dette blir jo… Det er jo et utrolig stort spørsmål, så vi får bare begynne i en ende. Jeg noterte at jeg får tak i noen som har gjort det før. Det tror jeg jeg ville ha begynt med. Å finne noen som har erfaring med dette. Og så tror jeg det er viktig å begynne enkelt. Prøv å finne en del av organisasjonen eller et initiativ- som kan passe til å kjøre en pilot.

Hva kan det være? En hypotese der vil være- at det kan være lurt å finne et team med en oppgave- som kan løses mest mulig i et time. For å gjøre det så enkelt som mulig. Prøv å finne et område i organisasjonen- hvor du klarer å få gjennomført en pilot uten for mye avhengighet av det. Det siste jeg har notert er at om mulig, få en sponsor i ledelsen. Det er alltid fint å ha. Gode tips. Veldig gode, konkrete tips.

Thomas eller Martha, har dere noe dere vil tilføye? Jeg brenner litt for dette som vi sliter litt med å ha et godt norsk uttrykk for. Det som Google kalte psykologisk trygghet. Jeg tror det er veldig viktig å prøve å skape et klima- hvor folk har lave skuldre over de tør å være seg selv. Hvor det er greit å foreslå noe som er litt utenfor boksen- og skape et trygt læringsmiljø. Veldig bra. Veldig viktig. Hvis jeg skal si noe på toppen av disse kloke visdom begrepene, så tenker jeg at…

Jeg liker å se på det nesten sånn at vi driver… Dette drar litt langt, men jeg liker å tenke at vi driver organisasjonsutvikling- nesten på samme måte som vi driver produktutvikling. Det å tørre å tenke stort og starte smått, og eksperimentere med ting som kan funke og få læring, og så skape noen suksess gjorde ganske tidlig. Luftstøtte er aldri feil, men det å begynne å eksperimentere og tørre egentlig. Har du tillit og trygghet i et team, så tror jeg terskelen for å eksperimentere og utforske er mye større. Jeg husker når vi startet med Monday Commitment, så gikk det varmt i tekstmeldingene når vi las denne boka. Det var liksom det her må vi gjøre, og mandagen etter så stod vi der syv om morgenen og tegnet opp den tabla på veggen, og møtte teamet, det her skal vi gjøre i dag, nå skal vi prøve det her. Så det var så rett og slett tørre å teste ut og lære, ikke være så redd for å feile.

Spennende, bra. Vi har vært inne på temaet litt og snakket om rekord fokus, men har dere noen andre bøker eller podcaster dere ønsker å anbefale? Det må jo være Marty Kagan, Inspired og Empowered, burde jo alle som driver med produktutvikling lese. Blitt tipset om de før, så det er gode tips. Fantastisk, ja. Marty Kagan har jo også, jeg tror han har ikke kommet så langt i Empowered enda, men jeg synes jeg har hørt at han drar frem henne, Kristina Vodke, som en lederprofil i denne boken. Jeg tror jeg vil gjerne slå et slag for, kanskje et bok som jeg føler går litt under radaren, men som har gitt meg ekstremt mye, og det er boka Trillion Dollar Coach, som handler om Bill Campbell, som har vel fått gjerne nickname The Coach of Silicon Valley, men han var jo den gamle collegefotballtreneren som endte opp som coach for ledergrupper både til Google og Apple og alle de store tech selskapene, og hadde en væremåte og en måte å tenke produkt, team og ledelse på som er, mildt sagt, inspirerende. Så hvis du skal lese og bli inspirert av en person med starke integriteter og holdninger, så tenker jeg å lese historien om Bill Campbell, som hadde bare ett spørsmål til alle sine nye ansatte.

Are you coachable? Spennende. Kult. Videre, har du noen boktips du vil supplere med, eller skal vi bare henvise til arkivet? Jeg kan nevne en bok som er litt annerledes, som jeg synes var fin å lese, noe i sommer gitt korona og hjemmekontor i situasjonen og alt. Det er The Year Without Pants, som er historien om World Press. Den boka er fra 2013-2014, men World Press er et firma som var grunnleggende distribuert. Så det var veldig spennende å lese deres rese og hvordan de egentlig gjorde det. De hadde et kontor, men det var de andre.

De som jobbet der var fra starten spredt over hele USA, og etter hvert også verden. Kult. Spennende. Morsomt. I dag har jeg faktisk blitt litt kritisert. Jeg har vært på HR Norge og spilt inn digitalkonferanse. Så jeg har faktisk dress på meg i dag.

Så jeg sitter faktisk i dressbukser nå. Så jeg har levert et tredelt buksliv. Jeg har hatt dressbukser, og normalt har jeg treningsbukser. Og så holder vi på å bygge vennen etter jobb, så da har jeg snekkerarbeidsbukser. Så jeg har et tredjelt buksliv. Så det er ikke buksløst liv, utan det er tre ulike buksers liv. Gud, hvis man har lyst til å høre mer om reisen deres, eller komme i kontakt med dere, hvordan gjør man da? Eller hva gjør man da? LinkedIn er kanskje det enkleste.

Ja, det funker fint. Men dere er flinke på både blogget og å holde presentasjoner. Stemmer ikke det? Ja, vi reiser rundt til de som vil ha besøk. Ja, og vi har også den historien med den reisen fra målstyring til å gjøre dette til en del av det daglige arbeidet, har vi også skrevet i bloggformat under det som har blitt definert som et clickbait, ikke noe jævla statusmøte, som er også å finne på Medium-bloggen. Ja, det er mye bra på Medium-bloggen til sparebankenutvikling. Det må vi reklamere. så kan vi linke til det innlegget oss og Tomas. Det er morsomt.

Gud, så med det så tenker jeg at vi er i mål. Og takk så hemskt mye for at dere har lyst til å komme og fortelle denne spennende historien for både oss og lyttene våre. Så med det så tenker jeg at vi sier ha det bra, og takk for nå. Ha det. Ha det bra. Ha det bra. Ha det.

Tusen takk for at du lyttet på denne episoden av Smil på den. Dersom du likte det du hørte, så abonner på Smil på den da vel. Da får du masse mer av denne type innhold i feriehjemtiden. Dersom du har lyst til å støtte Smil på den fremover, så gå gjerne inn på linken under og ta kurset vårt. Du kan også så klart bruke noen av linkene under til bøkene som gjestene våre anbefaler. Det er affiliate links, og det betyr at Smil på den får en liten krone når du kjøper en bok, men du betaler så klart ikke en krone mer når du handler. Så med det så ønsker jeg deg en fortsatt fantastisk dag eller kveld, hvor end det er du befinner deg i denne store, hvide, vakre verden.

Ha det bra.